制造业生产成本控制实战经验集萃97p

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1、 制造业生产成本限制实战阅历集萃（一）1. 成本限制的重点 成本限制的对象是人，成本限制的重点也是人，而不是某个成本项目或费用项目。因为企业中的每件工作都是人在做，成本是在人的手上产生的，员工的心态、技能、行为确定了这件工作他是怎么做的，从而也确定了成本是以哪种形式发生的，会发生多少成本。假设一个员工月薪是2000块钱，他知道在他的工作事项中，有一种很好的操作方法可以让公司节约10万块钱。但是他运用了这个方法，每个月从公司拿到的薪水还是2000块钱，而他不运用这个方法，每个月也能拿到2000块钱，你觉得他会在工作中应用这个成本降低的方法吗？不会的，他会想“多一事不如少一事”。但是，假如公司有规

2、定，谁提出成本降低的有效方法，只要成本真的能降低，将嘉奖他成本降低额的30%，你觉得他会在工作中应用这个成本降低的方法吗？他确定会，因为这个时候他被激励起来了，公司的利益跟他个人的利益挂起钩来了。所以说最好的成本限制方法，就是激励员工关切公司的效益问题，把公司的利益跟他个人的利益挂起钩来，让他感觉花公司的钱就像花自己的钱一样心疼，一样斤斤计较，这时他就会重新谛视自己的工作内容，自动的、自发的去想方法，变更原有的工作方式去降低成本，以获得一块利益拿回家去提高生活水平，这时公司成本就降低了，就限制住了。 为了达到以上的志向结果，我们通常实行的激励性方法有：【1】 股权激励，分给他一部分股权（多用于

3、对公司高层的激励）；【2】 搞承包制，让这个员工承包一个部门、一个分子公司或是一块业务，同时引进市场竞争机制，他供应的价格低就买他的服务或产品，市场上的价格低就从市场上买服务或产品（多用于对公司中层的激励）；【3】 假如老板既不想分股权给员工，以避开分散限制权，也不想搞承包制，以避开分散利润，还可以运用第三个方法：谁提出成本降低的方法，将嘉奖他成本降低额的30%，第一年奖30%，其次年奖20%，第三年奖10%，依次递减（也可以按5%的速度逐年递减，也可以第一年奖50%，以后不再嘉奖了）。（适用于对公司全部员工的激励）假设前例中运用了新的工作方法后公司每年可以节约10万元成本，则提出建议的人3年

4、可以拿到的累计奖金=3万+2万+1万=6万，比他的工资高的多了，他确定会提出成本节约的建议的，而公司3年可以累计节约=10万+10万+10万-6万=24万，以后的年度每年还能省10万，公司也确定情愿接受和大力推行新的工作方法的。这个时候，成本就降低了。 但是有些人很懒，他上班就是为了混日子，激励方法对他没用；或者这个人的实力不行、水平不高、阅历不多，他不知道他的工作中有什么地方须要改进的，也不知道应当怎么改进。这时我们就须要有一些限制性措施来解决这种问题。常用的方法有：【1】 公司通过多年的经营，积累了一些工作中比较好的操作方法，或是从外部聘请专家，专家传授了一些好方法，或是公司不断组织培训学

5、习，引进了一些比较好的操作方法，将其写入了成本管理制度，在全公司范围内推行，强迫这些人执行新的工作方法。【2】 有些工作是可以定额和定标准的，可以运用定额成本和标准成原来衡量员工发生的成本是否超标了。【3】 建立“负责人连坐制度”：（1） 首先将考核指标分解落实到具体的人的头上，千斤重担众人挑，人人头上有指标，谁挑多少都知道；（2） 给每一个人指定一个成本督导主管，一般来说就是这个人在组织机构中的行政上司、干脆领导。假如该员工的成本超标了，俩人一块扣钱，让员工的干脆领导来检查、监控、督促他的手下员工，不让成本超标。假如成本节约工作做的好，甚至比公司要求的还好，俩人一块嘉奖；（3） “负责人连坐

6、制度”建立起来以后，假如该员工的成本指标总是完不成，他和成本督导主管每个月都被扣钱，这时候要区分3种状况处理： 该员工和成本督导主管的工作技能和水平有限,处理方法是加强工作方法培训。公司首先要有很好的工作操作方法，然后再训练员工、培训员工驾驭这些先进方法，然后再让他上岗，扛起成本指标； 公司内的工作，很少有独立发生的，往往会跟别的部门、别的人员发生关系，某一个岗位所做的工作，其成本凹凸，有时候不是这个岗位的人能够确定了，确定因素在其他岗位、其他环节那里。这时的处理方法是源流限制，从成本发生的源头进行限制，再就是推行全面成本限制，一是实施全员成本限制，成本的发生涉及企业内部的每一个部门、每一个员

7、工，每一个员工都有成本限制的责任；二是实施全过程限制，每一项业务、每一个环节、每一个产品都要限制到，横向到边，纵向究竟 设定的成本指标不合理，处理方法是将其成本降低过程和完成状况写成书面报告，提交“专题探讨会”，大家一起探讨解决问题的对策，制订出新的工作方法去完成这个指标，或修改指标到合理水平。2. 成本限制的精髓： 通过以上的论述，成本限制的精髓可以简洁的归结为一句话：每个人都把自己手上的工作做到最好、最合理，成本就限制住了。 怎么才能把自己手上的工作做到最好、最合理呢？有2条标准：【1】 DO RIGHT THINGS:做对的事，无效的事情、奢侈的事情、只有投入没有回报的事情不要去做了；【

