企业如何做好培训需求调查工作

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1、公司如何做好培训需求调查工作诸多HR跟我谈到,公司劳心费力组织完培训后,员工似乎不领情,反而牢骚满腹，培训效果更是无从谈起。那么这些问题症结在何处呢?从影响培训效果实行的因素来看,其中很核心的一点就是没有做好公司的培训需求调查。市场经济,任何新产品的开发，事前都需要进行市场调查，市场调查的成果越真实,对新产品的开发更有利。对于公司的培训也是同样,没有掌握好真正培训需求，就不能“对症下药”，使培训流于一种形式,使得原本为公司发展提供发展动力的培训反而为公司的发展带来不好影响。uam-$；rbbs.chnahrnet6KrH1一、培训需求调查的概述am-$;irbscar.neL6Kr+HM1培训

2、需求,究竟是什么呢?简而言之，培训需求=公司规定具有的目前已有的。m-;iarbbs.hnadnetL6r+HM培训需求调查是由培训需求调查和培训需求分析两个既互相独立又互相联系的过程所构成的,并且存在时间上的先后关系。uam;iarJL6Kr+HM11、培训需求调查。即全面、客观、公正地收集培训需求信息。培训需求调查的三规定:调核对象、调查措施、调查主题。uam-$；iarbb.hina.etL6r+M12、培训需求分析。是在培训需求调查的基本上,由培训主管部门、主管人员、工作人员等采用多种措施与技术，对组织内各部门及其成员的目的、知识、技能等方面进行系统的鉴别月分析,以拟定与否需要培训、谁

3、需要培训、何时需要培训、需要何种培训的一种活动或过程。ua-$;rb.cinhrdnt6Kr+HM1u-$;iarJb.china6KHM1二、培训需求调查的环节u-;arJbs.cinahrd.nt6K+11、制定具体的培训需求调查筹划书。调查筹划一般涉及如下几种内容:am-$;aJbbs.chinahrd.etrHM（1）调查目的。阐明为什么要进行这项调查、想要懂得的内容、懂得后来应当安排什么样的培训内容。ua-$；irJL6Kr+HM（2）调查项目。根据调查目的，决定所需要获取的资料类型及调查途径。uam;iarJbbschinahL6r+HM1（）调查措施。决定调查地点、调核对象、调查

4、样本数及调查措施等。am-$;iarJb.inrd.nt6K+H（4）经费预算。重要涉及文印资料费、调查人员的交通费及补贴费，调查过程所需要费用等。m;abbs.cina.ntLK+H1(5）进度安排。根据调查过程所要做的各项工作及关系，列出调查进度表，画出调查进度网络图，以便控制培训需求调查的进度。ua-$;ahdtLKr+HM2、制作好培训需求调查样本。根据调查的目的、对象及选用的措施,制作好不同的培训调查样本。m-；iaJs.h6+H3、组织实行培训调查。安排专人实行培训调查，祈求各部门负责人予以一定的支持。m-$；arJbbschiahrd.tL6Kr+M4、培训需求分析整顿。对调查所

5、得的资料进行归类分析整顿，并撰写出培训需求调查报告，以便作为培训筹划的附件，上报给公司领导。ua-$;iaJshahrdnetL6Kr+HM1am-$;irbbs.nahr6+H三、培训需求调查常用的常用措施uam-$;iJbs.ciahrd.eL6K+HM1常用的收集培训需求措施一般有8种,具体涉及:观测法、问卷法、访谈法、档案法、集体(小组）讨论法、测试法、核心时间法、自我分析法。uam-$;arJbbschiaK+M11、观测法。am-$;iarJbbschnad.ntL6KM1(1)长处：A基本上不防碍被考察对象的正常工作和集体活动。um-;iarbb.hinhrd.ne6Kr+H1

