绩效管理--绩效评价指标

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1、绩绩 效效 管管 理理(三三)管理学院人力资源管理系童勋管理学院人力资源管理系童勋E-mail:E-mail:第四节 绩效评价指标确实定一一 绩效评价指标的根本要求绩效评价指标的根本要求1 1、内涵明确清晰、内涵明确清晰 防止不同评价者对评价指标内容产生不同的理防止不同评价者对评价指标内容产生不同的理解解2 2、具有独立性、具有独立性 一定要有独立的内容，有独立的含义和界定一定要有独立的内容，有独立的含义和界定3 3、具有针对性、具有针对性 指标应针对某个特定的绩效目标，并反映出相指标应针对某个特定的绩效目标，并反映出相应的绩效标准应的绩效标准4 4、可测性、可测性 评价能够产生不同的评价结果

2、评价能够产生不同的评价结果二 绩效指标的分类一根据绩效评价的内容分：一根据绩效评价的内容分：工作业绩指标、工作能力指标、工作态度指标工作业绩指标、工作能力指标、工作态度指标1 1、工作业绩指标、工作业绩指标工作行为所产生的结果工作行为所产生的结果 指标可能表现为该职务的关键职责或一个阶段指标可能表现为该职务的关键职责或一个阶段性的工程，也可能是年度的综合业绩性的工程，也可能是年度的综合业绩2 2、工作能力指标、工作能力指标 工作能力的指标参加评价体系，才能使评价结工作能力的指标参加评价体系，才能使评价结果真正反映出员工的整体绩效果真正反映出员工的整体绩效3 3、工作态度指标、工作态度指标 工作

3、态度与工作能力在一定程度上共同决工作态度与工作能力在一定程度上共同决定了一名员工的实际工作业绩定了一名员工的实际工作业绩二从定量和定性的角度分二从定量和定性的角度分1 1、硬指标、硬指标以统计数据为根底，把统计数据作为以统计数据为根底，把统计数据作为主要评价信息，建立评价数学模型，以数学手段主要评价信息，建立评价数学模型，以数学手段求得评价结果，以数量表示评价结果的评价指标。求得评价结果，以数量表示评价结果的评价指标。优点：能够摆脱个人经历和主观意识的影响，优点：能够摆脱个人经历和主观意识的影响，客观性和可靠性较高，可借助计算机进展。客观性和可靠性较高，可借助计算机进展。缺点：当数据不够可靠，

4、或者评价指标难以缺点：当数据不够可靠，或者评价指标难以量化时，硬指标平衡结果就难以客观和准确了。量化时，硬指标平衡结果就难以客观和准确了。硬指标评价结果过程中缺少人的主观硬指标评价结果过程中缺少人的主观性对评价过程的影响性对评价过程的影响2 2、软指标、软指标 通过人的主观评价才能得出评价结果的评价通过人的主观评价才能得出评价结果的评价指标指标 依赖评价者的知识和经历；来做出判断和评依赖评价者的知识和经历；来做出判断和评价，容易受主观因素的影响，要由多个评价主价，容易受主观因素的影响，要由多个评价主体共同进展体共同进展 又称专家评价又称专家评价优点：不受统计数据的限制，充分发挥人的智慧优点：不

5、受统计数据的限制，充分发挥人的智慧和经历，能综合更多的因素，防止片面性和局和经历，能综合更多的因素，防止片面性和局限性。在数据不充分不可靠或指标难以量化时限性。在数据不充分不可靠或指标难以量化时有利。有利。缺点：受评价者主观意识的影响和经历的局缺点：受评价者主观意识的影响和经历的局限，客观性和准确性取决于评价者的素质限，客观性和准确性取决于评价者的素质 评价结果往往缺乏稳定性，个人专断容易评价结果往往缺乏稳定性，个人专断容易引起对结果的不满。引起对结果的不满。3 3、硬、软指标的结合、硬、软指标的结合三 绩效评价指标的选择依据1 1、评估的目的与绩效效标、评估的目的与绩效效标评估目的评估目的评

6、估目的评估目的 绩效效标绩效效标绩效效标绩效效标 晋升晋升晋升晋升 特质取特质取特质取特质取向向向向 开展开展开展开展 行为取行为取行为取行为取向向向向 加薪、奖金加薪、奖金加薪、奖金加薪、奖金 结果取结果取结果取结果取向向向向 辞退辞退辞退辞退辞退辞退辞退辞退 综合综合综合综合2 2、被评价人员所承担的工作内容、被评价人员所承担的工作内容工作类型与适用效标工作类型与适用效标结果（业务员、销售代表）结果或行为（装配线员、生产人员）能力 （研究人员）行为（导购人员、银行柜台员）高低工作产出的可衡量性工作行为的可控性、低 高3 3、取得评价信息所需的便利程度、取得评价信息所需的便利程度 所需信息来