8、2】 DO THINGS RIGHT:用正确的工作方法去做，无效的工作方法、效率低下的工作方法不要再用了。3. 成本限制的几条重要思路：因本人水平有限，我只能供应几条重要思路，说不全，成本限制的思路包括但不限于以下几条：【1】 成本效益思路：我们把成本不看做是一种费用或是耗费，而把它看成是一种投资，投资就要有回报，只要有一项投资，就必须要求有一项回报，这里面包含有2个意思：（1） 没有回报的成本投入要坚决砍掉：包括一些奢侈行为和效率低下的工作: 员工出差，没有紧急的事情，原来可以坐火车去的，非要买飞机票，砍就一个字（诸如此类的奢侈行为） 一项工作，应当是2天做完，结果由于没有操作时间考核，三天

9、才做完，砍就一个字（诸如此类的效率低下行为）（2） 凡是有回报的项目，成本花的再多也无所谓，只要能带来巨额回报就行，这里我们测算一个成本效益倍数就行了：成本效益倍数=回报额投入的成本额 许多公司的财务人员在想方设法的限制销售人员的业务款待费和差旅费，其实，只要某个销售人员能拿回1个亿毛利的订单，业务款待费花掉5000万又有什么关系呢？只有在无论投入多少资金，回报都很有限的状况下，这时我们才须要限制成本和费用，这时我们才须要对费用进行定额啦、定率啦来进行限制。通常来说，在三个环节，成本效益思路用的比较多： 销售环节：如前例，在销售环节放开费用限制，只要销售环节投入的费用都能带回更多的利润，我们根

10、本不须要限制销售环节的费用。难点在于销售环节做得许多前期铺垫工作、前期投入费用很难说必定能带回更多的利润，所以我们才限制这块费用。但是我们可以通过统计某个销售员、某个销售部门、某个产品、某个客户的投入和回报，筛选出来成本效益倍数大的销售员、销售部门、某产品和某客户，逐年加大投入到这些地方去，缩减其他产品、部门、人员、客户的投入，更有效率的利用公司资源，以获得更高的毛利。 人员薪资：一个是销售人员的提成，一个是研发人员的奖金，这2种员工都适合用激励性薪资政策，发给他们的奖金和提成越多，他们就越被提高了主动性，从而卖命的工作，带给公司更大的回报。 公司的研发投入：公司的研发投入越多，将来研发出来的

11、新产品带来的利润就越大，所以在研发环节也要舍得花钱，应用成本效益思想。多见于制药厂商和拥有高科技产品的企业。 简洁来说，我们在成本效益思路的指导下，针对每一个成本项目、费用项目，要不断的问自己三个问题： 这个费用项目能带来回报吗，能创建效益吗？ 投入的这一份花费能花的更少吗？ 投入的这一份花费能带来更大的回报吗，能创建最大的效益吗？【2】 化固定成本为变动成本： 变动成本并不行怕，变动成本可以从收入中得到补偿。可怕的是固定成本，在没有收入的时候每个月还在源源不断发生的固定成本。所以在现实生活中，餐馆一个月没有生意必定会关门，摆小摊的三天不开张必定会挪个地方，跨国公司在经济不景气、收入下滑的时候

12、第一个成本限制措施就是裁员，因为他们都胆怯在没有收入的时候、收入降低的时候，每个月的固定成本还保持在原来的高位运行。所以其次个成本限制思路就是想方法化固定成本为变动成本，固定成本能往下砍了，固定成本也就变成变动成本了，或者换句话说，原来高位运行的固定成本就变成在低位运行的固定成本了。在不涉及商业机密的状况下，生产线能外包的就外包，削减固定资产投入；去开发区设厂、开公司，房租、水电都便宜；经济不景气或者业务淡季坚决裁员，不养吃闲饭的闲人；甚至有些职能部门的部分工作也能外包，有业务需求就去外面买，没有业务需求就不花这笔钱，削减人员雇佣的固定费用。【3】 化间接成本为干脆成本： 干脆成本有人管，有人

13、负责，大家都在盯着。一旦成本比收入还高了，确定能够刚好发觉；或者毛利变低了也能很快发觉，而且利润下降的缘由很好查找，一查就能查出来，原来是某项干脆成本变高了，老板确定说不行，必需得降下来，干脆成本管理起来比较简洁，简洁就简洁在干脆成本干脆归集到产品上去了，追溯成本上升的缘由比较简洁。 但是间接成本管理起来就困难了，因为它难以跟企业最终产生的产品或服务相挂钩。选购部今年的会议费是100万，财务部今年的差旅费是80万，这2个费用是高了还是低了很难说的清晰。假如说高了，高了多少，明年应当下降多少，同样很难说的清晰。明年销售收入要比今年增长80%，那么明年选购部的会议费、财务部的差旅费是应当下降一些呢

14、、保持不变呢还是提高到多少万呢，这就更难说的清晰了。现实的状况是，大部分公司的间接成本，每年都在增加，但是间接成本究竟应当花多少万才算是合理的，很难说的清晰。说不清晰的缘由是因为没有分摊清晰，没有把间接费用的产生跟企业最终产生的产品或服务挂起钩来。按道理说，应当是这项产品或服务在市场上能卖出多少钱（客户情愿花多少钱去买，同行的竞争者的售价是多少），这个售价确定了这个产品或服务能够忍受的干脆成本和分摊给它的间接成本是多少，从而倒挤出一个间接成本，这个倒挤出的间接成本就是合理的间接成本的标准，花的比这个标准还高就得砍，财务部就拒绝报销，因为这笔费用的回报比这笔费用本身还要少啊。我们的处理方法是用作

