我国中小企业战略管理缺失问题与对策

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1、 国内中小公司战略管理缺失问题与对策 【摘要】国内中小公司普遍存在着战略管理理念缺少、战略制定能力不强、战略规划脱离实际、战略定位不准等缺陷等问题，因此中小公司必须提高战略管理结识，掌握战略制定措施，结合实际制定战略，强化战略管理控制。【核心词】中小公司；战略；管理一、国内中小公司管理战略缺失问题国内中小公司的数量达1000万家，总产值、销售收入、实现利税和出口总额分别占所有工业总量60%、57%、40%、60%，中小流通公司更是占全国零售网点的90%以上。中小公司已成为中国经济新的增长点，也是解决就业的重要力量，在国民经济中起着举足轻重的作用。中小公司在资源占用方面有一定优势，劳动力成本比较

2、低廉，规模小、机制灵活，可以及时精确地贴近顾客，在生存空间发展上有一定优势。但大部分中小公司产权制度不大合理，规模太小无法达到规模效应，产品竞争力不强，管理水平低下，在战略管理方面更是存在不小的瓶颈。国内90%以上的中小公司没有战略规划，中小公司的管理者忙于业务，无暇顾及战略问题，有的想做战略管理的也缺少技能，导致公司战略管理的缺失。战略管理缺失的中小公司往往体现为如下情景：领导人陷于繁杂的事务工作中，不是忙于开会就是忙于签字报销，再就是忙于协调上上下下的矛盾和冲突。中小公司内部对公司发展方向没有形成统一的结识，质量部门说“质量是公司的生命”；人力资源部门说“人才是公司的基石”；销售部门说“顾

3、客是公司的衣食父母”；研发部门说“创新是公司不竭的动力”；财务部门说“我们要通过资本运作从一分一分挣钱变成一块一块挣钱”公司被短期利益左右，员工只盯着每月的考核。大部分公司成了打游击战，打一枪换一地，员工成了雇佣军，钱多多干，钱少少干，不想混的和混不下去的换个地方干。二、国内中小公司战略管理缺失因素 国内中小公司的发展总体成功的同步，每年也有大量的公司停业或倒闭。从战略管理的角度看问题重要有如下几种方面： （一）战略管理理念缺少大多数中小公司觉得战略管理作为一种特定的研究领域和管理措施重要是针对大型公司的，因此绝大多数有关战略管理的理论与实证研究基本上都是环绕大型公司进行的，很少波及占公司绝对

4、多数的中小公司，导致现实中中小公司普遍缺少战略管理理论的引导。一种公司的战略管理的发展与进步，核心是取决于人的意识的，对于中小公司来说，更多是公司最高领导者一种人或几种人。为什么说是公司最高领导的意识瓶颈是公司战略管理的核心呢？第一方面，是思想观念问题。目前中国绝大部分中小公司领导者为50-70年代出生的人，那个年代的教育水平和商品经济社会状况所影响，思想的禁锢是最大也许的导致因素。这个时代的人经历了改革开放前与改革开放后的社会影响，下海经商的刺激使诸多人义无反顾选择了经商之道，而近年改革开放的发展，市场经济已经由空白走向成熟，从微小的竞争到目前竞争越发剧烈。随着市场经济影响更深的新生代公司产

5、生与发展，那些停步不前公司究竟会被取代。另一方面，是公司形式问题。个体经营公司、家族式公司是中小公司的主体形式，往往公司的发展取决于她们一种人的意识，她们受财富的爆发影响了决策能力，信心的膨胀使她们盲目相信自己，当公司受到危机时，更是变本加厉或者不能完全接受新意识并坚决有效付诸执行。 （二）战略制定能力不强国内部分中小公司在成长的过程中逐渐结识到了公司战略的重要性，但限于经营者自身素质较低，未能掌握战略制定的原则、思路和专门措施，缺少制定战略规划所必须的知识而无力制定公司战略。尚有部分中小公司分不清战略和筹划的区别，错把筹划当成公司战略从而影响了公司的发展。其实筹划和战略有着主线区别，筹划是对

6、于将来活动的具体安排，而战略定位体现为一种长期观念，它摸索公司将来的方向，促使公司考虑长远的定位和发展。此外，尚有的中小公司对战略规划的性质结识不清，甚至视战略规划为束缚，是对公司灵活性起限制作用的障碍。（三）战略管理脱离实际国内大部分中小公司还谈不上有真正的公司的战略定位，诸多是源于短期的市场需求。它们所制定的某些规划没有从发展的趋势进行考察，即便有些公司开始着手发展战略定位的研究，但在指引思想、内容和实行上都缺少对市场经济规律的深刻把握，以此定位的发展战略主线无法适应残酷的市场竞争。有的中小公司在制定公司发展战略的过程中由于缺少对市场环境、目的市场和公司自身状况的考虑，仅凭管理者对将来预期