7、源必须稳定可靠，获取信息的方所需信息来源必须稳定可靠，获取信息的方式应简单可行式应简单可行四 选择绩效评价指标的方法1、工作分析法 工作说明和任职资格条件2、个案研究法 对某一个体、群体或某一组织在较长时间里连续进展调查研究，并从典型个案中推导出普遍规律的研究方法。常用的个案研究法有典型人物事件研究与资料研究两大类 典型人物研究是以典型人物的工作情境、典型人物研究是以典型人物的工作情境、行为表现、工作绩效为直接对象，通过对他们行为表现、工作绩效为直接对象，通过对他们的系统观察、分析研究来归纳总结出他们所代的系统观察、分析研究来归纳总结出他们所代表群体的评定要素。表群体的评定要素。资料研究是以表

8、现典型人物或事件的文字资料研究是以表现典型人物或事件的文字材料为研究对象，通过对这些资料的比照分析材料为研究对象，通过对这些资料的比照分析和总结，归纳出评定要素和总结，归纳出评定要素3 3、问卷调查法、问卷调查法 问卷调查法按答案形式可以分为开放式问问卷调查法按答案形式可以分为开放式问卷和封闭式问卷两大类卷和封闭式问卷两大类 开放式问卷没有标准答案，填写者可以按开放式问卷没有标准答案，填写者可以按照自己的意愿自由答复照自己的意愿自由答复 封闭式问卷有是非、选择、排列、计分法封闭式问卷有是非、选择、排列、计分法等等4 4、专题访谈法、专题访谈法 通过面对面的谈话，用口头沟通的途径直接通过面对面的

9、谈话，用口头沟通的途径直接获取有关信息的研究方法获取有关信息的研究方法5 5、经历总结法、经历总结法 众多专家通过总结经历，提炼出规律性的众多专家通过总结经历，提炼出规律性的研究方法称为经历总结法研究方法称为经历总结法 个人总结法和集体总结法个人总结法和集体总结法五 构建绩效评价指标体系的步骤步骤一：设计绩效评价指标库 指标库不一定完全涵盖最终确定的每个岗位的绩效评价指标 指标库的建立很大程度上表达了企业文化的要求步骤二：针对不同岗位的特点选择不同的绩效评价指标 对于处于组织中不同职务职能等级上的员工，我们在对他们进展绩效评价是必然使用不同的评价指标和权重 采用“分层分类的绩效评价体系职务种类

10、不同形成的横向分类分类职务种类不同形成的横向分类分类职能等级形成的纵向层次分层职能等级形成的纵向层次分层步骤三：确定不同的指标权重步骤三：确定不同的指标权重 确定指标权重的因素有：评价的目的；评确定指标权重的因素有：评价的目的；评价对象的特征；企业文化的要求价对象的特征；企业文化的要求1 1、评价目的、评价目的 如将评价指标分为业绩评价指标、能力评如将评价指标分为业绩评价指标、能力评价指标和态度评价指标，然后根据不同的评价价指标和态度评价指标，然后根据不同的评价目的规定这三个评价维度分别占多大的比重目的规定这三个评价维度分别占多大的比重2 2、评价对象的特征、评价对象的特征 评价对象的特征决定

11、了某个评价指标对于该评价对象的特征决定了某个评价指标对于该对象整体工作绩效的影响程度对象整体工作绩效的影响程度3 3、企业文化倡导的行为或特征也会反映在绩效评、企业文化倡导的行为或特征也会反映在绩效评价指标选择和权重上价指标选择和权重上第四节 绩效评价方法的选择一一 绩效评价方法的分类绩效评价方法的分类 根据评价中运用的评价标准可以将绩效评价根据评价中运用的评价标准可以将绩效评价分为绝对评价和相对评价分为绝对评价和相对评价 相对评价通过员工相对之间的相互比较和分相对评价通过员工相对之间的相互比较和分析，确定一个相对的评价标准，进展绩效评价。析，确定一个相对的评价标准，进展绩效评价。最常用的方法

12、。最常用的方法。1 1、无法对一个人单独进展评价、无法对一个人单独进展评价2 2、难以说明最终评价结果的合理性、难以说明最终评价结果的合理性3 3、在不同评价群体之间评价标准难以比较、在不同评价群体之间评价标准难以比较绝对评价法是开展的趋势绝对评价法是开展的趋势 首先通过研究和分析事先确定一个客观的首先通过研究和分析事先确定一个客观的评价标准。这个标准不以评价对象为转移，是评价标准。这个标准不以评价对象为转移，是客观存在的、固定的。客观存在的、固定的。根据绝对评价中使用的根据绝对评价中使用的“绝对标准的不同性质，绝对标准的不同性质，进一步可将绝对评价分为两类：进一步可将绝对评价分为两类：1 1