15、业成本法对间接成本做比较精确的分摊，分摊计入产品后，再用产品成本和产品售价去比，从而倒挤出合理的间接成本。 【4】 砍掉非附加价值成本： 为了供应应客户某产品或某服务所发生的必不行少的成本就是具有附加价值的成本，对形成某产品或某服务不是必需的最少的成本就是非附加价值成本。不能增值的成本就是奢侈。 站在客户的立场来看，只有4种工作是增值的:(1) 使物料变形的工作；(2) 变更物料性能的工作；(3) 组装、装配工作；(4) 部分包装工作。不增值的工作有2种状况：（1） 这个工作本身不增值：比如多余的操作动作、等待时间、空闲时间；（2） 这个工作本身是增值的，当它保持正常水平常是增值的，超过了正常

16、水平常是不增值的：比如限额领料是正常的增值工作，超额领料是不增值的工作；正常库存是正常的增值工作，超高库存是不增值的工作等等；砍掉各种非附加价值的成本也是降低成本的好方法，以后再详述具体怎么操作。【5】 重新组合供应链，引入市场竞争机制： 企业并不是销售部门的工作做到了最好，企业就最好；也不是生产部门的工作做到了最好，企业就最好；也不是财务部门、研发部门的工作做到了最好，企业就最好；企业是一个有机的整体，只有全部的部门合起来做的工作做到了最好，企业才是最好的。 这些部门是怎么产生的？我们为什么须要这些部门？是因为有了市场需求和客户需求，我们为了满足客户的某种需求，从而制造出了某种产品或服务，以

17、便供应应客户，他得到了满足，我们挣到了钱。在制造产品和服务的过程中，我们须要某个部门供应某种服务，A部门供应A服务，B部门供应B服务，最终形成了准备卖给客户的产品或服务。A部门和B部门的存在是由于最终的产品须要他们供应一些支持，他们才能存在的，并不是不能对这些部门进行分拆、合并和剥离的。 假如一个部门只是公司的一个成本中心的话，他只会关注如何去取得公司的资源（人力资源、物力资源、资金资源），能取得多少公司资源，而不会去关切这个资源是否是必要的，是否能少花点。假设我们为了生产最终的产品或服务所须要的研发、选购、物流、生产、销售、市场推广、售后服务、质量管理等各环节都在市场上能够找到代工公司的话，

18、我们就应当把公司内部这个环节的部门或是某一块业务剥离出去，让它从成本中心升级为利润中心乃至投资中心，跟外面市场上的代工公司去竞争，谁供应的价格低我们就买谁的。这时候这块业务的承包人、这个部门的负责人必定会费尽心机去节约资金投入、人员投入、工作时间投入、生产资料投入。因为此时他被激励了，一方面他可以共享到一块企业经营的利润，他有动力去节约成本；另一方面市场竞争会带给他压力，不降低成本，竞争不过别人就没有饭吃，坐以待毙，他不得不去降低成本。从公司的角度来说，一方面把这些必要增值环节的费用降下来了，节约了成本，提高了产品竞争力、公司竞争力；另一方面公司可以集中资金、人力、物力和各种资源做更为高级的、

19、高端的产品和服务。这样一来，公司的供应链就变更了，成本结构也变更了，成本也就限制住了。制造业生产成本限制实战阅历集萃（二）-材料成本限制的一些实战阅历在制造业，材料成本限制是一件特别困难的事情。要做好材料成本限制，涉及到多个部门的工作。公司买什么料，买多少料，首先取决于客户的订单是什么样子的，这就要求销售部搞明白客户那边的需求和最新动态是什么；公司买高品质材料还是低品质材料、买国产配件还是进口配件是研发部门在研发产品时确定的；找哪家供应商买、花多少钱买是选购部确定的；而买回的材料品质凹凸、交货期是否准时又会影响到生产部门的工作、产品成本的凹凸在材料成本限制的问题上，公司各个部门的工作会交织掺杂

20、在一起，不是一件很简洁管理的事情。 材料成本限制的思路总的来说有2个方面：如何降低材料选购单价和如何降低材料消耗数量。这2个方面的成本限制各拥有一个很浩大很困难的方法系统，我准备在制造业选购成本限制实战阅历集萃中解决如何降低材料选购单价的问题，本文解决的是如何降低材料消耗数量的问题。4. 限制材料成本的最基本工具是“物料清单”，Bill of Material，英文缩写为BOM。一般是由研发部门编制的，它包括了每种产品在生产时必须要运用哪些材料，每种材料的运用数量。这个材料消耗数量里面已经考虑了边角料的消耗、生产报废率和不良品率。物料清单的组成内容有： 产品类别 产品编号 产品名称 材料编号

21、材料名称 材料规格 度量单位 标准用量 材料单价（由财务人员填写） 材料成本（由财务人员填写）制定人复核人审定人当物料清单编制出来了以后，会发放到：（1） 生产管理部门：依据物料清单负责统筹支配生产支配；（2） 选购部门：依据物料清单负责选购什么规格的材料，选购多少；（3） 生产部门：依据物料清单确定领用什么规格的材料，领用多少；（4） 仓库：依据物料清单确定发出什么规格的材料，发出多少（5） 质量管理部：依据物料清单推断什么产品用的是什么规格的材料，消耗数量对不对；（6） 财务部门：依据物料清单来核算材料成本和产品成本。 物料清单一旦制定出来就不能随意改了，假如出现设计图纸变更、生产困难、客

22、户要求变更、出现新的替代材料等状况，可以修改，但是确定要书面修改，并刚好的书面传达到上面的6个部门。这种变更的书面通知有2种状况：（1） 干脆下发新的物料清单，留意要标明生效日期；（2） 运用材料规格变更通知单，注明： 变更缘由是什么； 变更内容及具体的说明； 原有原料的处理方法、用原有原料制成的半成品和产成品的处理方法。 特殊要留意的是，物料清单发生修改时，一是确定要用书面形式表达修改，不能口头传达，否则简洁分不清责任，随意性太大；二是研发部有义务刚好的将修改后的物料清单分别发送到6个部门。有些公司研发人员是大爷，物料清单发生修改时只是通知到了现场生产人员，财务部根本不知道生产工艺、生产用料

