横向一体化战略

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1、横向一体化战略横向一体化战略(Horizontal integration strategy)目录隐藏1横向一体化战略概述2横向一体化战略适用准则3横向一体化战略的优缺点4横向一体化战略适用准则5横向一体化战略的典范o5.1案例一：法国电信横向一体化战略o5.2案例二：美国WCI公司的横向一体化战略o5.3案例三：海尔集团的横向一体化战略横向一体化战略概述企业增长在战略上可分为一体化扩张和多样化扩张。一体化扩张又可分为横向一体化（水平 一体化）和纵向一体化（垂直一体化）。横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场 地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同

2、行业企业进行联合的一种战略。 实质是资本在 同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。国际化经营是 横向一体化的一种形式.编辑横向一体化战略适用准则规模的扩大可以提供很大的竞争优势时；企业具有成功管理更大规模企业所需要的资金和人才竞争者经营不善而发展缓慢或停滞。以上准则不是绝对的，应灵活运用，观察研究现实中的战略案例，有助于有效运用相关战略。 前向一体化战略在许多行业均有应用，比如IT行业、家电行业、汽车行业，渠道往往成为决定 制造企业命运的重要力量，加强对渠道的控制，建立自己掌控的营销系统，成为许多企业成功的 重要因素。编辑横向一体化战略的优缺点采用横向一体化战

3、略，企业可以有效地实现规模经济，快速获得互补性的资源和能力。此外， 通过收购或合作的方式，企业可以有效地建立与客户之间的固定关系，遏制竞争对手的扩张意 图，维持自身的竞争地位和竞争优势。不过，横向一体化战略也存在一定的风险，如过度扩张所产生的巨大生产能力对市场需求规 模和企业销售能力都提出了较高的要求；同时，在某些横向一体化战略如合作战略中，还存在技 术扩散的风险；此外，组织上的障碍也是横向一体化战略所面临的风险之一，如“大企业病”、并 购中存在的文化不融合现象等。编辑横向一体化战略适用准则规模的扩大可以提供很大的竞争优势时； 企业具有成功管理更大规模企业所需要的资金和人才； 竞争者经营不善而

4、发展缓慢或停滞。以上准则不是绝对的，应灵活运用，观察研究现实中的战略案例，有助于有效运用相关战略。 前向一体化战略在许多行业均有应用，比如IT行业、家电行业、汽车行业，渠道往往成为决定 制造企业命运的重要力量，加强对渠道的控制，建立自己掌控的营销系统，成为许多企业成功的 重要因素。编辑横向一体化战略的典范通过横向一体化战略，可以有效地扩大规模，实现规模经济、削减竞争对手等目的，从而提 高企业在市场上的竞争地位，实现企业的迅速发展。编辑案例一：法国电信横向一体化战略例一、法国电信是横向一体化战略的典范，不断通过兼并和控股等方式开拓和扩大市场。 其中最引人注目的是于2000年斥资432亿欧元收购了

5、英国第三大移动运营商Orange公司的全 部股票，并把自己原来的移动电话业务归并于 Orange 品牌下，成为仅次于英国 Vodafone 公司 的欧洲第二大移动通信公司。成功收购 Orange 也给了法国电信一个重新整合其全球移动通信业务的机会，也大大提高了 Orange在英国之外的形象，使Orange上升为一个具有国际影响力的移动公司。该公司的全球 移动网络覆盖率已经能够与Vodafone和T-Mobile相抗衡。同时，法国电信将Orange作为其在 全球移动市场树立的一个国际品牌，通过它大力发展自己在全球的移动业务。法国电信收购 Orange看重的就是其品牌，它不仅在其拓展全球移动通信业

