项目管理ppt141项目的管理过程

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1、使用教材及参考书使用教材及参考书成功的项目管理成功的项目管理，美美杰克杰克.吉多等吉多等，机械工业出版社，机械工业出版社项目管理项目管理，毕星等，复旦大学，毕星等，复旦大学出版社出版社项目经理项目经理人手册人手册，苏伟伦，中国纺织出版社，苏伟伦，中国纺织出版社A Guide to The Project management Body of Knowledge,PMI,项目管理手册项目管理手册，袁义才，中信出版社袁义才，中信出版社组织机构中的项目管理组织机构中的项目管理，美美J.D.弗雷姆，世界图书弗雷姆，世界图书出版社出版社项目管理的概念项目管理的概念什么是项目？什么是项目？质量质量范围范围

2、进度进度 资源资源成本成本=f(质量质量,进度进度,范围范围)项目的定义项目的定义项目是一系列临时性的活动，目的项目是一系列临时性的活动，目的是创造一个独特的产品或服务。是创造一个独特的产品或服务。项目管理有别于日常工作项目管理有别于日常工作的诸项特征的诸项特征这些特征是：这些特征是：项目的一些特征项目的一些特征具有独特而又明确的最终目标具有独特而又明确的最终目标具有具体的起始和终止日期具有具体的起始和终止日期由一系列相互关联的任务组成由一系列相互关联的任务组成只发生一次，独一无二的只发生一次，独一无二的包括成本和时间计划包括成本和时间计划可产生具体的结果可产生具体的结果有一个客户有一个客户支

3、持企业战略支持企业战略什么是项目管理？什么是项目管理？项目管理是有关知识、技能、工具和技项目管理是有关知识、技能、工具和技术的应用，用以管理以项目为导向的活术的应用，用以管理以项目为导向的活动，来满足和超过顾客的期望要求。动，来满足和超过顾客的期望要求。项目管理是一套原则和惯例，它用以有项目管理是一套原则和惯例，它用以有效管理以项目为导向的工作。效管理以项目为导向的工作。为实现创新的管理。为实现创新的管理。美国管理技术大学调查显示：美国管理技术大学调查显示：16%的项目实现其目标，的项目实现其目标，50%的项目需要的项目需要补救，补救，34%项目彻底失败项目彻底失败在费用执行上，在费用执行上，

4、17%严重超支，严重超支，38%有一有一定超支，定超支，27%完全按预算执行，完全按预算执行，12%有一有一定程度节余，定程度节余，6%有大量节余有大量节余在进度方面，严重拖期的占在进度方面，严重拖期的占35%，一定程，一定程度拖期的占度拖期的占34%，按时完成的占，按时完成的占22%，一，一定程度提前的占定程度提前的占8%，大量提前占，大量提前占1%项目出现问题的原因项目出现问题的原因项目目标不明确项目目标不明确缺乏有力领导缺乏有力领导缺乏高层领导的支持缺乏高层领导的支持技术问题没有解决技术问题没有解决预测失误预测失误计划和控制问题计划和控制问题过多的不可控的变动过多的不可控的变动责任不清责

5、任不清不合适的资源不合适的资源缺乏沟通缺乏沟通项目管理对企业和个人事业的意义项目管理对企业和个人事业的意义建立伙伴关系的技巧建立伙伴关系的技巧清楚地理解要达到的目的清楚地理解要达到的目的共同设想该项目的范围共同设想该项目的范围,避免忽视重要工作避免忽视重要工作建立一支有效的团队建立一支有效的团队,为顺利完成一个项目，团队成为顺利完成一个项目，团队成员相互作出承诺员相互作出承诺,促进协同工作促进协同工作确定责任和职责确定责任和职责向客户建立互信，以争取以后的项目业务向客户建立互信，以争取以后的项目业务人的管理技巧人的管理技巧在项目管理环境下的激励方法在项目管理环境下的激励方法召开有效的会议召开有

6、效的会议项目管理对企业和个人事业的意义项目管理对企业和个人事业的意义(续续)计划技巧计划技巧把项目组织起来把项目组织起来根据完成一个项目的要求来决定各项工作根据完成一个项目的要求来决定各项工作开发一个网络，以使参加该项目的人员互相依存开发一个网络，以使参加该项目的人员互相依存估计持续时间、决定网络的关键路径，估计可能有的估计持续时间、决定网络的关键路径，估计可能有的额外时间来完成任何非关键的工作额外时间来完成任何非关键的工作做项目的成本做项目的成本-利润分析利润分析风险分析，开发防范风险的多种方法风险分析，开发防范风险的多种方法监视进度，评估现状监视进度，评估现状控制变更，提高应变能力控制变更

7、，提高应变能力项目管理与其它管理的关系项目管理与其它管理的关系项目管理的项目管理的原理和方法原理和方法特定应用特定应用领域的知领域的知识与技能识与技能一般管理一般管理的知识与的知识与 技能技能项目周期项目周期当需求被客户确定时，就诞生一个当需求被客户确定时，就诞生一个项目项目项目周期的长度是不同的，从几周项目周期的长度是不同的，从几周到若干年到若干年并不是所有项目一定经历项目周期并不是所有项目一定经历项目周期的四个阶段的四个阶段项目周期项目周期(续续)识别识别需求需求提出提出解决解决方案方案执行项目执行项目结束项目结束项目时间时间投入力量投入力量项目周期的不同阶段项目周期的不同阶段(1)第一阶