13、、将员工的工作情况与客观工作标准相比较的、将员工的工作情况与客观工作标准相比较的量表法量表法2 2、将员工的工作情况与客观工作目标相比较的、将员工的工作情况与客观工作目标相比较的目标管理法目标管理法描述法是指评价者用描述性的文字对评价对象描述法是指评价者用描述性的文字对评价对象的能力、态度、成绩、优缺点、开展的可能性、的能力、态度、成绩、优缺点、开展的可能性、需要加以指导的事项和关键性事件等做出评价，需要加以指导的事项和关键性事件等做出评价，由此得到被评价者的综合评价。由此得到被评价者的综合评价。常常用作辅助方法常常用作辅助方法二 具体方法一 比较法 拿一个人的绩效去与其他的人进展比较，拿一个

14、人的绩效去与其他的人进展比较，从而确定每位被评估员工的相对等级或名次的从而确定每位被评估员工的相对等级或名次的方法方法 。缺点：缺点：1 1、比较的是整体印象，不是具体因素，很、比较的是整体印象，不是具体因素，很难发现何处存在问题，也不好进展绩效反响难发现何处存在问题，也不好进展绩效反响 2 2、评价者难以为结论提出有力的证据，薪、评价者难以为结论提出有力的证据，薪酬分配时难以平息争议。酬分配时难以平息争议。3 3、容易对员工造成心理压力，不易承受、容易对员工造成心理压力，不易承受优点：方便优点：方便因为方便所以运用广泛因为方便所以运用广泛1、排序法 排序法是指根据被评估员工的工作绩效进展排序

15、法是指根据被评估员工的工作绩效进展比较，从而确定每一员工的相对等级或名次。等比较，从而确定每一员工的相对等级或名次。等级或名次可从优至劣或由劣到优排列。级或名次可从优至劣或由劣到优排列。比较标准可根据员工绩效的某一方面如：比较标准可根据员工绩效的某一方面如：出勤率、事故率、优质品率确定，一般情况下出勤率、事故率、优质品率确定，一般情况下是根据员工的总体工作绩效进展综合比较。是根据员工的总体工作绩效进展综合比较。排序法可分为简单排序法和交替排序法。排序法可分为简单排序法和交替排序法。1 1、简单排序法是指管理者把本部门的所有、简单排序法是指管理者把本部门的所有员工从绩效最高者到绩效最低者员工从绩

16、效最高者到绩效最低者(或从最好者到或从最好者到最差者最差者)进展排序进展排序 依据整体印象依据整体印象 2 2、交替排序法那么是指管理者对被评估员、交替排序法那么是指管理者对被评估员工的名单进展审查后，从中找出工作绩效最好的工的名单进展审查后，从中找出工作绩效最好的员工列为第一名，并将其的名字从名单上划去。员工列为第一名，并将其的名字从名单上划去。然后从剩下的名单中找出工作绩效最差的员工排然后从剩下的名单中找出工作绩效最差的员工排为最后一名，也把其名字从名单中划去。为最后一名，也把其名字从名单中划去。随后，在剩下的员工中管理者再找出一名工随后，在剩下的员工中管理者再找出一名工作绩效最好的员工将

17、其排为第二名，找出一名最作绩效最好的员工将其排为第二名，找出一名最差的员工列为倒数第二名，以此类推，直到将所差的员工列为倒数第二名，以此类推，直到将所有的员工排序完。有的员工排序完。在人数不多时，简单迅速在人数不多时，简单迅速2、配比照较法 配比照较法是管理者将每一位员工与工作群体中配比照较法是管理者将每一位员工与工作群体中的所有其他每一位员工进展一对一的两两比较，如的所有其他每一位员工进展一对一的两两比较，如果一位员工在与另外一位员工的比较中被认为是绩果一位员工在与另外一位员工的比较中被认为是绩效更为优秀者，那么此人将得到效更为优秀者，那么此人将得到1 1分。分。在全部的配比照较都完成之后，

18、管理者再统计一在全部的配比照较都完成之后，管理者再统计一下每一位员工获得较好评价的次数下每一位员工获得较好评价的次数(也就是对所得分也就是对所得分数进展加总数进展加总)，而这便是员工的绩效评估的分数，然，而这便是员工的绩效评估的分数，然后根据员工所获分数将员工进展排序。后根据员工所获分数将员工进展排序。员工姓名员工姓名A AB BC CD DE EA A-1 11 11 11 1B B0 0-1 11 11 1C C0 00 0-1 11 1D D0 00 00 0-1 1E E0 00 00 00 0-员工姓名员工姓名配对比较胜出次数配对比较胜出次数名次名次 E E4 41 1D D3 32

19、 2C C2 23 3B B1 14 4A A0 05 5配对比较法的评估结果 配比照较法对于管理者来说是一项很花时配比照较法对于管理者来说是一项很花时间的绩效评价方法，并且随着组织变得越来越间的绩效评价方法，并且随着组织变得越来越扁平化，控制幅度越来越大，这种方法会变得扁平化，控制幅度越来越大，这种方法会变得更加消耗时间。例如，一位手下只有更加消耗时间。例如，一位手下只有1010个员工个员工的管理人员必须进展的管理人员必须进展4545次次(即即109/2)109/2)比较。然比较。然而，如果这一工作群体的人数上升到而，如果这一工作群体的人数上升到1515人，那人，那么这位管理者所必须进展的比