6、B所得的资料与实际培训需求之间有关性较高。u-$；irJbbschhrnetL6Kr+M1(2)缺陷:A观测者必须十分熟悉被观测对象所从事的工作程序及工作内容。am-;iarbbscinahrdneL6+HM1观测者个人成见对观测成果影响较大。am$;L6Kr+HM1.在进行观测时，被观测对象由于意识到自己被观测而也许故意作出种种假象，这会家大观测成果的误差。uam-$;irJbbs.chnahnetLrM12、问卷法。am-$;s.chiKr+H1(1）长处:A.可在短时间内收集到大量的反馈信息。ua-$;irJbbs.chinad.neL6r+M1 B.成本较低。m-$；iaJscinhr

7、d.neL6KHM .无记名方式可使调核对象畅所欲言。uam；iarJbbs.cinahrdneLKrH1.所得到的信息资料比较规范，容易分类汇总解决。am-$；iaJbb.cahrdnLKM1E在原则条件下进行，相对较客观。ua-；iarJbscn6rHM（)缺陷:A针对性太强，无法获得问卷之外的内容。-$;irbs.nahL6r+HM1B.需要大量的时间和特定的技术，例如， 设计技术和记录分析技术。ua$；irJschnhd.ntLKHM1C.易导致低回收率,夸张性回答，无关性和不合适的回答等问题。um-$；iarJs.hd.ntL6K+HM D很难收集到问题产生的因素和解决问题的措施方面

8、的精确信息,am-；6Kr+1由于诸多人不乐意提供太具体的回答。uam$;iaJbbs.hnadetL6Kr+H3、访谈法。am-$;L6KHM(1)长处:A.有助于发现培训需求的具体问题及问题的因素和解决措施。m$;rJL6KHM1B.为调核对象提供最多的自由体现自己意见的机会。ua-$;iabscinahnt6rH()缺陷：A.耗时较多。um-$;aJbs.hiahrne6KrM.多为定性资料，整顿任务繁重,分析难度大。ua-$；L6KrHM1C.需要水平较高的访问者,否则易使访谈对象紧张或心生警惕,从而浮现被访者不敢据实相告的情形,以至影响所得信息的可靠性。um$;JKr+1 、档案资料

9、法。即运用公司既有的有关公司发展、培训记录、职位工作和工作人员的文献资料来综合分析培训需求。ua$；iarJbs.chnahrneL6Kr+HM1（1）长处:. 耗时少。um-$;rJb.chinhrnetL6KrHM1 . 成本低，便于收集。am-$；iarJbbs.chinahrdnetLr+HM1.信息质量高。um-$;ibb.hinrd.tL6M1（2)缺陷:A不能显示问题的因素和解决措施。u$;iarJbs.hinah6KHM1B.资料所反映的大都是过去的状况而不是目前的状况或变化。uam；rJbb.cinard.ne6r+HM1C.要从技术性很强、纷杂的原始材料中整顿出明确的模式和

10、趋势,需要技术纯熟的分析专家。am-$;aJbbs.crdnetLKr+H15、集体(小组)谈论法。uam;6r+HM1（）长处：.容许当场刊登不同观点。u;arb.chnardnetL6Kr+B.利于最后形成决策。uam-$;iarbs.hnahdntLK+H1C.由于数据分析是（或者也许是)由几种人共同进行的，因此减少了调核对象对调查员的依赖。um-$;ibs.chinhrdntLKrHMD有助于调查员成为好的问题分析者或者好的倾听者。ua-$；iarJb.chahr.et6Kr+HM1()缺陷:.费时、费钱。um-;ar.e6Kr+HM1B.公开场合部分人也许不肯体现自己的观点和见解。u

11、am-$;ibbs.ciahd.neLKr+HM1得到的数据很难合成和分析,特别是在谈论缺少构造性的时候。uam;iabs.hnahrdnetL6KrHM16、测验法。即用一套原则的记录分析量表,对各类人员的技术知识纯熟限度、观念、素质等进行评估。根据评估成果,拟定培训需求。um-$；iarbs.ahd.nL6Kr+HM1（1）长处：A.可协助拟定一种已知问题是由于能力低还是由于态度导致的。m-；iarbbs.chnahrd.etL6Kr+HM1B.测验成果容易量化和比较。am$;arJL6HM1(2)缺陷:测试项目数量少,则有效限度有限。ua-$;iarJbschinahrnL6M1B测试项