8、段需求、问题和机会的识别第一阶段需求、问题和机会的识别具体的要求通常由客户在需求建具体的要求通常由客户在需求建议书议书(RFP)的文件中说明的文件中说明第二阶段是提出解决问题的方案第二阶段是提出解决问题的方案个人或组织（承约商）向客户提交申个人或组织（承约商）向客户提交申请书请书客户和中标的承约商将协商签署合同客户和中标的承约商将协商签署合同项目周期的不同阶段项目周期的不同阶段(2)项目周期的不同阶段项目周期的不同阶段(3)第三阶段是执行项目第三阶段是执行项目使用不同的资源使用不同的资源导致项目目标的最终实现导致项目目标的最终实现项目周期的不同阶段项目周期的不同阶段(4)最后阶段是结束项目阶段

9、最后阶段是结束项目阶段执行收尾工作执行收尾工作评估项目绩效评估项目绩效获取顾客反馈获取顾客反馈项目计划过程项目计划过程明确定义项目目标明确定义项目目标 把项目工作范围划分为大类或工作包把项目工作范围划分为大类或工作包界定对应每一个工作包必须执行的具界定对应每一个工作包必须执行的具体活动体活动以网络图的形式表示活动之间的依存以网络图的形式表示活动之间的依存关系关系.项目计划过程项目计划过程(续续)为每项活动估计时间为每项活动估计时间为每项活动估计资源和成本为每项活动估计资源和成本估计项目进度计划及预算估计项目进度计划及预算控制项目控制项目执行项目计划执行项目计划监控进程监控进程测量实际进程并与计

10、划进程相比较测量实际进程并与计划进程相比较如果项目落后于进度、超出预算或如果项目落后于进度、超出预算或没有达到技术要求，必须采取纠偏没有达到技术要求，必须采取纠偏措施措施跟踪技术跟踪技术偏差分析偏差分析技术技术制定团队制定团队规则规则组建项目组建项目团队团队项目的管理过程项目的管理过程识别项目识别项目风险风险明确项目明确项目目标表述目标表述编制编制WBS获得项目获得项目批准批准制定风险制定风险管理计划管理计划优化项目优化项目计划计划纠偏措施纠偏措施制定进度制定进度计划计划项目结束项目结束计划阶段计划阶段计划阶段计划阶段项目型组织项目型组织适用于做项目业务的公司，它不生产标准适用于做项目业务的公

11、司，它不生产标准产品产品可能同时进行好几个项目可能同时进行好几个项目项目团队专注于一个项目项目团队专注于一个项目项目经理对团队具有完全的权力项目经理对团队具有完全的权力每一个项目团队基本上是独立的每一个项目团队基本上是独立的项目型组织的优点项目型组织的优点项目经理可以完全控制资源项目经理可以完全控制资源对客户高度负责对客户高度负责沟通效率高沟通效率高项目型组织的缺点项目型组织的缺点可能成本低效可能成本低效在工作进展缓慢时，人们可能会在工作上在工作进展缓慢时，人们可能会在工作上磨蹭时间，使项目成本增加磨蹭时间，使项目成本增加几个同时进行的项目可能资源重复设置几个同时进行的项目可能资源重复设置项目

12、之间知识和技能的交流水平低项目之间知识和技能的交流水平低不象职能结构能提供职业技能和知识交流不象职能结构能提供职业技能和知识交流项目结束后有人可能被解雇项目结束后有人可能被解雇职能型组织职能型组织应用于销售和生产标准化产品的企业，很应用于销售和生产标准化产品的企业，很少延伸产品少延伸产品从事相同职能的员工构成一个组从事相同职能的员工构成一个组(职能部门职能部门)有时也进行项目，但主要是公司内部项目有时也进行项目，但主要是公司内部项目团队成员可能被指定参加一个项目团队成员可能被指定参加一个项目团队成员可能继续经常做职能部门的工作团队成员可能继续经常做职能部门的工作项目经理对项目团队没有完全的权利

13、项目经理对项目团队没有完全的权利职能型组织的优点职能型组织的优点减少了重复和交迭的活动减少了重复和交迭的活动提供专业技能，职能优异提供专业技能，职能优异职能型组织的缺点职能型组织的缺点使整个组织具有一种狭义性使整个组织具有一种狭义性不注重与其他部门的团队协作不注重与其他部门的团队协作制定决策可能比较狭义制定决策可能比较狭义等级结构使沟通、解决问题和制定决策缓慢等级结构使沟通、解决问题和制定决策缓慢不注重客户不注重客户在这种组织中，人们强烈忠诚于自己的部门，在这种组织中，人们强烈忠诚于自己的部门，而不是项目或客户而不是项目或客户矩阵型组织矩阵型组织是职能型和纯项目型组织结构的混合是职能型和纯项目

14、型组织结构的混合适用于同时做多种项目的公司适用于同时做多种项目的公司既有项目型组织结构注重项目和客户的特点也保留职能专既有项目型组织结构注重项目和客户的特点也保留职能专业业职能部门的人员可能被分派到不同项目中工作，有人可能职能部门的人员可能被分派到不同项目中工作，有人可能同时为几个不同项目工作同时为几个不同项目工作项目经理与职能经理各司其职项目经理与职能经理各司其职项目经理对项目的结果负责，是客户与公司的连接人项目经理对项目的结果负责，是客户与公司的连接人职能经理负责为项目的成功提供所需资源职能经理负责为项目的成功提供所需资源矩阵型组织的优点矩阵型组织的优点能有效地利用资源能有效地利用资源人员