20、较次数就上升到么这位管理者所必须进展的比较次数就上升到了了105105次次(即即1514/2)1514/2)。如果需对。如果需对n n个员工进展评个员工进展评估那么需进展估那么需进展n(n1)/2n(n1)/2次的比较。次的比较。3、标准人物比较法 所有的人与某一个特定的人物标准人物所有的人与某一个特定的人物标准人物进展比较。进展比较。优点：设计使用容易，本钱低优点：设计使用容易，本钱低 防止宽大化、中心化及严格化倾向防止宽大化、中心化及严格化倾向 鼓励员工工作积极性鼓励员工工作积极性缺点：标准人物难找缺点：标准人物难找 可能与组织战略目标不一致可能与组织战略目标不一致 主观性质，容易发生晕轮

21、误差和武断评价主观性质，容易发生晕轮误差和武断评价4、强制分配法 强制分配法对员工绩效的排序是以群体的强制分配法对员工绩效的排序是以群体的形式进展的。形式进展的。强制分配法是按照事物强制分配法是按照事物“两头小，中间大两头小，中间大的分布规律，把评估结果预定的百分比分配到的分布规律，把评估结果预定的百分比分配到各部门，然后各部门根据各自的规模和百分比各部门，然后各部门根据各自的规模和百分比确定各等级的人数的方法。确定各等级的人数的方法。强制分配法会迫使管理者根据分布规那么强制分配法会迫使管理者根据分布规那么的要求而不是根据员工个人的工作绩效来将他的要求而不是根据员工个人的工作绩效来将他们进展归

22、类。们进展归类。Force Distribution5%5%20%20%50%适合人数较多的时候适合人数较多的时候优点：设计使用容易，本钱低优点：设计使用容易，本钱低 防止宽大化、中心化及严格化倾向防止宽大化、中心化及严格化倾向缺点：可能与组织战略目标不一致缺点：可能与组织战略目标不一致 各评价之间差异内涵不清，主观性强各评价之间差异内涵不清，主观性强 应根据部门业绩决定部门员工的绩效等级分应根据部门业绩决定部门员工的绩效等级分配比例。配比例。评估内容评估内容员工工作绩效员工工作绩效绩效等级绩效等级最好最好较好较好一般一般较差较差最差最差百分比百分比10102525303020201515员工

23、姓名员工姓名 A_A_B_B_-J_J_K_K_-P_P_Q_Q_-W_W_U_U_-H_H_X_X_-二 量表法 根据各种客观标准确定不同形式的评价尺度根据各种客观标准确定不同形式的评价尺度进展评价进展评价 指标名称、指标定义、指标标志、指标标度指标名称、指标定义、指标标志、指标标度 不同量表法的区别反映在评价标度的差异上不同量表法的区别反映在评价标度的差异上优点：评价结果客观，并可横向比较，能为各种人优点：评价结果客观，并可横向比较，能为各种人力资源决策提供依据力资源决策提供依据缺点：费时费力，需要专家协助缺点：费时费力，需要专家协助 评价指标体系繁琐评价指标体系繁琐 是对过去的行为业绩的

24、评价，没有预测功能是对过去的行为业绩的评价，没有预测功能非定义式评价尺度与定义式评价尺度标度的制定有难度而又重要标度的制定有难度而又重要非定义式尺度简单明了非定义式尺度简单明了定义式尺度弥补了非定义式的过于抽象的缺点定义式尺度弥补了非定义式的过于抽象的缺点 提高了评价的可靠性提高了评价的可靠性定义式尺度量表标准的制定费时费力定义式尺度量表标准的制定费时费力根据定义评价尺度的方式分为：根据定义评价尺度的方式分为：行为导向行为导向和和结果导向结果导向根据评价尺度的特征分为：根据评价尺度的特征分为：连续尺度和非连续尺度连续尺度和非连续尺度 一般没有仅仅使用行为导向的方式定义标度的量表，往往是混合使用

25、。根据评价尺度不同，量表法的细分使用评价尺度的类型使用评价尺度的类型使用评价尺度的类型使用评价尺度的类型使用的量表法使用的量表法使用的量表法使用的量表法非定义式的评价尺度非定义式的评价尺度（一）图示量表法（一）图示量表法（二）等级择一法（二）等级择一法定义定义式的式的评价评价尺度尺度行为导向型量表法行为导向型量表法结果导向型量表结果导向型量表（三）行为锚定法（三）行为锚定法（四）混合标准量表法（四）混合标准量表法综合运用以上两者综合运用以上两者（五）综合尺度量表法（五）综合尺度量表法其他其他（六）行为对照表法（六）行为对照表法（七）行为观察量表法（七）行为观察量表法1、图示量表法 在示意图的根