7、的预测来制定战略，加之人力、物力、财力等方面的限制，形成的战略筹划既缺少系统性又缺少可行性，成果其定位严重偏离公司自身实际，难以对公司的发展起到真正的指引作用。也有部分中小公司在创业后经营了相称长的一段时间后，仍无法明确自己的定位，在公司重大发展方向拟定方面往往采用跟随者的经营战略，其成果常常使公司的发展处在被动的局面，遇到大的市场波动往往被裁减出局，然后换一种行业从头再来。三、国内中小公司战略管理缺失对策国内改革开放35年以来的公司发展史表白，中小公司成长慢、寿命短的现象普遍存在。人们越来越清晰的结识到，战略管理的缺失是中小公司持续发展的重要制约因素，建立并健全战略管理是中小公司持续发展的核

8、心。但是，中小公司过早明确发展战略，也许会限制经营的灵活性；过晚发展战略，则在向大公司过渡时由于缺少战略指引很容易偏离发展主线，使中小公司成长为大公司的征程布满艰难且极具风险，大量的中小公司在这一过程失败，甚至消灭。因此，虽然是处在中小公司阶段，也应视发展状况，尽早起步拟定自身的发展思路，确立明确的发展战略。 （一）提高战略管理结识中小公司管理者应当意识到，战略管理并非仅限于大公司，中小公司也需要制定自己的战略。在制定战略的过程中要对公司资源进行合理、有效的配备，主线目的是巩固公司的竞争优势，而不是一味地想做大规模。对于中小公司的管理者来说，制定战略不仅仅需要依托管理者的战略意识，更需要通过她

9、们敏锐和精确的眼光，对于公司将来的发展设定恰当的目的。目前国内中小公司管理者的战略管理水平较低，由于业务繁忙无暇思考公司的长期发展，缺少制定战略的技能。因此，鉴于战略管理对中小公司的重要性，国家和地方政府需要通过采用多种形式加强对中小公司管理者进行战略管理的指引。有条件的公司自己可以有筹划地组织管理者到国内外先进公司考察学习，也可以采用多种途径送她们到其她系统学习经营管理的理论知识；还可以聘任战略管理专家来公司现场对经营者进行针对性地指引，通过多样化的学习方式更新中小公司管理着的思维方式，提高其战略管理技能。（二）掌握战略管理措施为使中小公司适应不断变化发展的市场竞争环境，需要通过战略分析为公

10、司制定可以满足自身实际需要战略规划。目前，战略管理实践中较为合用的有SWOT战略分析法，它是一种以公司所处环境为切入点的分析工具，由优势（Strengths）、劣势（ Weaknesses）、机会（Opportunities）、威胁（Threats）四个英文单词的第一种大写字母组合而成。SWOT分析法通过综合考察市场组织的内部条件和外部环境的四个构成要素（涉及优势与劣势、机会与威胁），做到发挥优势运用机会，防备威胁避开劣势，从而为公司制定最优经营战略。通过SWOT分析，中小公司可以充足结识公司所处的外部环境和拥有的内部条件，从中发现自身拥有的的优势和劣势，结识公司面临的机会与威胁。通过内部分析

11、，公司可以意识到有助于实现预期目的的优势，也可以发现会导致公司在竞争中败北的潜在劣势。通过对外部环境和内部条件两方面的分析，中小公司可以规避风险，运用机遇强化自己的优势。（三）根据实际制定战略国内中小公司大多处在初创期或成长期，相对于大公司来说既缺少资本又缺少技术，因而它们在制定战略时必须充足注意所选战略与公司拥有的资源相合适，同步也要注意与公司所处的环境（涉及经济、政治、文化、技术、社会等因素）相一致。为适应剧烈的市场竞争，提高公司竞争能力和经营效益，中小公司必须结合自身的特点，制定出切实可行的市场经营战略。中小公司选择的战略一般有如下几种：1. 集中专业市场战略 一方面，一般状况下大公司一