15、可以在各项目之间移动人员可以在各项目之间移动职能部门的基础核心职业技能可供所有项职能部门的基础核心职业技能可供所有项目应用目应用促进信息流促进信息流团队成员可以与项目经理和职能经理进行团队成员可以与项目经理和职能经理进行沟通沟通注重客户注重客户矩阵型组织的缺点矩阵型组织的缺点团队成员有两个汇报团队成员有两个汇报关系关系公司应在项目经理和公司应在项目经理和职能经理之间建立权职能经理之间建立权利的平衡利的平衡可能在优先级上两个可能在优先级上两个经理产生冲突经理产生冲突项目利益方项目利益方(Project Stakeholders)项目保证人项目保证人(Sponsor)大大项目领导项目领导(Prog

16、ram Manager)项目经理项目经理(Project Manager)职能经理职能经理(Functional Manager)团队核心成员团队核心成员(4至至7人人)(Core Team)客户客户(Customer)供应商或分包商供应商或分包商(Supplier or Subcontractor)政府政府(Government)其他其他 项目经理向项目利益方负责项目经理向项目利益方负责使项目能够成功实施，其职责是：使项目能够成功实施，其职责是：与保证人和项目经理就初始与保证人和项目经理就初始工作范围、项目时间和资源工作范围、项目时间和资源需求进行协商需求进行协商确定核心团队成员并保证他确定

17、核心团队成员并保证他们的承诺们的承诺就项目的最终目标与企业规就项目的最终目标与企业规划的关系与团队成员进行沟划的关系与团队成员进行沟通通在整个项目过程中强调顾客在整个项目过程中强调顾客需求需求领导和指导团队完成项目计领导和指导团队完成项目计划过程划过程将项目的状态与所有与该将项目的状态与所有与该项目有关的人员进行沟通项目有关的人员进行沟通支持和指导团队成员工作支持和指导团队成员工作是核心沟通人物是核心沟通人物保证服从企业或外部顾客保证服从企业或外部顾客的需求的需求跟踪项目进程并采取适当跟踪项目进程并采取适当的纠偏措施保证满足计划的纠偏措施保证满足计划项目团队成员向项目经理负责，项目团队成员向项

18、目经理负责，支持执行项目，其职责是：支持执行项目，其职责是：帮助计划项目帮助计划项目支持团队决策支持团队决策服从项目领导的指导服从项目领导的指导积极出主意积极出主意接受责任并行使职责接受责任并行使职责帮助其他团队成员帮助其他团队成员跟踪自己的工作跟踪自己的工作坚持按进度计划工作坚持按进度计划工作保持与项目领导进行保持与项目领导进行信息沟通信息沟通不要做对整个团队不不要做对整个团队不利的事情利的事情分享工作经验分享工作经验制订团队工作程序制订团队工作程序计划计划过程步骤确定过程步骤确定责任矩阵责任矩阵计划的进度计划的进度结果结果跟踪跟踪基本方法的确定基本方法的确定频率频率结果的报告结果的报告制定

19、团队工作程序（续）制定团队工作程序（续）实际工作与程序实际工作与程序文档资料管理计划文档资料管理计划变更管理过程变更管理过程质量保证质量保证分包管理分包管理安全安全制定团队工作程序（续）制定团队工作程序（续）沟通关系沟通关系沟通计划沟通计划情况上报条件情况上报条件冲突解决冲突解决团队成员后备计划团队成员后备计划项目计划要回答的问题项目计划要回答的问题必须做必须做什么？什么？如何做？如何做？谁去做？谁去做？什么时候做？什么时候做？成本是成本是多少？多少？应该达到应该达到什么质量？什么质量？项目计划项目计划明确定义项目目标明确定义项目目标把项目范围划分为大的把项目范围划分为大的“部件部件”或工作或

20、工作包包确定必须要做的具体工作确定必须要做的具体工作用网络图表示各个活动用网络图表示各个活动确定需要什么资源以及需要多少确定需要什么资源以及需要多少进行时间估计进行时间估计 对每一个活动进行成本估计对每一个活动进行成本估计计算项目的进度计划和预算计算项目的进度计划和预算 制定一个基准计划（制定一个基准计划（baseline plan）项目计划项目计划(续续)应当知道应当知道:很多项目超出预算，延误完成日期，或是仅仅很多项目超出预算，延误完成日期，或是仅仅部分达到了技术要求，都是因为在项目开始前部分达到了技术要求，都是因为在项目开始前没有制定一个可行的基准计划没有制定一个可行的基准计划涉及参与这

21、一项目的有关人员应该参与项目的涉及参与这一项目的有关人员应该参与项目的计划工作计划工作;因为他们可能是最知道如何做具体因为他们可能是最知道如何做具体工作的人工作的人通过参与计划工作，可使每个人产生对自己的通过参与计划工作，可使每个人产生对自己的约束，并作出承诺约束，并作出承诺5项目目标项目目标 计划过程的第一步是确定项目目标计划过程的第一步是确定项目目标目标必须明确、可行、具体和可测量目标必须明确、可行、具体和可测量项目目标通常根据工作范围、进度计划、项目目标通常根据工作范围、进度计划、和成本而定和成本而定项目的结束应定义明确，并且应该将与项项目的结束应定义明确，并且应该将与项目有关的各种假设

22、和限制包含在内目有关的各种假设和限制包含在内项目目标表述项目目标表述(Project Objective Statement,POS)我们将做什么？我们将做什么？为什么要做它？为什么要做它？什么时候做？什么时候做？需要什么资源？需要什么资源？如何评价？如何评价？项目的阶段目标具体描述了完成最终目项目的阶段目标具体描述了完成最终目标需要采取的行动。标需要采取的行动。阶段目标说明的意义阶段目标说明的意义项目阶段目标说明是更细致的最终目标说明，项目阶段目标说明是更细致的最终目标说明，阶段目标说明的意义在于以下两个方面：阶段目标说明的意义在于以下两个方面：明确与最终目标说明相一致的项目范围、界限明确与