23、已经变更了，还得定期追着研发人员的屁股后面要修改后的物料清单，这时财务算出来的成本的精确性可想而知是多么差了。5. 购料管理：材料的选购区分为专用材料和常用材料，接受不同的管理方法：【1】专用材料：只有某种产品才用的上的材料叫专用材料。做项目的系统集成公司常用以下的限制方法： 有订单才去买材料，需用多少才买多少。 销售人员与客户紧密联系，搞清晰客户以后的订单会有多大，以便我公司备料。 常常跟客户保持沟通，客户订单削减时要提前通知我公司不要再补充备料了 以上3点措施的目的是为了避开专用材料生产用不上，变成呆滞材料的状况。【2】常用材料：许多种产品都会用得上的材料叫常用材料。限制方法：设定平安存量

24、、经济订货批量和请购点。具体做法见制造业选购成本限制实战阅历集萃，这里不说了。6. 如何限制材料消耗：【1】 建立定额领料制度：在物料清单上会写明做某个产品须要哪几种材料，每种材料的标准用量是多少。生产部门依据物料清单填制定额领料单去仓库分批领料，仓库在发料的同时做相应的记录工作，扣减领料单位、领料人剩余可领用数量，领料定额用完了就不能再领了，从源头严格限制材料消耗。最好是生产部门分批领料，而不是一次领完，因为一次领完的话，材料简洁丢失，而且有些材料离开了存储环境以后，简洁发生变质、生锈等损耗状况，还是分批领用妥当一些。【2】 假如领用的材料已经全部消耗完了，但是产品尚未生产完毕，则生产部门填

25、制超额领料单，找相关责任人签字后，再去仓库领料，以便分清责任：（1） 物料清单的标准用量计算有误，找研发部门工程师签字，并修改物料清单；（2） 工人操作失误，找车间主任签字，由车间担当超额消耗材料的成本，车间主任自然会去培训员工，改正他们的错误操作；（3） 机床故障造成材料损坏，找机床维护保养人员签字，要求他负责；（4） 原料本身的质量太差，技术指标不过关，找选购部门负责人签字，责任算在选购部头上； 每月底将本月的全部超额领料单汇总，统计超额材料消耗的数量、金额和缘由，报给主管生产的副总，让他去召集相关责任人开会，想法解决这些问题，改进自己的工作，下次不要再出现超额领料的问题了。7. 材料消耗

26、定额的制定：【1】材料的消耗定额分为2种：（1） 工艺性消耗：在下料或加工制造的过程中，由于工艺技术的缘由必定产生的材料消耗就是工艺性消耗。包括了下脚料、边角料的消耗。；（2） 非工艺性消耗：在下料或加工制造的过程中，不是必需发生的材料消耗就是非工艺性消耗，如废品、材料检验、运输不善、保管不善等方面的损耗。【2】原材料消耗定额的制定：（1） 公式：原材料消耗定额=单位零件净重+各种工艺性损耗（2） 定额数据确定的3种方法： 技术测算：研发人员、技术人员依据加工零件的形态、尺寸、材料类别，计算出它的净重，然后依据工艺指导书、工艺文件的规定，确定工艺定额。适用于产量大、运用规则材料的产品； 统计分

27、析：研发人员、技术人员依据同类产品半年或一年生产了多少数量、实际消耗了多少材料，加权平均一除即可，适用于新产品的材料消耗测算； 阅历估计：研发人员、技术人员、操作人员依据平常积累的阅历，估计出一个消耗定额；【3】 辅料消耗定额的制定： 与主要原材料结合运用的辅料，可按主要原材料消耗定额的比例确定； 与产品干脆相关的辅料，可按产品单位数量、面积、重量、长度来确定。比如包装用木箱、纸箱、塑料袋可按产品数量确定，一双鞋配一个纸鞋盒，一件衣服10个纽扣。电镀、油漆、热处理等化工工艺可按产品的面积或重量计算。 与设备开动时间或工作日有关的辅料，可按设备开动时间或工作日来确定。比如润滑油、轴承、接触器、刹

28、车装置、吊车用钢丝绳等，每多长时间更换一次； 与运用期限有关的辅料，可按规定的运用期限来确定。比如劳保用品、清洁用品、三角带等，2个月换一副劳保手套； 对于难以核算的辅料，可以依据产值的比例计算消耗定额，比如一些小零配件，每万元产值允许消耗多少元辅料。【4】 燃料动力消耗定额的制定：干脆与产品产量挂钩。每生产100件产品，允许消耗XX度电、XX吨水、XX立方米自然气、XX立方米压缩空气等等。【5】 工具消耗定额的制定：依据产品的加工时间、加工数量、工具的运用期限来确定。比如量具3年报废，钻头3000小时后报废，刀具1000小时后报废。8.关于代用材料、边角料的问题：在生产上，有时会出现以下状况

29、：（1） 研发人员、生产人员通过探讨，发觉有些边角料可以用在某些零件、产品的生产加工上；（2） 研发人员、生产人员通过探讨，发觉有些材料缺料时，可以用别的材料代替运用。这时，无论是代用材料须要去仓库领用，还是生产部门自己利用生产剩余的边角料，都要填写代用材料申请单，并将此书面材料送交以下部门签字：（1） 研发部门：研发部门签字以保证代用材料不会损害产品质量；（2） 质量管理部：质量管理部签字以表明他们知道了这个新状况，在检验时特殊留意利用代用材料、边角料生产出来的产品质量是否符合要求；（3） 仓库：仓库不需签字，但是仓库要看到研发部门的签字才能发出代用材料；（4） 财务部门：财务部是否须要签字