6、务时使用了 Orange这一商标品 牌，而且其国内移动运营公司Itineris也继续采用Orange这一牌子，尽管当时Itineris公司在法 国国内移动通信市场已经占 48%的份额，远远领先其竞争对手。实践证明法国电信的举措是成 功的，Orange目前在世界各个主要市场都占据着很强的竞争位置。除此之外，法国电信在1999年购买了西班牙互联网接入提供商CTVJet参股当地的CATV 公司MSC(Madrid Sistemde Cable)，并占其资本的10%； 1999年7月收购了西班牙电信运 营商Catalana； 2000年1月以38亿美元收购GlobalOne； 2000年12月以35亿

7、美元购买美 国 Equant 公司 54的股份。编辑案例二：美国WCI公司的横向一体化战略例二、美国WCI公司在20世纪60年代末曾制定了在冰箱和冰柜市场上进行横向一体化 的长期战略，公司先后于1971年收购了弗兰克林电器公司； 1 972年收购了西屋自动空气阀公 司的冰箱部； 1978年买下了美国汽车公司的电器部； 1979年兼并了通用汽车公司的电冰箱部。 可以说， WCI 公司之所以能够在短短10年内实现迅速的规模扩张，主要得益于其横向一体化战 略。编辑案例三：海尔集团的横向一体化战略案例：从1991 年起，海尔先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等 10 多家大中型企

8、业，集团资产从几千万元迅速增长至39亿元，成为中国第一家家电特大型企业。 其中，海尔内部认为购并红星是所有购并中最成功，所以这里的案例分析主要以它为对象，并在 部分内容涉及海尔对顺德爱德的购并和整合。 1995年7月4日，青岛红星电器股份有限公司 整体划归海尔集团后，更名为青岛海尔洗衣机有限总公司，从而使它成为海尔梅洛尼洗衣机有限 公司之后海尔集团下属的第二个洗衣机子公司。其后，采取了一系列整合活动，海尔自己将之称 为“以企业文化激活休克鱼”。这里有些数据还是比较有说服力的。红星被购并后第三个月里(1995 年 9 月)，就盈利 2 万元，10 月盈利 7.6 万元，11 月盈利 10 多万元

9、，12 月一个月盈利 150 多 万元，企业出现了越来越好的发展态势。据国家权威部门统计，该公司洗衣机销量，已从 1995 年 7 月份的全国第 7 位上升为 1995 年底的第 5 位；全国市场占有率增长 3.7% 。截止到 12 月 底，该公司1995年出口洗衣机 8.2 万台，创汇1230 万美元，位居全国洗衣机行业首位。顺德 爱德的情况也比较好，在 1996年7月时，原公司已经完全停产。从 1997年5月28日，顺德 海尔电器有限公司正式挂牌成立，到 1997年底完成产量 10万台，实现利润260 万元。案例分析：并购可以理解为兼并(Merger)与收购(Acquisition)，通常

10、意义上二者之间没有严格个意 义区别。从兼并的狭义角度考察，兼并与收购这两个概念还是有区别的。其主要区别在于，前者指一个企业与其他企业合为一体，而后者则并非合为一体，仅仅是一 方对另一方居于控制地位而已。兼并相当于我国公司法中的“吸收合并”。但从兼并的广义角 度考察，收购也可以被看作是广义兼并行为的一种，并且学术界和实业界都习惯于将兼并与收购 合在一起作为一个固定的词组来使用，简称为并购，英文缩写为M&A，泛指在市场经济条件下 企业通过产权交易获得其他企业的产权，并以控制其他企业为目的的经济行为。并购不一定导致 目标企业独立法人地位的消失，但必然导致并购企业对目标企业的控制。并购按并购前企业间的

11、 市场关系，可分成三类形式：横向并购(水平并购)：并购企业的双方或多方原属同一产业，生 产同类产品，常与企业的横向一体化战略相联系；纵向并购(垂直并购)：并购企业的双方或多 方之间有原材料生产、供应和加工及销售的关系，分处于生产和流通过程的不同阶段。它是大企 业实施纵向一体化战略、建立垂直控制体系的基本手段；混合并购：同时发生横向并购和纵向并 购，或并购双方或多方是属于没有关联关系产业的企业，通常发生在某一产业的企业试图进入利 润率较高的另一产业时，常与企业的混合一体化战略相联系。很显然，海尔的并购行为属于横向 并购。企业横向并购通常由于以下几个原因：( 1)经营协同效应。即通过企业并购活动，