23、最终目标说明相一致的项目范围、界限确定具体实施阶段和步骤确定具体实施阶段和步骤阶段目标阶段目标项目交付结果项目交付结果任何为完成一个项目或项目的某一部分任何为完成一个项目或项目的某一部分而产生的可测量的、有形的、可验证的而产生的可测量的、有形的、可验证的成果或结果、或生产出的物品成果或结果、或生产出的物品必须根据项目目标确定项目的最终结果必须根据项目目标确定项目的最终结果和阶段性结果和阶段性结果项目交付的结果项目交付的结果最终结果最终结果一个建造好的基站，在客户处对基站进行测试并被客一个建造好的基站，在客户处对基站进行测试并被客户接受户接受(12/1/97)一套使用手册一套使用手册(12/1/

24、97)一批备件一批备件(12/1/97)中间结果中间结果初步的技术规格初步的技术规格(9/1/97)部件订货部件订货(10/1/97)公布最终批准的规格公布最终批准的规格(9/15/97)通过系统测试通过系统测试(11/15/97)确定项目的范围和具体内容确定项目的范围和具体内容界定清楚界定清楚(形成项目的基本框架形成项目的基本框架)能够实现能够实现能够度量能够度量取得一致取得一致特殊包含的内容特殊包含的内容特别的例外情况特别的例外情况什么是工作分解结构（什么是工作分解结构（WBS）Work Breakdown Structure(WBS)为所承为所承担的责任，所需资源的估计和项目进度担的责任

25、，所需资源的估计和项目进度表的制定提供了一个基础，它开始解答：表的制定提供了一个基础，它开始解答：“怎样做？怎样做？”这个基本问题。这个基本问题。WBS的分解过程的分解过程是将项目按照其内在结构或实施过程的是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图顺序进行逐层分解而形成的结构示意图表。它将整个工作分解成若干足够小的表。它将整个工作分解成若干足够小的部分，便于个人承担，而且有足够的确部分，便于个人承担，而且有足够的确切程度，能够估计工作量和所费时间。切程度，能够估计工作量和所费时间。工具之一：思维图工具之一：思维图画思维图是项目计划的工具之一，也是进行创造性画思维图是项

26、目计划的工具之一，也是进行创造性思维和联想的十分有效的工具。思维和联想的十分有效的工具。创造性思维可以被定义为创造性思维可以被定义为-把以往毫不关联的把以往毫不关联的事物或想法联系在一起事物或想法联系在一起每张思维图包含一个每张思维图包含一个中心主题中心主题或或中心词中心词，并能对，并能对其进行总结其进行总结从中心主题中，总结出最重要的分支部分从中心主题中，总结出最重要的分支部分-轮辐轮辐从轮辐又引伸出从轮辐又引伸出关键词关键词以及以及关键图关键图。这些词或图。这些词或图是通过大家的集思广益产生的。是通过大家的集思广益产生的。示例示例在在1997年年12月月31日之前，设计并建成日之前，设计并

27、建成GSM售后服务处，售后服务处，聘用训练有素的维修队伍，同时要具有稳定可靠的零部聘用训练有素的维修队伍，同时要具有稳定可靠的零部件以及工具货源。件以及工具货源。示例（续）示例（续）GSM售后服务处售后服务处的建立的建立手册手册招聘招聘零部件零部件设施设施库存管理库存管理设备设备审查与审查与 评估评估培训培训规格规格产量产量新机器新机器能耗能耗位置位置清洁清洁水汽水汽计划计划资金资金周期周期MIS印刷印刷语言语言检索检索图表图表广告广告面试面试工资福利工资福利小组小组职责与资格职责与资格品种品种数量数量可靠性可靠性价格价格测试系统测试系统市场调查市场调查教材教材小组负责人小组负责人教室教室教师

28、教师工具之二：工具之二：WBS的树形结构的树形结构项目项目 X层层 1层层 2层层 3层层 48界定活动界定活动在在WBS中，个人的活动可以由每个工作中，个人的活动可以由每个工作包的责任人来界定。包的责任人来界定。一个活动是一项消耗时间的工作，但不一个活动是一项消耗时间的工作，但不一定消耗资源一定消耗资源通常而言，活动的长度应小于两周。通常而言，活动的长度应小于两周。活动应该有一定的容量以包含特定意义活动应该有一定的容量以包含特定意义的工作区块，同时又应该足够小，以便的工作区块，同时又应该足够小，以便有规律地跟踪其进程，并尽早发现问题有规律地跟踪其进程，并尽早发现问题工具之三：工具之三：WBS

29、的大纲形式的大纲形式1.0 总工作总工作 1.1 分工作分工作A 1.1.1 主任务主任务I 1.1.1.1 子任务子任务a 1.1.1.2 子任务子任务b 1.1.1.3 子任务子任务c 1.1.2 主任务主任务II 1.1.2.1 子任务子任务a 1.1.2.2 子任务子任务b 1.1.2.3 子任务子任务c 1.2 分工作分工作B 1.2.1 主任务主任务I 1.2.1.1 子任务子任务a .WBS大纲形式的例子大纲形式的例子1.0 建办公楼建办公楼 1.1 基础基础 1.1.1 挖沟挖沟 1.1.2 混凝土混凝土 1.1.3 回填回填 1.2 墙墙 1.2.1 砌砖砌砖 1.2.2 装