30、，要区分2种状况：运用的是代用材料：此时须要财务部的签字同意，因为不同的材料其生产用途是不一样的，而一个产品的售价确定了它能够忍受的成本是多少。有些代用材料从技术上来讲是可以替代目前运用的材料的，但是代用材料假如更加昂贵，从经济角度考虑用不起、不合算，则财务部必需加以限制，不允许运用，不签字批准。生产急需的找主管生产的副总签字特批。运用的是边角余料：此时不须要财务部的签字同意，因为边角余料成本已经在原先领料的时候计入成本里了，不须要重复计算了。但是无论是运用代用材料还是边角余料，原有产品的成本必定变更了，必需刚好通知财务部，依据新的生产状况核算成本，否则成本就失真了。9.呆滞材料和呆滞存货的预

31、防管理： 呆滞材料有2种，一是指材料质量是好的，但是生产用不上的闲置材料，不知道什么时候会再次用上；二是指生产上用得上，但是因为买的太多了，短暂用不上的囤积材料。呆滞存货是指卖不掉的存货。呆滞材料和呆滞存货的产生缘由很困难，因为公司许多部门的工作活动都会影响到材料管理，要想歼灭呆料和呆货，各个部门都要做好自己手头的工作，以下分部门来说：【1】 销售部：（1） 做好市场预料和销售支配；（2） 搞清晰客户要求的产品规格、技术标准、检验标准、数量、外观包装等各方面的要求，目的是削减退货、争议的几率；（3） 销售部要紧密联系客户，一旦客户要求变更产品规格，则要以书面通知我公司；一旦客户将来订单缩小，则

32、销售部抓紧通知生产部削减备货、通知选购部削减备料。【2】 研发部：（1） 材料设计尽量标准化，不要用的都是特殊规格的材料。因为特殊规格的材料第一是贵，选购量小，难以把选购单价降下来；其次是交货期通常都比较长；（2） 产品设计时就正确无误，材料利用率尽量高一些；（3） 简化产品设计，尽量用便宜材料、尽量运用本地材料、尽量在国内选购；（4） 探讨代替材料的可行性和本材料的其他用途；（5） 制定好标准产品的校正标准，在生产不良品率、报废率上面不要出现模棱两可的争议。【3】 选购部：材料的料源选择、样品核准、进料验收、仓储管理、退货追踪的方法详见制造业选购成本限制实战阅历集萃。【4】 生产部：（1）

33、做好生产支配，保持产销协调。这里面有2个问题：一是避开销售人员太乐观，结果生产出来了卖不出去；二是避开为了要提高生产效率、摊薄固定成本就超量生产，结果市场变更了，产品过时了卖不出去；（2） 不要一次领太多的料，简洁造成丢失、变质和超量生产。10.呆滞材料和呆滞存货出现后的管理：有呆滞材料和呆滞存货的公司，应当成立呆料呆货处理小组，首先给每一种材料和产品设定期限，入库后XX个月没有消耗掉就变成了呆料和呆货了，然后计算存货的库龄，去找出呆料和呆货，填在库存盘点表上，然后分别加以处理：（1） 呆滞材料的处理： 呆滞材料修改后、加工后，想方法用到别的产品上去； 低价卖回给供应商； 供应商不要的话，低价

34、卖给同行其他公司； 实在没方法只好报废，卖给废品回收公司；（2）呆滞存货的处理：促销活动时打折处理、低价处理、跳楼价、挥泪狂甩；促销活动时搭配出售，买了某件商品后加5元可以再买一件呆货；促销活动时搞赠品销售，买一送一；假如呆货是民用消费品，还可以发给员工当福利，比如钟表厂给员工送钟；实在没方法只好报废，卖给废品回收公司。11. 与材料成本限制一样，生产效率的提高是一件特别困难的事情，它是多个部门联合工作的结果。产品生产出来以后，成本太高、效率不高、质量不高、交货期晚等等这些问题并不是生产部门自己就能够限制住的。例如：（1）原材料质量不好，生产出来的产品不达标，这是选购部的责任；（2）原材料交货

35、期推迟，生产部不得不停工待料，导致产品的交货期推迟，这是选购部的责任；（3）技术规格变来变去，今日这样定，明天又那样定，搞得生产部门无所适从，生产效率低下，这是研发部的责任；(4)产品总是用特殊规格的材料做，用进口的昂贵材料做，最终产品成本特别高，竞争不过同行，销售部卖不出去，这是研发部的责任；（5）机床总是故障停机，或是精确度不够，这是机器保障部门的责任； 假如生产环节出了问题，要由生产主管来负责任的话，那么，生产管理的工作换了谁当领导都没法干了，他再有本领他也干不好。因此上，生产管理要搞好，生产成本要限制住，总的思路有2条：（1） 各个部门把本部门跟生产成本有关系的工作都做好、做彻底、做到

36、位。要让每个部门都相识到，生产成本的限制是多个部门联合工作的结果。（2） 生产环节一旦出现了不好解决的问题，往往是跨部门的问题。只要不是生产部门自己的问题，生产主管马上填写一式两份生产问题通知单，一份交给相关责任单位，另一份交给主管生产的副总，由生产副总出面找相关单位协调，一般的参会人员都会有生产主管、质量管理部主管和技术主管，再加上相关业务部门主管，大家坐在一起开会探讨出现的问题，想出对策。实行负责人制度，每一个问题都指定一个负责人、完成日期和相应的解决方案，马上把它解决掉，以避开源源不断发生的生产成本变成收不回来的、没有回报的损失。12.生产工艺方面的规范管理：【1】生产主管、生产部技术人