12、目数量多,则费时费力。um$;iaJbb.chinahrd.L6K+M17、核心时间法。当公司内部或外部发生对员工或客户影响较大的事件时，往往采用这种措施来收集培训需求信息。a；Js.chiahrd.ntL6K+H1（)长处：.易于分析和总结。a$;iarJbbhinhneLKr+HM1B.可以分清晰是培训需求还是管理需求。um-$；iarJbscinahrd.ntL6Kr+HM1(2)缺陷：A时间的发生具有偶尔性。um-$；irJbscnahLKr+M1B.易以偏概全。ua-$；iJbbscinard.t6HM1、自我分析法um$;aJbs.inahd.etL6Kr+HM即通过个人对组织有关

13、信息及岗位所需知识、技能、掌握成队来分析和判断自己的培训需要。u-$;irJbba6Kr+()长处:容易得到较全面的信息uam$;irb.hir.neLr+HM1(2)缺陷:信息有时缺少一定真实性uam-$;irbbs.chiahrneL6r+H1um-；iarschnahrd.eL6K+1四、培训需求信息的来源uam;arnhL6+HM1、内部信息。u-$;iarJscnahr.et6Kr+H1(1）公司管理层。公司的管理人员根据公司的总体发展以及既有的状况,她们可以从公司发展前景的战略角度来看待培训，而不是局限于特定的工作。uam-；iJbs.cinar.e6Kr+HM1(2)人力资源部。

14、培训需求分析的整个工作是由人力资源部门主持的，并且人力资源部门掌握了大量的有关员工技能、水平的资料,同步她们对每个岗位的规定和变化也是最清晰的。um-;arJbbs.hinhrdt6r+M（)员工本人。培训的对象就是每位员工,理解她们想学习什么,需要在什么方面充电,将使培训得到员工的支持和欢迎。uam-;iJbb.chinahr.et6KrHM(）上级。上级对员工的优缺陷比较清晰，她们能协助人力资源部门明确培训内容,一般某些紧急培训项目的提出都是由上级提出并亲自督促执行的。ua-$;irJbbs.cia.nt6r+HM（)下级。与下属洽谈，可听到对上级的赞扬和抱怨,从中便可发现上级在哪些方面存

15、在缺陷,需要通过合适的培训来提高。u-$；irJbL6H1(6）同事。一般在一起共事的人互相比较理解，能向人力资源部门提出中肯的建议。a-$；iarbb.chhrd.tL6+H12、外部信息。俗话说:当局者迷,旁观者清。从公司外部获得的信息有时更客观,更有助于明确公司的培训需求。u$;irbb.chinahd.ne6Kr+HM1（)管理顾问、专家。由于她们具有丰富的经验和深厚的知识，对问题的见解有时能入木三分,并且她们对问题的见解往往是颇有见地的,因此向专家请教,无疑会得到某些启示。am-;iarJbbchnahrneL6KrM1(2）客户、供应商以及其她公司外部人员。她们由于与公司接触，明确

16、其中的问题,看待问题的角度也比较客观，不受公司内部人员因素的干扰，因此信息较精确,这对公司的培训需求调查也是很有协助的。am-$;iarJbbscinLKr+HM1uam-$;irJbs.ciKr+M1五、培训需求信息收集措施建议ua-;iarJb.china6HM1、措施最佳混合使用,或者在可以使用两种措施的时候绝不用一种。am-$;iarJbcnahrdntL6rM1、多种措施都会对调核对象导致某种限度的控制,故应当减少措施的控制限度,提高使用多种措施的自由度,容许调核对象就她们觉得重要的问题刊登意见。ua-$；iabbschinar.etL6+HM13、做好充足准备。那些得不到反响的需求