30、窗装窗 1.2.3 装门装门 1.2.4 抹灰抹灰 1.3 屋顶屋顶 1.3.1 安梁安梁 1.3.2 装檩装檩 1.3.3 上瓦上瓦1.4 照明照明 1.4.1 配线配线 1.4.2 装照明灯装照明灯 1.4.3 配电盘配电盘 识别项目的识别项目的主要组成部分主要组成部分能否估算出完能否估算出完成它们各组成部分的成它们各组成部分的费用和时间？费用和时间？找出上述各找出上述各组成部分更小组成部分更小的组成部分的组成部分检查划分后得到检查划分后得到的更小组成部分的更小组成部分完成完成WBS要完成上述部分，有要完成上述部分，有哪些更具体的工作要哪些更具体的工作要做？做？要实现项目目标需要完成哪些主

31、要工作？要实现项目目标需要完成哪些主要工作？不进行这层的工作，上层次的各项工作不进行这层的工作，上层次的各项工作能否完成？能否完成？完成这些工作，上一层次工作就一定能完成这些工作，上一层次工作就一定能完成吗？完成吗？这一层次的各项工作的内容、范围和这一层次的各项工作的内容、范围和性质是否都已明确？性质是否都已明确？是是否否修改修改不修改不修改编号并理解每项任务编号并理解每项任务确定了确定了WBS以及所有要做的工作后，对以及所有要做的工作后，对所有任务和子任务进行编号以便查询。所有任务和子任务进行编号以便查询。WBS的用途的用途制定工作顺序制定工作顺序确定工作进度确定工作进度配备人员配备人员编制

32、预算编制预算监视监视具体内容的验证具体内容的验证技术储备状况技术储备状况团队团队成员成员技能技能abcde权重权重张三张三李四李四王五王五盖尔盖尔比尔比尔乔治乔治7责任矩阵责任矩阵是以表格形式表示完成工作分析结构中工是以表格形式表示完成工作分析结构中工作细目的个人责任的方法作细目的个人责任的方法用用X表示每项工作由谁负责表示每项工作由谁负责用用P表示某项特定工作细目的主要责任人表示某项特定工作细目的主要责任人用用S表示该项工作细目的次要责任人表示该项工作细目的次要责任人责任矩阵责任矩阵任务包任务包123451,C1,AC,P,SP,SP,SP,SP,SSSSSSPPPP 刘新刘新客户客户项目经

33、理项目经理孙亚州孙亚州 任波任波 林晓林晓刘向东刘向东图表说明图表说明P=主要责任主要责任S=支持责任支持责任C=应予以协商应予以协商A=批准批准I=必须被通知必须被通知依存性分析（逻辑次序关系）依存性分析（逻辑次序关系）由于工作细分体系的规定的，项目中各由于工作细分体系的规定的，项目中各项活动之间的关系或相互的依存性必须项活动之间的关系或相互的依存性必须加以分析，以便确定步骤发生的先后次加以分析，以便确定步骤发生的先后次序。序。网络图网络图网络图或逻辑图表示项目的流程，用箭网络图或逻辑图表示项目的流程，用箭头将事件（里程碑）和活动（任务）连头将事件（里程碑）和活动（任务）连接起来。接起来。事

34、件指特定的时间，它们不占用时间事件指特定的时间，它们不占用时间活动要占用时间或消耗资源活动要占用时间或消耗资源CPM由杜邦公司也是在由杜邦公司也是在20世纪世纪50年代开发出年代开发出来的构造网络图的来的构造网络图的“关键路线法关键路线法”是一是一种面向活动的方法，它只需要对活动持种面向活动的方法，它只需要对活动持续时间给出一个（确定的）估计值，采续时间给出一个（确定的）估计值，采用用“以箭头表示活动以箭头表示活动”的格式。的格式。132箭线箭线结点结点ABPERT构造网络图的最出色的（也是受误解的）构造网络图的最出色的（也是受误解的）方法也许就是方法也许就是“计划评审技术计划评审技术（PER

35、T）”。这一技术是美国海军于。这一技术是美国海军于20世纪世纪50年代为北极星潜艇和导弹项目而年代为北极星潜艇和导弹项目而开发的。开发的。PERT技术是一种面向事件的技技术是一种面向事件的技术。术。14箭杆式箭杆式(AOA)每一个活动用一个箭杆表示每一个活动用一个箭杆表示活动描述写在箭杆上方活动描述写在箭杆上方箭杆的尾巴表明活动的开始箭杆的尾巴表明活动的开始箭头表示活动的完成箭头表示活动的完成活动用节点（事项）连接活动用节点（事项）连接事项表示进入活动的完成和离开活动的开始事项表示进入活动的完成和离开活动的开始每一事项制定一个序号每一事项制定一个序号132A.设计房子设计房子B.订购建筑材料订

36、购建筑材料节点式节点式(AON)每一活动用一个方块表示每一活动用一个方块表示活动描述写在方块中活动描述写在方块中每个方块赋予一个编号每个方块赋予一个编号所有活动存在有序关系所有活动存在有序关系有些活动可以同时进行有些活动可以同时进行设计房子设计房子订购建订购建筑材料筑材料1216虚活动虚活动(Dummy)用于用于AOA形式形式不消耗时间不消耗时间用虚箭杆表示用虚箭杆表示用于表示用于表示:有助于很好识别活动有助于很好识别活动显示某种特定的先后关系显示某种特定的先后关系虚活动的应用虚活动的应用432Dummy打地基打地基23 打地基打地基 订购原材料订购原材料订购原材料订购原材料 17闭路闭路(L