37、员、生产班长甚至是一线操作人员，都要驾驭生产工艺，彻底搞懂研发部下发的蓝图的意思。假如技术蓝图是客户给的，那么我公司的生产人员就要彻底搞懂这个技术蓝图的意思，客户真正想表达的要求是什么，否则生产的再多也是无效生产；【2】蓝图本身要写清晰、标示清晰、印刷清晰、字迹清晰。技术人员写得蓝图有时候和医生开的药方一样难以分辨，要避开误会；【3】尽量削减工艺技术上的变更，否则生产组织和成本限制都会变得很困难，生产效率很难提高。可以统计研发部门一个月、一个季度发出的工艺技术变更通知单有多少份，责令他们改善这个问题，将变更单的份数降下来；【4】研发人员在设计产品时就要考虑大量生产的可能性，技术上可行，经济上不

38、行行的研发是没有意义的。简化产品设计，尽量用便宜材料、尽量运用本地材料、尽量在国内选购；【5】不断的培训员工驾驭生产工艺，变成娴熟工以后，不良品率和报废率自然会大大降低。具体步骤分为2步：（1）第一步：每一项生产工作、每一种机器设备都把最佳的、平安的操作步骤、操作方法写下来，形成一个操作规范； 本道工序的特殊留意事项是什么、关键点是什么，写到操作规范里去； 本道工序是否达标的快速检查方法写到操作规范里去，包括检查部位、检查周期、检查工具、检查方法和检查标准。（2）其次步，将第一步最终形成的操作规范变成书面文件，并用它不断地去培训员工，提高作业水平、娴熟水平。操作工人都变成娴熟工了，他生产出来的

39、零件和产品中的报废品自然就少了、不良品自然就少了。【6】成立生产工艺改善小组，探讨4项工作：（1） 改良机器、工具、刀具、模具、夹具等生产用设备，以提高生产效率；（2） 探讨生产动作和生产时间，砍掉多余动作、奢侈动作，不断提高工作标准；（3） 改善生产流程和人员机器的配置，更为简洁和高效的运转。比如上下道工序的生产线距离挪的更近一些，削减搬运时间和等待时间。（4） 探讨是否能把部分工作外包。【7】接客户订单生产时，要预先与客户约定好标准产品和检验标准，甚至要细化到检验仪器、量具先约定好校正标准，什么标准算是合格品先协商好，避开验收时出现争议。13.生产管理方面的一些实务阅历：【1】推行新产品小

40、批量试制制度，及早发觉生产中的问题，比如：（1） 虽然每一种材料质量都是合格的，但是在生产加工时发觉材料与材料之间无法协作；（2） 生产线支配不均衡，有的工序的人忙的要死，有的工序的人闲的没事做；（3） 新产品生产困难，设计师设计时所要求的规格、指标和参数生产出来以后发觉达不到；（4） 虽然能生产出来设计师设计时所要求的规格、指标和参数，但是经济上不行行，成本昂扬，市场不接受，无法大量生产；（5） 在试制过程中可能会发觉瓶颈工序的存在，生产部门会在瓶颈工序上花费巨大的人力、物力、时间成本。这时须要设计一些工具、模具、夹具，进行技术更新和技术改造等方法来提高生产效率，便于大规模生产； 诸如此类的

41、问题，不在生产线上走一遍是发觉不了的，所以通过试制制度，可以及早发觉这些问题，避开更大的损失。对于从来没有做过的产品，或者是虽然曾经做过，但是对于技术和要求上特殊严格的产品，确定要有试制制度，在试制时把出现的问题记录下来，原有设备须要做的调整动作都记录下来，更换刀具、模具、夹具、数控机床的电脑程序等变更状况记录下来，然后在大量生产时就可以干脆运用了；【2】与人力资源部门协作，不断的对公司员工进行培训和激励。对工艺技术、操作方法进行培训，对生产部门与别的部门之间的相互协作进行培训，对生产人员上下级之间怎么领导、指挥、沟通和协调进行培训，打造有战斗力的团队。对于提出建议，对提高生产效率、降低成本有

42、帮助的人要进行嘉奖，激励他们把工作做的更好，公司成本的降低额与嘉奖给员工的奖金之间的差距是极为巨大的，公司占得便宜更多。 同时研发部门、生产部门、质量管理部门的人要常常的坐在一起开会，共同探讨生产过程中有哪些地方应当改进，提出各种提案，相互做探讨，然后去解决问题。大家都来关切生产成本的限制问题，在沟通中相识到做好生产限制须要每一个部门、每一个员工把自己手头上的工作做好才行；【3】设计一套管理报表，填制每天的生产数量、每台机器、每条生产线、每个生产班组、甚至是每个生产工人的生产效率，一周总结一次。具体的公式指标以后再详述；【4】找诞生产瓶颈，并马上解除之。生产效率高，必定要求生产的整个流程确定要

43、特别顺畅才行。假如在某一个生产环节发生了问题，堵塞住了，就会造成整个生产线的停顿，和生产速度的下降。这里面分为2种状况来说：（1） 假如生产线原来是运行顺畅的，但是突然在某个时间、某个环节上发生了问题，生产速度隧然下降或是停顿下来，势必会影响整个生产线的效率。上道工序的零件都堆在了这道工序处理不了，下道工序的人没事干。此时应当马上解除生产问题，保证生产的整个流程顺畅运行；（2） 许多工业企业都存在一种状况，就是有某一个环节的生产加工难度大、加工速度缓慢、很简洁出问题，这就是瓶颈工序，它拖累了整个生产流程的顺畅运行。企业应当集中技术力气攻关，变更这种局面，提升这个环节的生产效率，从而提高了整个生