26、底上使用非定义式的评价尺度在示意图的根底上使用非定义式的评价尺度的一种量表法的一种量表法P181P1812 2、等级择一法、等级择一法 使用一些有等级含义的短语来表示标度使用一些有等级含义的短语来表示标度P182P182优点：优点：1 1考核内容全面，打分档次可以设置较多。考核内容全面，打分档次可以设置较多。2 2实用而且开发本钱小，应用范围广。实用而且开发本钱小，应用范围广。图示量表法姓姓 名：名：职职 务：务：评估项目评估项目评级记位评级记位事实依据事实依据工作质量工作质量5 10 15 20 255 10 15 20 25太太 不不 基基 很很 最最粗粗 精精 本本 精精 精精 糙糙 确

27、确 精精 确确 确确确确（略）（略）工作数量工作数量 5 10 15 20 25 5 10 15 20 25完完 完完 完完 超超 超超成成 成成 成成 额额 额额任任 任任 任任 完完 完完务务 务务 务务 成成 成成 极极 较较 一一 差差 差差 倍倍（略）（略）工作知识工作知识 5 10 15 20 25 5 10 15 20 25 缺缺 不不 一一 较较 很很 乏乏 足足 般般 好好 好好（略）（略）总分总分等级择一法评价尺度评价尺度绩效维度绩效维度知识知识沟通能力沟通能力判断力判断力管理技能管理技能质量绩效质量绩效团队合作团队合作人际关系人际关系能力能力主动性主动性创造性创造性解决问

28、题解决问题能力能力优秀优秀5 55 55 55 55 55 55 55 55 55 5良好良好4 44 44 44 44 44 44 44 44 44 4中等中等3 33 33 33 33 33 33 33 33 33 3需要改进需要改进2 22 22 22 22 22 22 22 22 22 2不令人满意不令人满意1 11 11 11 11 11 11 11 11 11 1缺点是：缺点是：1 1被评估者的绩效评估分数受评估者被评估者的绩效评估分数受评估者的主观因素影响比较大，不同的理解导致信度和的主观因素影响比较大，不同的理解导致信度和效度较差。效度较差。2 2抽象的评价尺度与组织的战略目抽

29、象的评价尺度与组织的战略目标缺乏联系，如何做才能支持组织目标？标缺乏联系，如何做才能支持组织目标？3 3此种方法得出的绩效评估结果不此种方法得出的绩效评估结果不能指导行为，员工并不知道自己该如何改善自己能指导行为，员工并不知道自己该如何改善自己的行为才能得到高分，也不利于绩效评估的反响。的行为才能得到高分，也不利于绩效评估的反响。这种方法比较适用于评估工作行为和结这种方法比较适用于评估工作行为和结果都比较容易被了解的员工。果都比较容易被了解的员工。3、行为锚定法 行为锚定等级评估法行为锚定等级评估法(behaviorally anchored(behaviorally anchored rat

30、ing scalerating scale，BARS)BARS)是建立在关键事件法根底之是建立在关键事件法根底之上的。上的。通过建立与不同绩效水平相联系的行为锚定通过建立与不同绩效水平相联系的行为锚定来对绩效维度加以具体的界定。它为每个评估来对绩效维度加以具体的界定。它为每个评估工程都设计一个评分量表，并使典型的行为描工程都设计一个评分量表，并使典型的行为描述与量表上的一定的等级评分标准相对应，以述与量表上的一定的等级评分标准相对应，以供评估者在评估员工的工作绩效时作为参考。供评估者在评估员工的工作绩效时作为参考。巡逻军官巡逻军官 由美国学者史密斯和肯德尔由美国学者史密斯和肯德尔1963196

31、3年在美国年在美国“全国护士联合会全国护士联合会“的资助下研究提出。的资助下研究提出。由传统的图示量表法和等级择一法演变而来由传统的图示量表法和等级择一法演变而来与其他量表法的最大区别在于使用特殊的行与其他量表法的最大区别在于使用特殊的行为锚定为锚定“的方式规定评价指标的尺度，而不是的方式规定评价指标的尺度，而不是使用数目或一系列的形容词来表示不同的绩效使用数目或一系列的形容词来表示不同的绩效水平，用的是具体工作行为的例子。水平，用的是具体工作行为的例子。行为锚定法既存在优点也存在缺点。行为锚定法既存在优点也存在缺点。优点：优点：1 1它可以通过提供一种准确、完整的它可以通过提供一种准确、完整

32、的绩效维度定义来提高评估者信度。绩效维度定义来提高评估者信度。2 2绩效评绩效评估的反响有利于员工明确自己工作中存在的问题估的反响有利于员工明确自己工作中存在的问题从而加以改进。从而加以改进。3 3指标之间独立性高指标之间独立性高缺点：缺点：1 1由于那些与行为锚定最为近似的行由于那些与行为锚定最为近似的行为是最容易被回忆起来，因此它在信息回忆方面为是最容易被回忆起来，因此它在信息回忆方面存在偏见。存在偏见。2 2管理者在使用过程中容易和特管理者在使用过程中容易和特性评估法混淆。性评估法混淆。4、混合标准量表法 所有的评价指标的各级标度被混在一起随所有的评价指标的各级标度被混在一起随机排列，对

