企业战略管理案例分析题

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1、案例分析题案例分析:百事可乐公司与可口可乐公司的竞争1886年月名叫oh StythPmr的医生发明了可口可乐,它是将“可可”提取精与“可乐”提取精两者相混合而形成的一种成为“脑清剂”药的糖浆基。Pmberton为此获得了专利,当年销售了5加仑的糖浆，并拿出销售收入的90%,约美元用于广告宣传。1886年，Asa Cnler投资集团购买了可口可乐的专利权。1892年,可口可乐公司作为一种地处佐治亚洲的公司而成立，注册资本为万美元。183年“可口可乐”这一商标在美国专利局注册。可口可乐公司于84年在美国开始授权其她厂瓶装和销售可口可乐,到19年它在美国几乎所有州均有瓶装厂。9可口可乐糖浆的年销售

2、量达到了10万加仑，全国有3家授权的瓶装厂。9公司一方面使用玻璃瓶装，并于1954年引进铝罐装。铝罐装非常合用于长途及海外运送。19，可口可乐公司以2500万美元的价格发售给了一种亚特兰大银行兼投资集团re Wooruf。 RobeWoruf取代wardCanlr而成为公司的总裁。此后,公司采用了更大胆的发展战略,成立了海外销售部门,并开发出了糖浆浓缩液以减少运送成本。目前,可口可乐公司在世界的55个国家和地区设有工厂。 百事可乐公司创立于1898年,生产与可口可乐公司大体相似的产品，即“百事可乐”及其她碳酸饮料。138年名叫Lot的公司收购了百事可乐公司，并将o的名称所有改成百事可乐公司,与

3、可口可乐公司在饮料行业中进行着直接的竞争。近百年来，可口可乐公司以其独特的品质称霸世界饮料市场。在与可口可乐的无数竞争者中,唯有百事可乐通过近半个世纪不懈努力，自97年以来,在美国软饮料市场的销售量开始赶上可口可乐,称霸百年的可口可乐究竟是如何被百事可乐夺去市场半壁江山的？早在0年代，百事可乐饮料便在世界上初次通过广播宣布,将当时最高价为1美分的百事可乐饮料降价一半，使顾客用5个美分就能买到双倍的饮料,从而拉开了软饮料行业中争夺战的第一幕。第二次世界大战期间，可口可乐公司的经营目的转向开拓国外市场，可口可乐随着战争行销世界。到第二次世界大战末,可口可乐的销售量猛增到50多亿瓶，国外可口可乐瓶装

4、厂一下子增长到64家。百事可乐运用这一时机,以其低廉的价格抢走了可口可乐在国内的大部分市场。当时有首流行歌曲唱到:“百事可乐为你消困解乏，一瓶1盎司也许太多，一瓶美分却实在便宜，百事可乐是你抱负的饮料。”歌声唱出了百事可乐的兴旺。然而好景不长,战后可口可乐大杀回马枪，使百事可乐销量猛跌。一时间，百事可乐被贬为“穷人可乐”。可口可乐的销路也以5：1的优势领先于百事可乐。为扭转局势，百事可乐在采用不断改善味道和包装来变化其“穷人可乐”的形象的同步,采用在局部市场与可口可乐竞争的方略,通过一番奋战，使可口可乐的市场差距缩小为5:2。年代是两家饮料公司在美国市场竞争的核心时期。3年百事可乐公司便称其成

5、功地将重点放在考虑顾客的需求上，做出了长期占领市场的战略性决策,决定将产品打入当潮流未完全依赖于可口可乐的新一代消费者市场。公司觉得，与其说艰难地吸引可口可乐饮料的忠实客户，让她们变换口味改饮百事可乐,不如努力赢得养成习惯而又有迫切需求的市场。大概25年后来，百事可乐仍然依赖着它的这种“世代”方略进行销售。83年百事可乐公司开始将销售方针修正为“新一代的选择”并始终持续到90年代。百事可乐以它富有独创性的和强有力的广告攻势,涉及邀请摇滚乐明星迈克尔.杰克逊和莱昂内尔.里奇、电视演员唐杰克逊和迈克尔.福克斯，以及喜剧演员比利.克里斯特尔等出面大做电视商业广告，来吸引新的一代人。15年花在广告上的