44、产线的生产效率。【5】在有限的机器设备、有限的员工人数、有限的工作时间内，实行以下3种方法提高生产的数量：（1） 改1班制为2班制甚至3班制，人歇机器不歇，以提高产量；（2） 通过探讨，实行技术改造，使机器设备提速，以提高产量；（3） 有些产品在生产时，前后工序会有较长的等待时间，于是实行弹性上班制，第1道工序的人提前2小时上班，提前2小时下班，第2道工序的人提前1.5小时上班，提前1.5小时下班，第3道工序的人提前1小时上班，提前1小时下班，第4道工序的人正常上班，一上班就起先干活，不须要再等待3道工序了，于是每天的工作时间马上增加了2个小时。14.机器设备管理方面的一些实务阅历：【1】在机

45、器设备管理上推行三级保养制度：三级保养制度简洁的说是机器设备的修理、维护、保养制度，目的有2个：（1） 使机器设备始终处于最佳的状态，削减故障停机几率和精确度不高的问题；（2） 由于机器保养的很好，很精确，从而造出来的产品质量很高，大大降低了废品和不合格品的比例，从而限制住了生产成本。以下是三级保养制度的具体说明：（1） 一级保养制度：在机器设备的清洁和润滑方法做好工作，因为机器的故障停机有70%的缘由是清洁度和润滑度不够造成的。清洁工作和润滑工作由一线操作人员来做，具体工作包括： 保养部位； 保养周期； 保养工具； 保养方法； 保养达标标准；（2） 二级保养制度：由机器维护修理人员定期对机器

46、做保养，保养完以后他的主管再来检查一遍，具体工作同上，也是5项。（3） 三级保养制度：即机器设备大修理支配。【2】做好开机检验和修机检验：（1） 机器每天开机后要做开机检验，即刚刚一开机做出来的产品应当检验一下究竟有没有问题。没问题了再起先进行一天的生产；（2） 机器维护好、保养好之后，初次做出来的产品也要做修机检验，看看生产出来的产品究竟有没有问题。没问题了再起先进行大批量生产。【3】做好定时抽检：许多生产线现在是全自动化生产，随着生产的不断进行，有的机器会丢失精确性，有的机器会不断的磨损、失效，这就须要定时抽检产品，依据不同的机器状况，隔一段时间抽检一次半成品和产成品，免得机器自动做出来一

47、大堆不合格产品。【4】改良现有机器生产状况：（1） 能够用机器生产的尽量用机器生产，抛弃手工生产。机器生产工序与手工生产工序之间连接的部分是一个挖潜力的好地方，可以想方法将其转变为全自动化生产或半自动化生产，以提高生产效率；（2） 进一步提高机器的精确性，加工精度高了，产品质量就上去了，废品和不合格品的比例就下降了；（3） 通过技术改造，使机器提速运转，或功能增加，或耐磨度提高。15.砍掉7大奢侈以提高生产效率、节约生产成本：生产过程中不增值的、不必要的工作就是奢侈。7大奢侈是指：（1）过量生产；（2）过量库存；（3）搬运与运输工作；（4）加工奢侈与返修工作；（5）内部管理不当工作；（6）多余

48、动作；（7）等待动作；每个公司都存在这7大奢侈，只要砍掉就能够降低成本了，下面分别加以说明：【1】 过量生产：过量生产是一种时间匹配上的不合理，当生产多余或快于下道工序所需或下游客户所需时，就是过量生产。简洁的说就是生产的太多了，生产的太快了。这种过量生产的奢侈往往是制造工厂中最常见也是最严峻的奢侈。特征如下：（1） 物料积累如山，一时用不上；（2） 设备闲置用不上；（3） 人员雇佣过多；（4） 生产空间闲置用不上；过量生产的产生缘由许多：（1） 前后道工序的加工实力不平衡，只考虑了本道工序、本车间、本生产分厂尽其所能的生产，忽视了工序间的平衡和配套；（2） 生产人员和生产支配人员之间沟通不够

49、；（3） 机器换型、调整时间不够；（4） 工时利用率低；（5） 缺乏稳定的生产支配；（6） 为了防止做坏做错，而多生产几个配套零件，结果多生产出来的部分在装配环节用不上；（7） 淡季时为了避开工人放假而盲目生产，结果到了旺季时市场变更了，产品过时了，原先生产的东西都卖不出去了；（8） 员工、车间、分厂为了多劳多得而不停的增加产量；（9） 因为担忧完不成生产任务而提前开工生产；（10） 因为胆怯设备空闲而满负荷生产。 事实上，生产支配人员做诞生产支配和生产日程支配以后，应当请生产部门主管签字认可，然后再支配生产。这2组人员之间没有沟通的话就会造成生产支配与实际生产的脱节。【2】 过量库存：任何超

50、过加工所必需的物料供应都叫做过量库存。过量库存的特征、产生缘由、危害性及应对措施见制造业库存成本限制实战阅历集萃，这里不多说了；【3】 搬运与运输工作：不符合精益生产的一切物料搬运活动都是多余的、奢侈的。特征是：（1） 多余的叉车、货车；（2） 多余的搬运工；（3） 零件、产品的磕碰、划伤、损坏；（4） 重复的放置；（5） 重复的堆放；（6） 重复的移动；（7） 重复的排列；在制造业，把材料、产品搬来搬去是不会增值的（在交通运输业才会增值）。多余的搬运与运输工作的产生缘由如下：（1） 生产支配不当；（2） 生产线布局不合理,中转环节过多；（3） 缺乏现场管理；（4） 中转缓冲区过大；（5） 搬