33、每一个行为锚定物都做出高于机排列，对每一个行为锚定物都做出高于“等于等于“低于的评价，而不是在一个指标选低于的评价，而不是在一个指标选出某一个水平作为最终的评价。出某一个水平作为最终的评价。混合标准量表法与行为锚定量表法相比具有两混合标准量表法与行为锚定量表法相比具有两个最突出的特点个最突出的特点1 1、随机评价标度的好处、随机评价标度的好处更客观更客观2 2、特殊的评分方式，可以自检是否自相矛、特殊的评分方式，可以自检是否自相矛盾盾5、综合尺度量表法将结果导向量表与行为导向量表相结合的一种将结果导向量表与行为导向量表相结合的一种评价方法评价方法标度采用行为与结果相结合的方式标度采用行为与结果

34、相结合的方式最大困难在于如何设计与职务相关的指标尺度最大困难在于如何设计与职务相关的指标尺度需要较大的本钱需要较大的本钱6、行为对照表法对照描述员工行为的量表，将员工的实际工作对照描述员工行为的量表，将员工的实际工作行为与表中的描述进展对照，找出准确描述员行为与表中的描述进展对照，找出准确描述员工行为的陈述工行为的陈述行为对照法的优点缺点行为对照法的优点缺点7、行为观察量表法是图示量表法和行为导向量表法的结合是图示量表法和行为导向量表法的结合通过指出员工表现各种行为的频率来评价他的通过指出员工表现各种行为的频率来评价他的工作绩效工作绩效行为观察量表法的优点与缺点行为观察量表法的优点与缺点返回返

35、回返回返回四 目标管理法将目标管理理解成一种量表法，评价尺度是目将目标管理理解成一种量表法，评价尺度是目标标最典型的结果导向量表法最典型的结果导向量表法目标管理的实施步骤目标管理的实施步骤目标管理的优缺点目标管理的优缺点五 描述法 没有统一的标准，与评价者的文字写作水平没有统一的标准，与评价者的文字写作水平关系较大，只适合于开展性评价关系较大，只适合于开展性评价一能力记录法一能力记录法将日常工作中表现出来的工作能力记录下来将日常工作中表现出来的工作能力记录下来二态度记录法二态度记录法将日常工作中表现出来的工作态度记录下来将日常工作中表现出来的工作态度记录下来三工作业绩记录法三工作业绩记录法 要

36、求评价者填写工作业绩记录卡，观察并要求评价者填写工作业绩记录卡，观察并记录评价对象在工作过程中的各种事实，分阶段记录评价对象在工作过程中的各种事实，分阶段记录所到达的工作业绩。记录所到达的工作业绩。四关键事件法四关键事件法对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重大影对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重大影响的事件响的事件分有效行为和无效行为分有效行为和无效行为记录下这些有效行为和无效行为记录下这些有效行为和无效行为三 各种绩效评价方法的比较和选择一一 各种评价方法的比较各种评价方法的比较 不同方法有不同特点，适合不同的组织以不同方法有不同特点，适合不同的组织以及不同的评价对象及不同的评价对象

37、在选择绩效评价方法时应该考虑哪些因素在选择绩效评价方法时应该考虑哪些因素？怎样才是恰当的绩效评价方法？怎样才是恰当的绩效评价方法？绩效评价方绩效评价方绩效评价方绩效评价方法法法法评价标准评价标准评价标准评价标准成本最小化成本最小化成本最小化成本最小化员工开发（提员工开发（提员工开发（提员工开发（提供反馈指导）供反馈指导）供反馈指导）供反馈指导）分配奖金发展分配奖金发展分配奖金发展分配奖金发展机会机会机会机会有效性（避免有效性（避免有效性（避免有效性（避免评价错误）评价错误）评价错误）评价错误）鉴定法鉴定法鉴定法鉴定法一般一般一般一般不确定不确定不确定不确定差差差差不确定不确定不确定不确定排序法

38、排序法排序法排序法好好好好差差差差差差差差/一般一般一般一般一般一般一般一般强制分配法强制分配法强制分配法强制分配法好好好好差差差差差差差差/一般一般一般一般一般一般一般一般等级鉴定法等级鉴定法等级鉴定法等级鉴定法好好好好一般一般一般一般一般一般一般一般一般一般一般一般行为对照法行为对照法行为对照法行为对照法一般一般一般一般一般一般一般一般好好好好/一般一般一般一般好好好好行为锚定法行为锚定法行为锚定法行为锚定法一般一般一般一般好好好好好好好好好好好好目标管理法目标管理法目标管理法目标管理法差差差差非常好非常好非常好非常好差差差差非常好非常好非常好非常好四 如何选择恰当的绩效评价方法 根据工作