12、有利于实现企业一体化经营的 协同效应。所谓 协同效应是指并购后企业的总体效益超过原来独立企业的效益之和，即“1+1 2”。并购对企业 效率的最明显作用，表现为规模经济效益的取得，包括工厂规模经济和企业规模经济两个层次。(2) 企业发展动机。并购往往比通过内部投资新建方式能更有效地扩大生产能力。因为并 购可能会降低进入新行业、新市场的壁垒；或是降低了企业发展的风险和成本；也可能取得经验 成本曲线效应。(3) 市场份额效应。通过并购，企业的市场份额扩大，对市场的控制能力增强，可以使企 业获得某种形式的垄断，它能给企业带来垄断利润和竞争优势。横向购并后的一项重要工作就是对被兼并企业各方面的整合，这也

13、是很多购并失败案例的共 同点。也就是说，在整合不成功的情况下，往往不能够达到上述的这些目标。下面，我们将具体分析海尔如何通过横向购并获得这些效应的。从业务角度看，这是一个比 较好的购并：在同一个行业、地域，同时在产品线上有互补性。海尔 70 多万台的滚筒为主，产品结构比较单一，要想扩大自己在洗衣机市场的份额，就必 须调整产品结构，扩大生产能力。而红星电器则属于张瑞敏所说的“休克鱼”硬件良好，软件 （管理）欠缺。它曾是国内最早最大的双桶洗衣机生产企业，但海尔没有直接奔着产品线而去， 而是注意做一些基础性、引导性的工作。这就是海尔能够胜人一筹的地方，可以说抓住了整合的 关键所在。这些是海尔获得经营

14、协同的重要基础，同时，购并后的整合是获得经营协同的关键所 在。其中，海尔对红星的愿景与战略整合为协同提供了导向，在运行机制和社会资本方面创建方 面整合也为横向合并提供的支持。（1）愿景与战略协同是横向一体化的导向海尔不断在红星电器的管理人员和普通员工之中宣讲其愿景，即海尔的企业精神：“敬业报 国，追求卓越”。海尔常务副总杨绵绵，这位一直抓管理抓质量的海尔高层领导，讲述了海尔强 调个人职责，追求最高质量信誉及实行岗位责任制。她讲述了只有通过公开竞争才能让他们生存 下去，并强调工人们不应该由于红星衰落而受到指责，管理人员要负至少 80%的责任。也许， 有些人不以为然，认为是说说而已，但是业界评价却

15、非常认同。考虑到当时海尔的发展状况 发展迅速，雄心勃勃，而红星每况愈下，几近停产，以及它们身处同一行业的条件，采取同化型， 即以自己的战略来统领红星是自然而然的选择。那么，海尔的战略是什么呢？在 1995 年8 月， 张瑞敏亲自概括了海尔洗衣机战略的几个要点：以市场为中心，海尔洗衣机应销售信誉，而不是廉价品，采取的每个步骤均要以客户需求 为导向。降低成本提高收入，产出最大化投入最小化。每个人必须制定切实的计划和明确的目标，在 23 年中朝着将海尔洗衣机建成中国洗 衣机第一制造商的总目标奋斗。在这一战略的引导下，海尔很快就确定了整合的计划，即整 合的价值创造规划。在这个规划中，显然整合焦点有两个