6、费用估计有.6亿美元之巨，超过了1983年耗费的29%。百事可乐公司另一成功的攻打是174年始于德克萨斯州的“百事挑战”运动。做法是让可口可乐的忠实饮用者做盲目的尝试实验,并将她们应用时的反映用录象实录下来作进一步观测。通过如此反复实验发现,这些可口可乐的忠实饮用者在这些盲目尝试实验中，有半数以上都声称她们更喜欢百事可乐的味道。 多种报道表白,“百事挑战”运动从70年代中期开始就困扰着可口可乐公司的董事们。198年4月3日可口可乐公司忽然宣布要变化沿用了9年之久的老配方，而采用刚研制成功的新配方,并声称要以新配方再创可口可乐在世界饮料行业中的新纪元。她们用了三年的时间，耗资50万美元,进行了2

7、0余万人的口味调查和试用实验,其中55的人觉得新配方味道较好。同步，该公司也受到了无数封抗议信和 10多次抗议电话，尚有人举办示威，反对改用新配方。这些反映乐坏了其对手百事可乐公司的老板。 8天之后，合法百事可乐公司老板乐不可支,可口可乐公司董事长 Robe Coizut忽然宣布,为了尊重老顾客的意见,公司决定恢复老配方可口可乐的生产，并将老配方重新取名为“古典可口可乐”。同步考虑到消费者的新需要,新配方的可口可乐也同步继续生产。 消息传出,美国各地的可口可乐爱好者为之雀跃,老顾客纷纷狂饮老牌可口可乐,新顾客竞相购买新配方可口可乐。一时可口可乐销售量比往年同期增长8%，可口可乐公司的股票每股猛

8、涨2.57美元，百事可乐公司的股票却下跌了0.7万美元。可口可乐公司的戏好就好在“假戏真做”,本来就不欲放弃的老配方可口可乐因此而有了“新生”的感觉，而借机抛出的新配方可口可乐又满足了追求新颖感的顾客之需要,这可是百事可乐的老板怎么也想不通的。 199年百事可乐公司与可口可乐公司两者之间直接的面和对面的竞争仍在继续,这就是争夺健美可乐饮料市场。当时百事可乐公司推出牌号为“Die epsi”的健美饮料，而可口可乐公司不甘示弱也推出牌号为“DiCoke”的健美饮料,并以此来从广告上袭击百事可乐，声称已有5万家庭从饮用百事可乐转到了饮用可口可乐的“DieCok”健美饮料。百事可乐公司也用对己有利的记

9、录数字予以反击,最后两家平分秋色。 可口可乐与百事可乐之争是现代工商管理中的典型案例。可口可乐由可乐市场的绝对主宰者被百事可乐赶上，以及后来又奋力直追,到目前势均力敌、平分秋色。本案例描述了这个过程。其中,在可口可乐与百事可乐的剧烈竞争中,竞争战略与否得当对双方的成败起到了至关重要的作用。可口可乐公司作为市场领导者,采用了一系列的公司战略管理手段维护自己领导者的地位和市场份额，而百事可乐公司作为行业的后起之秀,以市场挑战者的身份对可口可乐公司发起持续的攻打和挑战,通过近百年的持续努力最后为自己赢得了软饮料市场的半壁江山。20世纪30年代可口可乐居绝对统治地位,其产品神秘的“7X”配方、广泛而有

10、效的营销渠道、正宗货及代表美国精神的品牌形象,这些优势都是百事可乐无法企及的。百事可乐在20世纪30年代之前的失败，不仅表白对手的强大，它还阐明作为后来者要挑战市场中的统治者,在没有独特思路的状况下，失败是必然的。失败并非没有积极作用,它给挑战者一种反思的机会，有助于挑战者清晰地结识自己的市场地位。在本学期的学习中,我们学习过市场营销竞争战略,按照所处的竞争地位,公司在目的市场上可以“扮演“四种不同的角色，即市场领导者、市场挑战者、市场追随者和市场补缺者,每种不同的角色规定公司不同的竞争战略。(1)市场领导者。市场领导者是指在市场上占有最大的市场份额，并在价格变动、新产品开发、分销渠道和促销力