39、的特性选择恰当的绩效评价方法根据工作的特性选择恰当的绩效评价方法的方式。的方式。1 1、工作的程序化程度、工作的程序化程度2 2、工作的独立性程度、工作的独立性程度3 3、工作环境的变动程度、工作环境的变动程度高高低低独立性独立性稳定稳定变动变动工作环境工作环境高高低低程序化程序化客观性居中客观性居中客观性很弱客观性很弱客观性很强客观性很强第五节 团队绩效考评一一 团队的概念团队的概念 团队是由一群不同背景、不同技能、不同知团队是由一群不同背景、不同技能、不同知识的人所组成的一种特殊类型的群体，它以成员识的人所组成的一种特殊类型的群体，它以成员高度的互补性、知识技能的跨职能性和信息的差高度的互

40、补性、知识技能的跨职能性和信息的差异性为特征。异性为特征。1 1、团队成员之间有高度的相互依赖性、团队成员之间有高度的相互依赖性2 2、团队内部具有执行不同职能的成员、团队内部具有执行不同职能的成员3 3、成员间在背景、训练、能力、所接近的资源方、成员间在背景、训练、能力、所接近的资源方面的差异，一个团队的成员在技能、知识、专长面的差异，一个团队的成员在技能、知识、专长及信息的分配上是不平均的及信息的分配上是不平均的二 团队绩效考评的流程2、确定团队绩效、确定团队绩效测评维度测评维度3、界定个人绩效、界定个人绩效测评维度测评维度7、绩效数据的收集、绩效数据的收集8、绩效测评的实施、绩效测评的实

41、施1、测评前的准备、测评前的准备6、分解绩效考评指标、分解绩效考评指标5、确定绩效考评要素、确定绩效考评要素4、分配测评维度权重、分配测评维度权重团队绩效考评团队绩效考评流程流程第二步骤：确定团队绩效测评维度的几种方法利用客户关系图确定团队绩效测评维度利用客户关系图确定团队绩效测评维度利用业绩金字塔确定团队绩效测评维度利用业绩金字塔确定团队绩效测评维度利用工作流程图确定团队绩效测评维度利用工作流程图确定团队绩效测评维度客户关系图法 客户关系图是指描述团队的客户以及说明团队客户关系图是指描述团队的客户以及说明团队能为客户提供哪些产品和效劳的一幅清晰的图能为客户提供哪些产品和效劳的一幅清晰的图示。

42、示。客户主要指那些需要团队为其提供产品和效劳客户主要指那些需要团队为其提供产品和效劳并帮助他们工作的人或组织。并帮助他们工作的人或组织。这幅图能够显示出与该团队相关的内外客户，这幅图能够显示出与该团队相关的内外客户，以及客户需要从团队所获得的产品和效劳。该以及客户需要从团队所获得的产品和效劳。该图完成以后，即可清晰地说明团队与客户之间图完成以后，即可清晰地说明团队与客户之间的价值创造关系的价值创造关系适用条件：当团队的存在主要为满足客户的需求，适用条件：当团队的存在主要为满足客户的需求，提高客户的满意度时，使用客户关系图方法最提高客户的满意度时，使用客户关系图方法最有效。有效。客户既包括组织外

43、部的顾客也包括组织内客户既包括组织外部的顾客也包括组织内部的同事。当团队的存在就是为了要满足客户部的同事。当团队的存在就是为了要满足客户的需求时，就必须考虑客户对团队的要求。客的需求时，就必须考虑客户对团队的要求。客户的需求是团队绩效测评维度的主要来源。户的需求是团队绩效测评维度的主要来源。利用客户关系团来确定团队绩效测评维度的操作利用客户关系团来确定团队绩效测评维度的操作步骤步骤 步骤步骤 运用客户关系图确定团队的客户及运用客户关系图确定团队的客户及其需从团队获取的产品或效劳。其需从团队获取的产品或效劳。步骤步骤 确保所列出的每一个工程都是客户确保所列出的每一个工程都是客户所需要的业绩成果，

44、去掉那些不值得测评的工程。所需要的业绩成果，去掉那些不值得测评的工程。步骤步骤 从组织的角度考虑以下问题：从组织的角度考虑以下问题：“哪哪些成果是组织希望从团队获得的些成果是组织希望从团队获得的?用来答复这用来答复这些问题的关键词就是团队给组织创造的价值。些问题的关键词就是团队给组织创造的价值。步骤步骤 把列出的业绩成果重新标准命名，把列出的业绩成果重新标准命名，用简练、准确的词语来描述团队应完成的工作。用简练、准确的词语来描述团队应完成的工作。什么是业绩金字塔 业绩金字塔是一种是用来确定团队绩效测业绩金字塔是一种是用来确定团队绩效测评维度的方法，其出发点是要明确业绩的层次，评维度的方法，其出

45、发点是要明确业绩的层次，界定在组织所有的业绩成果中，由团队所负责界定在组织所有的业绩成果中，由团队所负责创立的局部。创立的局部。当团队的绩效目标是组织大的绩效目标中当团队的绩效目标是组织大的绩效目标中的一个小的组成局部时用业绩金字塔的方法来的一个小的组成局部时用业绩金字塔的方法来确定团队绩效测评维度。确定团队绩效测评维度。利用业绩金字塔确定团队绩效测评维度的利用业绩金字塔确定团队绩效测评维度的操作步骤操作步骤 ：步骤步骤 整个组织整个组织(团队是其中的一个组成局团队是其中的一个组成局部部)的宗旨或功能是什么的宗旨或功能是什么?组织要到达什么样的组织要到达什么样的业绩目标业绩目标?步骤步骤 需要