16、：市场营销和成本压缩。将市场营销和成本压缩作为整 合焦点，并不意味着直接派人接管，或者仅仅针对该职能采取行动，海尔采取的是一个系统的整 合方案。购并之初，海尔集团总裁张瑞敏便确定一个思路，海尔的最大优势是无形资产，注入海 尔的企业文化，以此来统一企业思想，重铸企业灵魂，以无形资产去盘活有形资产，是最重要的 一着。因此，在购并宣布的次日，海尔集团副总裁杨绵绵首先率海尔企业文化、资产管理、规划 发展、资金调度和咨询认证五大中心的人员，开始贯彻和实施“企业文化先行”的战略。后来这种 方式成为一种模式，几乎在每一个购并后都是如此运作的。（2）产品市场组合整合这部分整合工作与下面的基本业务流程整合是潜在

17、协同的来源。首先是产品市场组合的调 整。红星原来的主导产品是双桶洗衣机，后与海尔集团的研究人员合作，第一个月就搞了 36 种 新产品样品，其中有后来成为市场畅销品牌的两个新产品：“小神童”和“小神泡”。其中也涉及市 场组合的调整，比如“小神童”这样的全自动洗衣机，过去单纯面向国际市场的全自动洗衣机，在 出口的同时投放国内市场。产品市场组合的调整，只是第一步，能不能被市场接受，实现其市 场价值，需要一些条件。流程的重组（主要是营销流程，并涉及基本业务流程）、营销组织结构 的调整、基本资源组合的支持、中间商与顾客的认同。在营销流程和营销组织结构上，因为海尔已经建立了非常完善的流程和结构，所以，红星

18、的 调整有一个很好的对接平台。至于基本资源组合，主要是其中的“人”。人可能还是那批人，重要 的是改变与其工作态度的营销理念和制度。红星原来的营销理念是比较消极被动的，看天吃饭。 海尔集团针对原红星厂营销人员在开拓市场方面的被动思想提出批评，指出“只有淡季思想，没 有淡季市场，越是淡季越应该做工作，越是淡季做工作越能收到效果”。因为过去，该公司营销 人员在夏季前后的洗衣机销售淡季，常常是呆在企业里轧帐囤积。为改变营销人员的旧观念、旧 习惯，公司临时筹措出差资金，发动营销人员在淡季走向全国各地市场，强大的“淡季攻势”，果 然使沉寂的洗衣机市场红火起来了。针对销售及分销队伍，整合负责人柴永森迅速采取

19、了行动。 为了起到震动销售人员而使其行动起来，他宣布他们的工资完全取决于自己的工作成效。这完全 断绝了他们“淡”、“旺”季思想。柴永森还通过宣传，传播海尔洗衣机销售人员如何展示其奉献精 神努力工作以及延长工作时间的事例（这些销售人员有的家中有病人或其他困难），柴永森重奖 他们并号召全体销售人员向他们学习。在与中间商的关系上，红星原来做的很差，重建碰到了很 多困难，但柴永森及其员工最终说服商家再给海尔洗衣机一次机会。作为对海尔承诺收回或修理 所有红星不良品的回报，批发商们同意还清他们前面的欠款，海尔的信誉再一次铺平了开拓市场 的道路。这与后面将要讨论的针对员工的整合，共同构成了以“利益相关者认同

20、”为焦点的经营协 同支持。成本压缩是另外一个整合焦点。海尔利用成熟的采购管理系统大幅度降低了红星的采购 成本。企业在划归后不久，通过引进海尔竞价模式，使每台海尔 5 公斤洗衣机的配套成本降低 15.3元，按每年 60万台产量计算，1年可降低成本近 1000万元。（3）运行机制的整合首先是管理高层的调整。事实上，可以说张瑞敏是整合的总负责人，提出整合的总体规划， 杨绵绵统领的各个部门对整合的支持作用也不容低估，但是，还必须有一个人作具体的执行工 作。海尔委派到红星担任具体执行者角色的是柴永森，他 1984 年毕业于上海机械学院。95 年 时他只有 32 岁，这位年轻的管理者思路敏锐，行动迅速，能