17、评价工作是毫无用处的。应当清晰在培训需求调查中谁是决策者。uam-;rJbbschn6r+1本文未经本人批准,请勿转载。（欢迎对培训感爱好的朋友积极交流,联系Q:,)am-$;iabs.hiar.etL6Kr+M1gt;:.e%.bbscnard.nt4!JbRK员工培训需求评估模型的构建目前，国内诸多公司开始注重对员工和管理者的培训。公司培训是一种系统工程，它是由五个环节构成的一种循环过程，依次涉及:培训需求评估；培训目的设定;培训筹划拟定;实行培训活动;评价培训成果。然后寻找新的培训压力点,进入下一种循环。因此,对培训需求的评估是培训工作的首要环节,它是对公司员工和管理者在一定期期内与否需

18、要培训,需要何种培训而进行的评估。下面我们在有关资料的基本上,构建了三种员工培训需求评估模型,以供参照。 9B？+bb.chinard.nt1-44 #9?D+/bbs.iahrd.et5.P1-44培训需求的循环评估模型 #DB?DL+/b.hnahrd.et5.-49 #9B?+m/shiahrd.ne*5.l-449 所谓的循环评估模型指的是对于员工培训需求提供一种持续的反馈信息流,以用来周而复始地估计培训需求。在每个循环中,都需要依次从组织整体层面、作业层面和员工个人层面进行分析。如图1所示。 #9DB？DL+/hr.nt*5P1l-449 9DB?+m/bs.cinahr.nt*5.

19、1l4 具体而言,循环评估模型需要解决如下三个层次的问题：9B？L+mbs.chiahrdnet*5.Pl-449 组织层面的分析。它指的是拟定组织范畴内的培训需求，以保证培训筹划符合组织的整体目的与战略规定。因此组织层面的培训需求反映的是某一公司的员工在整体上与否需要进行培训。假设公司在推动办公自动化过程中给办公系统装备了计算机系统,那么就需要考虑有关的员工整体与否具有应有的计算机知识。在这一过程中,需要对组织的外部环境和内部氛围进行分析,涉及政府的产业政策、公司的生产率、事故率、疾病、辞职率、缺勤率和员工的工作行为等,核心问题是发现组织目的与培训需求之间的联系。在组织分析层面，组织高层的注

20、重和投入是培训筹划成功与否的重要决定因素,由于有效的培训与组织的目的直接有关。 #9?D+m/bbschina5.1l449 作业层面的分析。这一层面的分析需要拟定培训的内容,即员工达到抱负的工作绩效所必须掌握的技术和能力。这一层面的分析涉及系统地收集反映工作特性的数据,并以这些数据为根据，制定每个岗位的工作原则。同步还要明确员工有效的工作行为所需要的知识、技能和其她特性。工作分析、绩效评价、质量控制报告和顾客反映等都为这种培训需求评估提供了重要信息。 #9B?DL+/bb.chnahret*Pl-9 个人层面的分析。个人层面的分析是将员工目前的实际工作绩效与公司员工绩效原则进行比较，或者将员

21、工既有的技能水平与预期将来对员工技能的规定进行比照，发现两者与否存在差距。个人层面的分析信息来源涉及业绩考核记录、员工技能测试以及员工个人填写的培训需求问卷。为了将来评估培训的成果和评估将来培训的需要，对培训需求的分析要形成一种制度。 #9DB?DLah.n5.144这种评估模型的优势在于:从组织整体到员工个人全面分析培训需求，避免发生漏掉；它提供了循环方案，使培训需求分析成为定期进行的工作,可及时发现管理者和员工在三个层面的培训需求,使培训工作成为公司一项长期性制度，不再是一时的“整风运动”。这种评估模型存在的局限性：重要是工作量大，需要专门人员定期进行,同步需要管理者和员工的积极支持和参与

22、。 #9B？DL+m/bbschind.e*5.P1l-449 #D?DL+m/s.hnahrd.et*5.l-49 培训需求的任务绩效评估模型 9DB?D+m/bbs.chiad.t51l-49 #9DB？L+mbs.hinahrd.nt*.P1l-49 要懂得，培训需求评估的目的是理解员工和管理者在某方面的培训需求,因此,我们可以根据新员工和原有员工的不同状况分别进行评估。对于新员工，可以使用任务分析的措施,即根据新员工即将承当的工作任务对员工的规定来判断员工的培训需求。对于现职工工，可以使用绩效分析的措施,即根据既有员工的实际绩效水平与目的绩效水平之间的差别来进行培训需求评估。如图所示。