37、oops)网络图中不能存在闭路，因它表示重复网络图中不能存在闭路，因它表示重复的路径的路径432ABCAB梯形显示法梯形显示法(Laddering)用于显示一整套多次重复的活动用于显示一整套多次重复的活动例：一个粉刷三间房子的确项目，粉刷每例：一个粉刷三间房子的确项目，粉刷每一间房子都要求：一间房子都要求：1.准备房间以备粉刷准备房间以备粉刷 2.粉刷屋顶和墙粉刷屋顶和墙3.漆房子漆房子三个熟练工人，一个准备，一个粉刷房子，三个熟练工人，一个准备，一个粉刷房子，一个漆房子一个漆房子粉刷房子粉刷房子(梯形梯形)准备准备房间房间11粉刷粉刷房间房间12漆房间漆房间14准备准备房间房间23粉刷粉刷房

38、间房间25漆房间漆房间27准备准备房间房间36粉刷粉刷房间房间38漆房间漆房间39建造房子的网络图建造房子的网络图(AOA)(AOA)124673532013111B.打地基打地基A.设计房子设计房子和筹集资金和筹集资金C.订购和获订购和获得建筑材料得建筑材料DummyG.收尾工作收尾工作F.选选择地择地毯毯D.选选择油择油漆漆E.建筑房屋建筑房屋活动持续时间的估计活动持续时间的估计进度安排的第一步是估计进度安排的第一步是估计每项活动需要的时间每项活动需要的时间持续时间估计持续时间估计(duration estimate)是活动经历的所有是活动经历的所有时间，即工作时间加上等时间，即工作时间加

39、上等待时间待时间让某项活动的负责人进行让某项活动的负责人进行该项活动时间的估计是较该项活动时间的估计是较好的做法好的做法估算时间的方法估算时间的方法与其它项目中类似工作类比与其它项目中类似工作类比项目档案项目档案有关时间估计的出版物，如各种定额有关时间估计的出版物，如各种定额专家判断专家判断项目团队成员的知识项目团队成员的知识PERT利用三个不同数值进行估计利用三个不同数值进行估计 PERTPERT技术之所以复杂，在于它还需要技术之所以复杂，在于它还需要三个不同的数值来估计每一活动的持续时间：三个不同的数值来估计每一活动的持续时间：乐观时间乐观时间(a):完成一项活动所需的最短时间完成一项活动

40、所需的最短时间最可能时间最可能时间(m)：完成一个活动所需时间之可：完成一个活动所需时间之可能性最大的估计能性最大的估计悲观时间悲观时间(b)：完成一个活动所需的最长时间：完成一个活动所需的最长时间7项目的开始和完成时间项目的开始和完成时间有必要为整个项目选择一个预计开始时有必要为整个项目选择一个预计开始时间和一个要求完工时间间和一个要求完工时间建造房子的网络图建造房子的网络图(AOA)124673532013111打地基打地基设计房子和设计房子和筹集资金筹集资金订购和获得订购和获得建筑材料建筑材料Dummy收尾工作收尾工作选择选择地毯地毯选择选择油漆油漆建筑房屋建筑房屋关键路径的计算关键路径

41、的计算关键路径是网络图中最长的路线。它决关键路径是网络图中最长的路线。它决定了项目的总实耗时间。定了项目的总实耗时间。关键路径是关键路径是“零伸缩的零伸缩的”。项目经理必。项目经理必须把注意力集中于那些优先等级最高的须把注意力集中于那些优先等级最高的任务，确保它们准时完成，关键路径上任务，确保它们准时完成，关键路径上的任何活动的推迟将使整个项目推迟。的任何活动的推迟将使整个项目推迟。8进度计算进度计算一个项目的进度包括一个项目的进度包括:每项活动最早可以开始和完成的时间，它是每项活动最早可以开始和完成的时间，它是根据项目的预计开始时间计算出来的根据项目的预计开始时间计算出来的每项活动最迟必须开

42、始和完成的时间，它是每项活动最迟必须开始和完成的时间，它是根据项目的要求完工时间计算出来的根据项目的要求完工时间计算出来的任务型板任务型板最早开始最早开始 (ES)持续时间持续时间 (t)最早结束最早结束 (EF)任务的描述任务的描述最迟开始最迟开始 (LS)最迟结束最迟结束 (LF)时差时差 (S)124673532013111()ES=0,EF=3LS=0,LF=3()ES=3,EF=5LS=3,LF=5()ES=5,EF=5LS=5,LF=5()ES=5,EF=8LS=5,LF=8()ES=6,EF=7LS=7,LF=8()ES=8,EF=9LS=8,LF=9()ES=3,EF=4LS=

43、4,LF=5()ES=5,EF=6LS=6,LF=7活动的伸缩性（时差活动的伸缩性（时差Slack）伸缩性是指最早结束和最迟结束时间之伸缩性是指最早结束和最迟结束时间之间的差异数间的差异数伸缩性只存在与非关键路径上伸缩性只存在与非关键路径上两个或更多个共享一条非关键路径的任两个或更多个共享一条非关键路径的任务具有相同的伸缩性务具有相同的伸缩性示例示例网络图网络图12357486ABHEDGIJCF示例（续）示例（续）PERT计算机输出结果计算机输出结果网络图提供的有用信息网络图提供的有用信息项目期望完工时间每一工作的开始和结束时间的进度计划在指定时期内完工的概率对关键路径上的工作必须密切关注，

44、如果关键工作不能按时完成，整个项目将延误网络图提供的有用信息（续）网络图提供的有用信息（续）如果需要一定的附加努力才能按时完成项目，那么可将非关键工序上的资源转到关键工作上去只要不影响整个项目，非关键工作的完成时间可以有一定的松动余地项目计划可以通过网络图得到优化甘特图甘特图要点：以图形或表格的形式显示活动现在是一种通用的显示进度的方法甘特图由于简单而得到广泛应用在图形左端列出活动横向表示时间构造时应包括实际日历天和持续时间。不要将周末和节假日算在进度之内甘特图的缺点甘特图的缺点它不能显示活动之间的逻辑关系如果一个活动延迟，甘特图不能明显地显示对其它活动的影响大多数项目管理软件使用箭头表示活动