21、够准确地理解执行海尔决策层改变 红星面貌的战略布署。这是一个互补而高效的整合领导团队。这构成了以“领导”为焦点的支持逻 辑。其次是管理制度的调整，尤其是针对管理者的管理。海尔在其经营过程中形成了独具特色的 管理理念。比如80/20原则：企业里发生的任何一件过错，管理者都要承担80%的责任， “范 萍事件”是一个标志性的事件。在人才选拔上，变“相马”式的干部提拔制度为“赛马”式的竞争制 度。公开招聘、选拔一流人才，充实各部门干部岗位，仅销售部门即招聘了50 多位大专学历以 上的营销人员。此举较好地调动了干部的积极性。另外值得一提的是健全了质量保障体系，建立 了行之有效的奖罚制度，使产品走向市场有

22、了可靠保证。这些制度的变革即构成了以“管理系统” 为焦点的支持逻辑。员工抵制问题需要重点提出。在海尔的几个购并以及其他我们见到的很多案 例中，这个问题都很突出（整合黄山电子甚至发生暴力事件，即六*二”事件）。这是整合工作顺 利展开必需要解决的一个问题。员工抵制的消解是一个系统问题，需要借助利益契约和心理契约 的重构。利益契约重构的重点是“利益”。在这方面，消解员工抵制的一个“秘诀”就是，尽快取得 成果，为公司和员工个人迅速带来可见的业绩（收入）提升。前面提到的，柴永森在第一个月就 开发了 34 种产品，其中产生两个畅销品，并在购并之后的第三个月就扭亏为盈。在员工利益上， 因为原来基本上发不出工

23、资，所以购并之后尤其是整合初见效果之时收入有较大改善是很自然 的。最后是组织结构重组。撤销 34个处室，成立销售部，财务部，制造部，技术质量部，综合 部和科研所，实行“五部一所”管理。实际上是按海尔组织结构重组红星电器组织结构，并由集团 职能部门直线指挥。（ 4）社会资本的创建与整合这里涉及个体心理契约的重构、企业文化整合。这两者实际上是两个层面构成的有机机构： 个体的改变如果比较普遍的话，就表现为企业文化的变化。当然此间过程不是如此简单，因为涉 及复杂的人际互动。但不能否认，社会资本的创建与整合中真正的重心是员工个体的心理契约， 它的关键词是“认同”。我们往往可以看到，需要两种互有侧重和补充

24、的方式：以整合负责人为核 心的高层经理团队，以及专门的工作团队。而在海尔的案例中，这两点都非常突出，做的比较好。 前者除了有张瑞敏的个人魅力，杨绵绵的铁面无私之外，柴永森的作用也非常重要（他领导了对 红星和顺德爱德的整合），在案例描述中，经常能够看到他身先士卒的去做工作。海尔有着专门 的工作团队，通过培训、讲演等方式，来影响和矫正员工的价值观和行为方式。前面提到，在购 并红星第二天，杨绵绵就率领包括企业文化中心的团队来展开工作。而且，在调研中，我们发现 在海尔内部存在非常多的以矫正员工价值观和行为的方式，比如海尔报，而且很频繁。这里 的工作与在运行机制的整合中涉及员工抵制和利益契约重构的内容联合在一起，共同构成了以 “利益相关者的认同”为焦点的经营协同支持，它为整合的顺利开展提供了具有积极态度的人力基 础。做一个简单总结：最终良好的购并效果是海尔良好的整合工作的必然结果，所谓的“必然”并 不是海尔自己讲的“企业文化激活休克鱼”字面上那么简单，而是一个复杂的系统工程，在某些环 节出现错误就可能影响其他整合工作的展开，乃至整合效果的实现。作为反面的例证。海尔事实 上并不是如他所宣讲的所有的购并都取得了成功，比如对武汉希岛冰柜的购并。最后需要总结的 是，横向购并的一个重要原则抑制竞争性关系，谋求建立稳固的合作性关系。