51、运工具不合理；（6） 搬运容器不合理；（7） 不合格品、返修品、废品太多，从而造成搬运奢侈。我们应当想方法削减把物资由仓库搬到缓冲区、周转区，再由缓冲区、周转区搬到生产点、机床上的时间和次数，尽量削减不增值的工作和时间耗费。精益生产的搬运要求有：（1） 地点准，干脆送到需求点上；（2） 品种准，只搬运现在须要的品种；（3） 质量准，拿来就能用，拒绝次品、返工与返修；（4） 数量准，既不搬多，也不搬少；（5） 时间准，既不提前，也不延误；（6） 方法准，生产线挨在一起最好，工序连续，运用传送带、滑台搬运，其次运用叉车、货车、带轮子的垫板搬运。再次是把物资放在容器里，集成包装，快速运输。【4】 加

52、工奢侈与返修工作：（1）返修工作的产生缘由是：工人操作不当；员工工作实力不足；公司对员工的培训不够。我们须要把生产过程中的各个环节都限制住，各个环节的工作都做的很好，尽提高一次性合格率，这样返工与返修工作才能削减。（2）加工奢侈：假如加工所消耗的资源超出了零件本身设计的功能，那也是一种奢侈，特征是：低档产品所用的原材料质量过好了，说白了就是低档产品不配用好材料；流水线负荷不足，机器常常空转。【5】 内部管理不当工作：主要讲2点：（1） 系统性损耗太多：比如说有制度不按制度去做，或者只做一部分，不完全彻底的执行。管理制度变成了摆设，不是不执行，就是执行不力。（2） 由于公司内部许多环节的工作做的

53、不够好，拖累了公司必需再去设置许多的检验环节、检验设备、检验手续和检验人员。比如原材料进料检验和在制品检验等等。假如供应商精挑细选的话，供应商管理能够管理得好的话，可以把原材料进料检验取缔，转而信任供应商自己的出厂检验就行了，这样就能省下一些检验设备和检验人员的费用了。【6】 多余动作：任何不增加产品或服务价值的人员动作和设备动作叫多余动作。特征有（1） 两手空闲；（2） 单手空闲；（3） 动作太大；（4） 转身角度太大；（5） 重复动作；（6） 不明等待。有专家会改良员工的多余动作，缩小手的活动范围，保持手的高度，在身体四周30公分移动。（听上去很恐怖）【7】 等待动作：当两个关联要素之间未

54、能完全同步时所产生的空闲时间叫等待。特征有：（1） 人员在生产过程中的等待: 操作人员、班组长等待生产支配调度员支配下一个工作； 设备坏了，等待机修工来修理； 产品做完了，等待检验员的检验； 产品做完一道工序了，等待换模具、刀具、数控机床换程序。 有人没事做，有事没人做；（2） 设备的等待： 闲置不用的设备； 时开时停的设备； 没有满负荷运转的设备；（3） 材料物资的等待：仓库里、生产线上，买来的材料、备用材料、备用零件过多，就是用不上。（4） 生产场地的等待：生产场地闲置下来，用不上；（5） 其他时间的等待： 缺料的，在等料； 缺工具的，在等工具； 缺图纸的，在等图纸； 缺模具、刀具的，在等

55、模具、刀具； 上道工序为瓶颈工序的，下道工序在等上道工序；以上的各种等待都是奢侈，处理方法还是那句老话，打破部门壁垒，每个人、每个部门都把自己手头的工作做好，做到位，做彻底，效率就提高了，成本就限制住了。 值得留意的是，以上7大奢侈，其中的移动搬运环节、检验检查环节和等待停顿环节，有的能完全歼灭，有的则不能完全取消（比如说某些工业品须要喷完头遍油漆，过一会等油漆干了再喷其次遍、第三遍），要视具体状况而定。假如不能完全取消，我们的目标就转变为把它们不断的削减，少到不能再少即可。（酿酒业中的窖藏等待时间和一些化工企业在生产化学产品的过程中耗费的等待时间是一种特殊状况，由于在等待过程中，化学产品和酒

56、发生了化学变更，发生了增值，所以可以认定为是加工时间，而不是这里所特指的不增值的等待时16. 关于标准工时表：生产绩效衡量的基本工具就是标准工时表，简洁的说，就是每种产品在工厂的生产，都要设定好一个小时的产量有多少，在这一个小时里面，须要投入多少人力来工作，依此计算出标准工时。有些产品是用流水线全自动生产出来的，那么计算出的就叫标准机器工时。【1】标准工时的要求：标准工时是由研发部门和技术部门制定的，一般不用财务部门操劳。标准工时是指在正常的操作条件下，以标准的作业方法、合理的劳动强度，完成符合质量要求的工作所必需的时间。其中，日本企业规定，所谓合理的劳动强度是指由45岁左右的中年妇女能接受的

57、劳动强度就叫合理的劳动强度。标准工时的制定，不同的企业各不相同，但是它应当具备以下5项要求：（1） 正常的操作条件：这个操作不简洁引起疲惫；（2） 娴熟程度：要求大多数一般的、中等偏上的作业者能驾驭，70-80%的人能够做到；（3） 作业方法：运用作业标准所规定的方法去工作；（4） 合理的劳动强度与劳动速度：适合大多数操作者；（5） 质量标准：以满足质量标准要求为准。【2】标准工时表的格式：每一个产品都应当有一个标准工时表，包括以下内容：（1） 产品类别；（2） 产品型号；（3） 工时测定人员；（4） 原计工时；（5） 目前工时；（6） 操作工序编号；（7） 操作名称及说明；（8） 小时/件(1件零件或产品要花几个小时来做)（9） 件/小时（1小时能做多少件零件或产品）（10） 标准工时计算依据：标准工时数据是依据科学的动作分析、分解统计出来的，有4种测定方法，让技术人员操劳去吧: 方法时间测定法；