45、之间的关系设置里程碑设置里程碑里程碑(Milestones)用来显示事件完成的时间标记不消耗时间用于跟踪进度在何时设置里程碑在交付中间和最终结果时上层管理者要进行审查时在周末和节假日时优化项目计划优化项目计划该计划是否满足POS？资源过剩还是不够？进度是否可以实现？各种假设是否有效？能够成功的综合可能性？我们如何去做？是否可能缩短预测的周期？改进计划的规则改进计划的规则规则1：删除不增值的任务或活动规则2：对每一任务或活动提出如下问题：我们是否有充分的信息来完成这项任务？规则3：将任务先后式模式改为交迭式模式规则4：制定风险管理计划风险风险未列出项目风险清单之前，项目的设计阶段就不能算结束风险

46、的种类风险的种类技术风险技术风险内部风险内部风险管理风险管理风险文化风险文化风险资源风险资源风险法规风险法规风险风险管理计划风险管理计划识别风险识别风险评价风险的严重程度评价风险的严重程度(高高H，中，中M，低，低L)制定管理计划制定管理计划风险风险#潜在影响潜在影响发生可能性发生可能性及时发现的及时发现的困难程度困难程度综合风险综合风险1HLLM风险风险#预防措施预防措施应急行动应急行动 如何确定如何确定问题已发生问题已发生问题的责任人问题的责任人1使用第二使用第二个供应商个供应商使用第二个使用第二个来源的部件来源的部件按进度没按进度没能得到部件能得到部件李辛李辛4 项目成本估计项目成本估计

47、成本计划应包含在项目建议书中 成本部分可能包括:劳动力原材料 分包商和顾问租用设备和工具 差旅费 间接费用5项目预算项目预算:两个步骤两个步骤首先，将项目成本估计分摊到项目分解结构中的各个工作包第二，在整个工作包期间进行每个工作包的预算分配6分摊总预算成本分摊总预算成本分摊项目总成本到各成本要素中去，再到WBS中适当的工作包，并为每一个工作包建立总预算成本(total budgeted cost,TBC)有两种方法为每一个工作包建立TBC:自上而下法和自下而上法每一工作包的TBC就是组成各工作包的所有活动的预算成本加总 自上而下的项目预算自上而下的项目预算在WBS的基础上，根据上层、中层项目管

48、理人员从事同类项目的经验和判断，对项目的总体成本、和各层次的成本进行估计。优点：总体预算比较准确缺点：可能出现下层人员认为预算不足的情况。在总和不变的情况下，一方获得意味着另一方损失。自下而上的预算法自下而上的预算法在WBS的基础上，通常预算是针对工作包所需的资源进行的，然后转换成所需要的经费。所有工作包的预算综合起来形成项目整体成本的直接估计。在此基础上加上间接成本。团队成员更为清楚活动所需的资源量。例例:包装机项目包装机项目设计设计14建造建造26安装与测试安装与测试32A）包装机项目网络图）包装机项目网络图设计设计2.4万万建造建造6万万安装与测试安装与测试1.6万万包装机包装机10万万

49、B）包装机项目的）包装机项目的WBS7制订累计预算成本制订累计预算成本第二步分配每一TBC到各工作包的整个工期中去每期的成本估计是根据组成该工作包的各个活动所完成的进度确定的累计预算成本(cumulative budgeted cost,CBC)是一个合计数，是直到某期为止按进度完成的项目预算成本的累计值CBC 将作为分析项目成本的绩效的基准包装机项目的每期预算成本包装机项目的每期预算成本8确定实际成本确定实际成本建立及时和定期地收集资金实际支出数据的制度来记录项目的实际成本分期把承付款项分摊到实际成本中去按工作包来汇总实际成本和承付款项，以便与CBC比较计算累计实际成本(Cumulative

50、 actual cost,CAC)包装机项目的每期实际成本包装机项目的每期实际成本周工作包12345678总费用设计2595122建造2810141246安装与调试0合计2597910141268累计2716233242566868截止到第八周截止到第八周9确定盈余量确定盈余量盈余量(Earned value)是实际工作绩效的价值用收集到的每一工作包完工比率(percent complete)来确定盈余量用完工比率乘以该工作包的TBC而转换成价值额，称为盈余量。包装机项目每期累计完成比率包装机项目每期累计完成比率(%)包装机项目每期累计盈余量包装机项目每期累计盈余量(CEV)(单位：千美元单位

51、：千美元)包装机项目的包装机项目的CBC、CAC和和CEVCBCCACCEVCACCEV报告期报告期实际工效实际工效与实际成与实际成本不同步本不同步10成本绩效分析的四个指标成本绩效分析的四个指标TBC(总预算成本,total budgeted cost)CBC(累计预算成本,cumulative budgeted cost)CAC(累计实际成本,cumulative actual cost)CEV(累计盈余量,cumulative earned value)包装机项目的绩效分析包装机项目的绩效分析截止第8周，累计预算成本应为64000元实际花费68000元实际进行工作的盈余量为54000元实

52、际成本超过了预算成本，盈余量落后于实际成本11成本绩效指数成本绩效指数(Cost Performance Index,CPI)一个测量正在进行项目成本绩效的指标CPI=CEV/CAC例：包装机项目 CPI=54000/68000=0.79当CPI小于1时，应该采取纠偏措施12成本差异成本差异(Cost Variance,CV)已完成工作的累计盈余量与累计实际成本之差CV=CEV-CAC例：包装机项目 CV=54000-68000=-14000元表明工程绩效落后于实际成本13成本预测的两种方法成本预测的两种方法三种确定预测完工成本(forecasted cost at completion,FC