23、 DB?DL+*5.P1-49 #9DB？DL+m/bbs.chin*5P1l449 任务分析。对于比较低层次的工作，公司一般雇用没有经验的人,这时就可以使用任务分析法来拟定工作中需要的多种技能。在任务分析过程中,我们除了可以使用工作阐明书和工作规范外,还可以使用工作任务分析登记表,她记录了工作中的任务及其所需的技能。工作任务分析登记表一般涉及工作的重要任务和子任务、各项工作的执行频率、绩效原则、执行工作任务的环境、所需的技能和知识以及学习技能的场合。 #9DB?DL+m/bbciard.n5.Pl44 绩效分析。所谓的绩效分析是考察员工的目前实际绩效与抱负的目的绩效之间与否存在偏差,然后决定

24、与否可以通过培训来矫正偏差。在这一过程中,需要完毕如下几项工作:开展绩效评估，发现绩效偏差;进行成本价值分析,即拟定投入时间和努力来弥补这一绩效偏差与否值得；认定“能不能”和“肯不肯”的问题。这需要回答如下三个问题：员工与否理解工作的内容和绩效原则？员工与否肯做?员工如果肯做，与否可以胜任? DB？L+/bchnahrd.nt5l4 员工培训的重要作用是通过提高员工的工作能力来改善工作绩效,因此培训可以解决员工能力方面的问题。而要变化员工的工作态度,虽然也可以采用培训的措施，但更重要的是通过变化奖励和惩罚等措施、调节薪酬政策和工作设计等方面来实现。如果员工不懂得自己的绩效差别,就应一方面考虑“

25、能不能”的问题,然后再考虑“肯不肯”的问题。 #9DB?D/bbs.chinhrd.nP1l-449 这种评估模型适于基层的新员工和现职工工。其优势在于:比较明确具体地找出培训需求；操作较容易,可根据目的任务或绩效原则与实际绩效考核状况比较，并结合技能与态度分析进行;可在各班组全面展开,提高员工的参与性;可揭示公司人力资源管理中存在的如工作设计不合理、管理人员监督不利等其她问题。这种模型也有局限性,它重要适于操作性员工；此外,它需要有良好的工作岗位设计与分析资料,并具有完善的员工绩效考核体系。 #9?DLm/bbchahd.et*5.P1l-9 #9D？DL+/bb.hia.e*5.P1l-4

26、49 前瞻性培训需求评估模型 #D?DL+/shin*P4 #D？L+m/*.P1-449 随着技术的不断进步和员工在组织中个人成长的需要，虽然员工目前的工作绩效是令人满意的，也也许由于工作需要为工作调动做准备、为职位的晋升做准备、或者为适应工作内容规定的变化做准备等因素提出培训的需求。前瞻性培训需求评估模型为这种状况提供了良好的分析框架,如图所示。 #9DB?D+mbs.chinahrd.ne*5.P1l4 #9B?DLm/b.chinar.ne*5.P1-4这种评估模型的特点是:在员工目前工作绩效满意的状况下,进行前瞻性分析,以便为将来发展做准备，其中涉及公司发展和员工个人职业发展。 #D

27、B？Lm/bbs.chinahrdnet*.P1l-449 这种模型的优势在于：它建立在将来需求的基点上，使培训工作变被动为积极，更具战略意义。可充足考虑公司发展目的与个人职业发展规划的有效结合，为组织与个人发展准备一种结合点,这是开发与鼓励员工以及培养员工对组织的归属感的有效手段。这种模型的局限性是:这种评估模型是建立在将来的基点上,因此预测的精确度难免浮现偏差。对培训的深广度也较难把握。如果在使用该模型时，没有把员工的职业发展与公司发展结合好的话，员工在接受培训后，在组织中无从发挥其才学技能，那她（她）也许会“跳槽”。因此，这种评估模型合用于那些公司将来需要的高层管理与技术人才。?;Tlt;=t;%p;b5E:uo;