11、度等方面均居领导地位的公司。要想继续保持领导地位，市场领导者必须在如下三个方面采用行动：扩大市场份额。市场领导者可以通过增长市场占有率来增长收益，但是，市场领导者必须比其她切也更注意最佳市场占有率的问题，市场领导者可以采用如下措施:增长新产品、提高产品质量、促销。促销的措施多种多样，一般采用临时降价、赠送样品、商品展销、钞票折扣、对销售公司予以佣金。2发现和扩大市场规模。市场领导者一般采用市场渗入方略和市场发展方略来寻找产品的新使用者、新用途以及更多的使用量。所谓市场渗入方略是指采用积极的营销措施，在既有的市场中增长既有产品的销售。如想措施吸引产品的使用者,使目前的使用者使用更多的产品。市场发

12、展方略是指把既有的产品推到新市场，从而使该产品市场容量扩大，这种方略又可以细分为地理扩张和新市场方略。可见以上方略是为了寻找新的使用者、新用途和扩大使用量。保护既有市场份额。在努力扩大市场规模的同步，处在统治地位的公司还必须时刻注意保护自己既有的业务不受到竞争者的侵犯,这就需要采用保护既有市场份额的方略:创新方略、筑垒方略、正面对抗方略。创新方略是指市场领导者为了保护其既有的市场份额，应当回绝满足现状,在产品、顾客服务、流通手段、生产技术等各方面不断创新。筑垒方略是指市场领导者虽然不展开攻势,至少也必须对各条战线保持警惕,涉及合理定价，同步使用同一种品牌名和商标大量生产不同尺寸、型号和档次的产

13、品,满足市场上的不同需求，不给竞争对手留可乘之机。正面对抗方略是指当一种市场领导者受到袭击,无论是侧翼还是先发制人的袭击时，它必须对扩张性挑战者做出及时的反映,或者发起推销战,或者以低价击败对手。(）市场挑战者。市场挑战者是指其市场地位仅次于领导者,为获得更大的市场份额而向领导者和其她竞争对手发起袭击和挑战的公司。公司可以选择如下攻打方略：正面攻打。这种方略重要在价格、形象、分销渠道、市场份额、核心顾客等方面对竞争对手形成威胁。这种攻打也许是代价昂贵的竞争形式,使得行业内的竞争变得残酷而导致行业吸引力的削弱。2.侧翼包抄。使用侧翼包抄的方式,可以避开直接攻打的正面冲突。3.包围攻打。攻打型公司

14、在多条战线上同步攻打,通过与大量的顾客接触、更多的产品、更多的渠道、扩大价格变动范畴等方面和竞争对手争夺市场份额。4.迂回攻打。迂回攻打是避免面对面的直接挑战,而是与竞争对手周旋，抓住那些没有被占领的或者竞争不太剧烈的市场领域,变化竞争规则,并力求使其对行动的发起者有利。.游击式攻打。在许多状况下,这种攻打型方略与包围攻打是相相应的，没有打算比竞争对手在所有的竞争方面坚持得更长期，规定的是一种迅速的、打了就跑的方略。（)市场追随者。市场追随者的营销战略的一种重要特性是追随领导者的经营行为,提供类似的产品或是服务给购买者，竭力维持行业市场占有率的稳定。市场追随者必须理解如何掌握既有的顾客,并且在

15、新的顾客群中争取更多的顾客。每一种市场追随者都应当设法为其目的市场带来现实的利益地理位置、服务、融资等。由于追随者往往是挑战者的重要袭击目的,必须随时保持低的制导致本以及高的产品品质与服务，以免遭受打击。追随者并非仅是被动地模仿领导者，必须制定一条不会引起报复的成长途径。从案例中,不难看出，制定竞争战略并非是一件随随便便的事情。从拟定己方拥有的内部资源和优劣势到对竞争对手的分析.从经济环境到顾客需求，从战略方案的选择和筛选到根据市场反映及时调节无不充足阐明科学和合理的战略制定关系到了公司的生死存亡。百事可乐公司一开始处在市场追随者的地位,她们通过积极的模仿创新和市场宣传来抢占市场份额,当拥有一