12、般只抓几种大的市场，中小公司可以根据“人无我有，人有我优”的原则，通过寻找市场的多种空白、空隙，凭公司自身反映迅速灵活的特点，进入大公司放弃或忽视空白市场，进则扩大空隙，向专业化方向发展，就算失败撤退也可以迅速撤离，寻找新的空白。这就是中小公司的“小、灵、快”的战略。这种战略必须建立一套高效、敏捷的信息系统，在组织上要保持战略决策在实行决策过程中的有效性，以便决策尽快转化为公司生产经营活动付诸实行。青岛有一家“味为先”餐饮公司，就避开其她的快餐、饭店，专业主打豆腐脑这一种产品，目前已经的分店数目已经赶上肯德基在青岛的分店数目。另一方面，中小公司规模较小、资源有限、势力较弱，往往无法经营多种产品

13、来分散风险，但是可以集中优势，通过选择可以有效发挥公司长处的子市场进行专业化经营，把有效的资源集中在目的市场，提高公司产品市场适应性，做好产品更新改造工作，形成公司特色产品，提高市场占有率。再次，中小公司一般很难达到规模经济的规定而保持成本水平的领先地位，来获得竞争中的积极地位。但是，中小公司经营的范畴窄，比较容易接近顾客，能通过使公司的产品或服务具有与众不同的特点来吸引消费者，处在有力的竞争地位。这就是中小公司的特色经营的战略。固然，这种战略必须解决好特色与成本方面的关系。2. 与大公司合伙战略中小公司资金单薄，生产技术水平较差，难以运用规模效益，在平等互利的基本上，中小公司可以和大公司结成

14、较为紧密的关系，互相补缺，通过业务集中，更有效地运用有限的资金和技术力量，减少分散经营状态下的内耗，共同开发市场，从而有助于自己的生存和发展，这就是中小公司联合竞争的战略。中小公司在决定自己的经营方向时，可以依附于大公司的生产系统，接受一种或数个大公司的长期固定的订货，成为重要的一种加工承包单位。中小公司在大公司的监督和指引下，为其生产某种零件或某种服务，最后在大中公司之间形成密切而稳定的分工协作关系，使中小公司的专业优势得到最大限度的发挥，也为它们长期的生存和发展提供了一种可靠的基本，可大大减少中小公司的经营风险。因此，此后中小公司将越来越多地作为大公司的合伙伙伴而存在和发展。这种战略必须解

15、决好中小公司与大公司的承包条件以及中小公司的长远发展问题。3. 开创新技术创新战略中小公司可以通过在科技领域的创新或发明，获得某一产品或某市场的核心技术，从而在一定限度上迅速形成技术优势，形成自己的核心竞争能力，使公司的产品或服务处在领先地位，在竞争中处在优势。这种战略需要注意技术的保密，保持技术创新和完善技术，一旦发既有其她替代产品或技术浮现，必须迅速反映，争取产品或技术的优越性、超前性。在科学技术飞速发展的信息时代，产品创新是中小公司发展的一种十分重要的着力点。诸多大公司都是从中小公司这样发展起来的。 （四）强化战略管理控制完整的战略涉及战略制定、战略实行和战略控制三个方面。提高中小公司的

16、战略实行能力可从如下几种方面人手： 第一，在战略实行前制定具体和可行的实行筹划，以便在战略实行的过程中按照既定的战略目的实行具体的工作。筹划的制定可以自己着手，也可以参照发展轨迹相似的其她公司。第二，在战略实行中要加强与员工的沟通，将公司的战略意图、战略目的及时精确传达给员工，提高员工对战略的认同度，使员工不仅懂得做什么和如何做，并且懂得为什么做。在战略实行的过程中及时与员保持沟通，通过员工理解战略规划在执行中存在的问题，根据员工反馈的意见及时调节战略规划，使之符合实际状况增进公司的战略管理。第三，在战略实行后要强化战略控制。国内中小公司管理制度欠缺随意性强，加之老式文化中人情因素、国情因素的

17、影响难以保证公司的战略得到顺利实行。因此，要建立起符合中小公司特点的战略控制体系，杜绝中小公司在战略管理过程中轻视反馈和评估的做法，保证战略规划沿着预期的目的迈进。要保证公司战略的实行就必须有一种原则的评估与监控体系，一是要建立合理的评价原则。二是对实际工作中战略的执行状况与监控原则进行分析比较找出偏差。三是要找出偏差产生偏差的因素，采用可行的措施予以纠正。 参照文献： 1BERRY M.Strategic planning in small high-tech companiesJ.Long Range Planning ,1998,31(3):455-466.2SMITH J.Strategies for start-upsJ.Long Range Planning,1998,31(6):857. 3颜光华.外国中小公司战略管理探析J. 外国经济与管理. ,26(4) :25 4吕永霞. 国内中小公司持续增长的发展战略研究J.科技信息. (12) :211-212 5宋茂华. 论国内中小公司战略选择J. 改革与战略. ,165(5) :20-23