53、AC)的方法:FCAC=TBC/CPIFCAC=CAC+(TBC-CEV)成本预测的例子成本预测的例子方法1：FCAC=TBC/CPI=100000/0.79 =126582元如果其余工程以同样效率进行，那么全部项目实际成本为126582元方法2：FCAC=CAC+(TBC-CEV)=68000+(100000-54000)=114000美元第8周，累计实际成本为68000元，已完成盈余量为54000元，未完成项目需要46000元盈余量。14成本控制成本控制Cost Control经常及时地分析成本绩效尽早发现成本差异和无效率15成本控制成本控制(续续)成本控制包括:3分析成本绩效以确定要采取

54、纠偏措施的工作包3决定要采取哪些纠偏措施(1)近期要进行的活动(2)具有较大的估计成本的活动3修改项目计划16降低活动成本的方法降低活动成本的方法采用符合规格而成本较低的原材料安排一个经验丰富的专家到某一活动中当参谋，以提高工作效率减少工作包或特殊活动的作业范围或要求通过改进方法和技术提高生产率17控制现金流量控制现金流量(Managing Cash Flow)确保及时地从客户那里收到足够的现款以便支付项目进行中的各种费用控制现金流量的关键是保证现金流入要比流出快计划批准计划批准获取项目计划批准的检查项进度控制进度控制跟踪跟踪跟踪的原因提供采取纠偏行动的依据使其他团队成员掌握你的进度情况使你的

55、进度与其他团队成员的进度能够同步跟踪的方法评价你可以用来显示进度的指标客观地将工作状态提供给项目领导和其他与之有关的人员遵循项目计划阶段制定的团队规则按照进度表展示进程跟踪的对象跟踪的对象范围变更关键的假设资源供给非项目时间项目组工作时间及任务完成情况所有项目总结报告主要里程碑进度预算成本偏差的识别与分析偏差的识别与分析确定你的任务应该在的位置(进度)确定你当前状态与计划的偏差，无论是超前还是落后确定产生偏差的可能原因遵循项目计划中制定的变动管理的规则客观地将你的分析提供给项目经理和其他于这一问题有关的人员采取纠偏行动采取纠偏行动确定任务产生偏差的根本原因如果在风险管理计划中给出了纠偏措施，则

56、执行该措施如果是新问题，采取团队解决问题的办法确定最佳的行动方案如果你自己可以解决这个问题则自己去做如果你必须经其他人的批准才能做，去得到批准无论如何要通知其他成员，以使是否影响他们的工作5项目控制过程项目控制过程建立固定报告期(reporting period)在每一个报告期搜集:实际执行的数据有关项目范围、进度和预算变更的任何信息一旦变更已经形成，必须制定一个新的计划变更的管理与控制变更的管理与控制懂得什么时候修正“基准”计划突出与变更相关联的风险取得管理部门和团队对修正的承诺筹划有效的变更的控制过程变更的来源变更的来源工作人员没有经过培训的成员有创造的成员有想法要试一试的成员项目的顾客或

57、客户不断变化的想法和欲望听到了一个好的想法出席评审会议和的成员改变优先级来自上级管理部门当其它项目改变时来自资源方面的改变其它：即法规、社会或企业的变化帮助变更程序的指导原则帮助变更程序的指导原则明确储备情况-时间、金钱和资源经团队评审的变动仔细考虑对准线的全部影响研究替代办法使用变动表跟踪一切变动，报告对项目的影响10进度控制的方法进度控制的方法路径上任何活动预计时间的变动都会引起该路径上时差的变动当活动的路径的时差为负值时，应将精力集中在以下两种活动上：近期内的活动预计时间长的活动11缩短活动的预计时间缩短活动的预计时间申请更多的资源 指派一位经验更丰富的人去完成或帮助完成这项活动缩小活动

58、范围或降低活动要求有些情况下，可以完全除去一些活动通过改进工作方法或技术提高生产率12进度控制的方法进度控制的方法(续续)缩短活动时间可能导致成本增加或范围缩小有效进度控制的关键是尽可能早地、果断地将主要精力放在有负时差或时差变坏的路径上项目控制的方法和工具项目控制的方法和工具最有效的控制方法是既能提供足够的信息、又少花时间和精力的方法基本控制方法报告会议观察/讨论甘特图编写报告编写报告从报告中，我们可以获取相当多的有用信息。以下列举了写报告时应注意的几个关键性问题：使用适合项目经理需要的格式提供所需示例设定相应的时限图表图表为了作出有效的汇报，请遵循下述原则：要具体，但不要太复杂加插图要精确

59、简明而有针对性要有比较（预算与实际）向项目组成员汇报时，指明具体任务召集会议召集会议我们对开会非常熟悉，但是却很少想到将会议作为一种控制手段。开会本身确实具有很多好处，列举如下：会议能够向我们提供比书面报告更详细的信息会议具有交互特性，从会议中得来的信息非常易于与会者们共享召开会议是解决问题的理想工作方式观察观察/讨论讨论项目经理能够通过观察和讨论获得大量的有用的情况事实上大多数情况是通过观察/讨论了解到的对你看到和感到的那些可以说明问题的线索或事情进行探究积极寻找能够反映项目现状的方面利用自己与小组成员的亲密关系征集有用的情况建立甘特图建立甘特图甘特图可被用于组织项目中的各项工作。在控制阶段，它被用于跟踪并汇报需做工作的完成情况甘特图可以告诉我们实际与计划的时间安排是否一致。同时允许我们采取相应的调整措施