16、定市场份额之后则进入了挑战者角色，开始正面对可口可乐公司发起攻打，而占据领先地位的可口可乐公司也采用了积极的防御战略,从各方面应对百事可乐公司的攻打，从而掀起了持续百年的营销大战。在这场持久的博弈过程中，要优势公司意识到劣势公司的某种行为会对其产生不利影响,优势公司必然会做出相应的反映以抵消其不利影响。在这种条件下，劣势公司只有事先估计到竞争者的对策,选择那些让对手无法反击的方略，才是有效的生存和发展方略。百事可乐在处在劣势状况下与可口可乐竞争并获得成功的核心在于根据可口可乐的具体状况,找出其基于沉没成本的要害性因素并做出相应的行为,可口可乐没能有效反击,只能承认事实，坐看其逐渐强大。沉没成本

17、可以解释后动优势，但是在百事可乐和可口可乐的竞争过程中,有些优势的获得是靠先动优势。有些市场如果没有及时占据，一旦被占据，后来者很难在该市场获得优势。1.价格战。价格被诸多公司用作扩大市场份额的工具,但是其有效性却值得怀疑。由于如果竞争对手也采用降价方略，则率先降价的公司不仅不会扩大市场份额,尚有也许减少销售额和利润。价格战的背后依赖于公司实行有效的成本领先战略,成本领先战略又有赖于规模经济的有效性。成本领先战略也对公司的规模、管理能力、市场营销以及融资等环节提出了挑战。2.市场定位。像可乐这样的产品，消费者很难对其饮用效果做出明确辨别,消费者更多地依托品牌印象对两家公司进行区别。老式上，可口

18、可乐未对市场进行严格划分,可口可乐为整个市场提供产品。百事可乐则将自己的产品定位于年轻人，或者那些觉得自己年轻的人群。从市场定位的角度看,百事可乐的迅速成长与其成功地将市场定位在年轻人市场紧密有关，但是不容忽视的是百事可乐的这种市场定位却没有得到可口可乐有效的反击。其因素在于，百事可乐定位于年轻人市场及其发动的系列广告攻势具有先动优势,给市场提供的信息是可口可乐跟着百事可乐在争夺年轻人市场。这种事实是可口可乐没法反击的,其反击行为只能加剧市场对其模仿行为的认同。.质量比拼。产品质量是公司竞争的基本,如果产品质量没有可比性,则其她的任何竞争行为都会失效。974年的“百事挑战”运动是百事可乐公司向

19、顾客证明她们的可乐品质的一次很有效的攻打手段,这次运动使得可口可乐公司霸主的地位收到了严重的冲击，放弃老式配方必然要放弃一部分市场,变化老式配方,又有跟随百事可乐的嫌疑。 4海外争夺。对海外市场的争夺具有明显的先动优势。在海外拓展战中可口可乐公司可以说是通过二战和占得了先机,并且它还通过奥运会辟了大量的海外市场，而百事可乐公司公司则占据可口可乐留下的空白市场,还通过多种渠道成功进入可口可乐所控制的海外市场。在这些双方共同进入的市场中,百事可乐和可口可乐之间展开了全方位的竞争。在产品促销方面，通过差别化方略，百事可乐避免了与可口可乐正面冲突，尚有效地拓展了自己的市场空间。 百事可乐与可口可乐竞争

20、的历史过程为劣势公司挑战优势公司树立了典范。它表白资源、能力都不占优势的公司可以在一定条件下生存、发展，与对手正面竞争甚至战胜优势公司。劣势公司与优势公司竞争过程中，如果没能有效防备对手反击,经营失败几乎无法避免。百事可乐的成功经验在于在实行竞争方略时,根据对手的具体状况,做到让对手不能有效反击，至少在短期内无法有效反击。百事可乐在与可口可乐进行价格竞争、市场定位、质量比拼及海外市场开拓等环节都能做到不让后者有效反击。可口可乐无法反击的核心在于对资源进行定向配备的沉没成本。该案例还表白竞争优势具有动态变化的特性，公司应根据不同的环境条件,不断调节竞争优势的核心点,从成本优势、技术优势、营销模式到品牌优势需要不断调节。没有哪一种优势具有完全的持续性,应积小胜为大胜。此外，竞争成败在于战略选择,战略成败在于方略和细节,最后细节决定成败。