46、哪些业绩成果来帮助组织到达绩需要哪些业绩成果来帮助组织到达绩效目标效目标?(?(不断重复提出这个问题，直到所有的不断重复提出这个问题，直到所有的业绩成果都得到确定为止。业绩成果都得到确定为止。)步骤步骤 界定在这些业绩成果中有哪一项界定在这些业绩成果中有哪一项应该是由该团队负责创立的应该是由该团队负责创立的?通过对业绩金字塔的观察和分析，团队可通过对业绩金字塔的观察和分析，团队可以确定它应当对此负责的业绩成果。以确定它应当对此负责的业绩成果。什么是工作流程图 工作流程就是贯穿穿插于各道工序之间，工作流程就是贯穿穿插于各道工序之间，为了把一些有价值的效劳或产品提给客户的一为了把一些有价值的效劳或

47、产品提给客户的一系列步骤。客户既可能是组织内部的也可能是系列步骤。客户既可能是组织内部的也可能是组织外部的。组织外部的。工作流程图是描述工作流程的示意图，图中工作流程图是描述工作流程的示意图，图中的方框表示在工作流程中发生活动的各个步骤，的方框表示在工作流程中发生活动的各个步骤，箭头那么表示各道工序之间的箭头那么表示各道工序之间的“交接。交接。利用工作流程法确定团队绩效测评维度的优势 能够把质量、流程再造方案与绩效管理联能够把质量、流程再造方案与绩效管理联系起来。系起来。那些有清晰工作流程的团队能够对它们在那些有清晰工作流程的团队能够对它们在工作过程中的有效性进展评估。工作过程中的有效性进展评

48、估。对工作流程进展规划可以把握简化和重新对工作流程进展规划可以把握简化和重新设计流程的时机，从而形成更合理的工作流程和设计流程的时机，从而形成更合理的工作流程和更佳的团队绩效。更佳的团队绩效。当团队的工作具有清楚、明确的工作流程时，使当团队的工作具有清楚、明确的工作流程时，使用该方法最有效。用该方法最有效。怎样使用工作流程图来确定团队团效测评维度怎样使用工作流程图来确定团队团效测评维度 工作流程图中包含三个测评维度：工作流程图中包含三个测评维度：向客户提供的最终产品；向客户提供的最终产品；整个团队应负责的重要的工作移交整个团队应负责的重要的工作移交(箭头箭头)；整个团队应负责的重要的工作步骤整

49、个团队应负责的重要的工作步骤(方框方框)。使用的方法使用的方法何时该使用此方法何时该使用此方法客户关系图法客户关系图法当团队的存在主要是满足客户的需要，当团队的存在主要是满足客户的需要，提高客户满意度的时候提高客户满意度的时候业绩金字塔法业绩金字塔法团队和组织之间联系和紧密，但团队团队和组织之间联系和紧密，但团队只负责组织目标中某一个小的组成部只负责组织目标中某一个小的组成部分。分。工作流程图法工作流程图法当团队的工作具有清楚明确的工作流当团队的工作具有清楚明确的工作流程时。程时。第三步骤 界定个人绩效测评维度的方法1 1、利用角色业绩矩阵将角色转换为业绩、利用角色业绩矩阵将角色转换为业绩 角

50、色业绩矩阵是用来确定团队成员为了确角色业绩矩阵是用来确定团队成员为了确保团队目标的实现所必须做出业绩的一个表格，保团队目标的实现所必须做出业绩的一个表格，同时它明确了各团队成员在为团队做奉献时所同时它明确了各团队成员在为团队做奉献时所扮演的角色。扮演的角色。在角色一业绩矩阵内，团队各项绩效维度列在角色一业绩矩阵内，团队各项绩效维度列于表格横轴，团队成员那么排在表格的纵轴。于表格横轴，团队成员那么排在表格的纵轴。在中间每个方格内是团队成员为了支持团队业在中间每个方格内是团队成员为了支持团队业绩而必须创造的个人业绩。绩而必须创造的个人业绩。2、与团队成员签订绩效合同 个人绩效合同是指团队成员与其团队经理签个人绩效合同是指团队成员与其团队经理签订的书面协议，约定在某个时间段内必须取得订的书面协议，约定在某个时间段内必须取得的业绩，而这些业绩通常是根据角色一业绩矩的业绩，而这些业绩通常是根据角色一业绩矩阵来确定的。阵来确定的。当每个团队成员的个人业绩指标实现了，当每个团队成员的个人业绩指标实现了，就能确保整个团队的绩效目标得以实现。就能确保整个团队的绩效目标得以实现。演讲完毕，谢谢观看！