化工行业成本管理

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1、浅谈化工行业成本管理的重点成本管理是指公司生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理一般涉及成本预测、成本决策、成本筹划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。成本管理是公司管理的一种重要构成部分，它规定系统而全面、科学和合理,它对于增进增产节支、加强经济核算，改善公司管理,提高公司整体成本管理水平具有重大意义。根据化工公司的现状分析,重要是产品质量和价格的竞争,而产品的价格定位取决于产品的成本,而产品成本的重要控制项目是制导致本。一、树立战略成本思想，建立目的成本控制体系成本费用控制是指公司为使实际制导致本保持在预定的目的成本或筹划成

2、本之内，使各项实际费用保持在费用预算之内，对多种消耗和费用进行的一系列引导、限制和监督工作。注重成本管理仅仅停留在思想层面上是不够的，战略成本思想还必须转化为战略成本管理机制、制度，在整个公司中形成成本管理文化。成本费用控制是公司成本费用管理的核心环节。要根据成本费用管理责任制的规定，建立相应的成本费用控制责任制。对于化工公司来说,目的制导致本的预算拟定之后,由厂部对于各车间下达到本及期间费用指标，车间进一步分解至装置、班组,最后贯彻到人头。对于每项成本控制的总目的和子目的都应有相应的负责人，即建立目的责任制,按月进行成本考核，只有这样才干保证目的责任的贯彻，根据各项实际发生的额度与预算之间的

3、差别来分析查找导致差别的因素,从而制定出合理的对策来控制，缩小差别达到有效地控制制导致本的目的。（一） 拟定重要原材料消耗原则重要原材料在公司生产成本占据很大的比重,拟定重要原材料消耗原则,进行对标管理尤为重要。原则的制定,重要有两个来源,一是同行业消耗水平。在同行业之间进行对标、对比。二是本公司历史水平。制定此类成本原则，应着重研究已有消耗资料，分析研究进一步降的也许性,然后根据研究成果和减少规定，制定出多种原材料消耗原则。（二） 监督原材料成本的形成过程，即加强采购管理对于化工公司而言，加强采购管理、减少成本已成为提高公司利润的重要途径。对原材料采购过程进行规范高效科学的管理，是原材料成本

4、控制的重点,是提高公司核心竞争力的核心所在。第一,做好采购预算与筹划。化工行业的原料市场具有品种繁多,价格变化快,品种之间联动性大等特点,称职的采购必须收集信息，做好调研，把握市场变化，对的预测产品价格走势。采购部门必须根据销售预测,结合实际存量,生产需要量,市场状况编制采购筹划，通过对原材料价格涨跌幅度，市场景气限度及国际市场,汇率变动等因素加以预测，编制采购预算,有预见性地批量订货，减小库存量和采购费用。第二，执行采购功能,涉及询价、比价、议价及订购。采购人员应根据采购筹划向供应商精确阐明采购物品的规格和质量规定，提供本公司的验收原则,与供应商谈判价格、付款方式、运送方式、交货方式、交货日

5、期及售后服务。在采购过程中,要树立全成本的概念，不能仅局限于单价,必须综合考虑付款方式,售后服务及其她某些可见、不可见的成本。采购人员要提高素质，运用不同的议价技巧，争取最佳付款方式，选择有价格优势的运送公司或变化运送方式等措施来减少成本。第三，追踪采购进度,保证供应商保质保量如期交货。在对供应商的产品质量规定上,应强调适合和稳定。我们必须考察供应商与否有一套有效执行的产品检查制度，必须理解供应商的重要领导人与否有很强的质量意识。一旦发生质量事故，向供应商索赔解决是必要的,但核心的是要关注供应商如何避免和纠正质量事故,要在其避免措施执行到位后，才干再下第二批定单。公司要生存要发展,必须保证产品

6、质量,原辅料的质量保证是绝不能模糊的。督促供应商按期交货是采购管理的一种重要方面。第四,与供应商建立长期合伙关系。在以市场为导向的经济体制中，公司往往只注重市场营销,比较容易忽视对供应商的管理。由于我们的忽视，常常会浮现如下现象:对供应商疏于管理，原料质量不稳定;供应商频繁更换,采购成本居高不下;内部管理混乱,供应商怨声载道；对供应商压榨过度，使供应商忠诚度不够；供应商素质不高,影响生产。公司应与供应商共同努力,在剧烈的市场竞争中共同增强竞争力。一种稳定并持续地符合公司发展规定的供应商,比眼前利益最大化的供应商更可贵。事实上,当管理完善时通过供应商的大力配合,化工公司的生产既能减少成本,又能大

7、大提高对市场的反映速度。原料市场价格的变化常常能透露我们竞争对手和产品的市场的细微变化。第五，加强对采购工作的考核和评价。采购主管必须对采购人员的工作绩效进行评价和考核,可以采用与同行业同期平均绩效进行对比的措施来考核，也可以根据本公司实际状况制定考核措施。这样一方面,可以保证采购目的的完毕，另一方面,可以使采购人员的努力成果得到承认,使采购人员对公司利润的奉献有客观的衡量。(三）生产过程的控制第一,控制原材料的消耗。材料物资消耗在产品成本中占最大的比重,一般在0-8%之间，随着技术进步，劳动生产率的提高，这个比重在不断增长。一方面,生产处应对于不同车间生产的不同产品下达不同的原材料消耗指标,

8、严格管理；车间应把指标分解到班组、工序，各工序要建立健全多种原始记录。同步，生产处应建立敏捷的信息反馈系统，把多种重要原材料消耗指标作为生产日报、月报的重要内容;要建立定期的材料分析,预测制度，以便及时发现偏差。第二,大力倡导工艺技术改善、节能降耗。为了节省材料物资消耗,技术部门与各车间要不断改善生产技术，减少单耗;同步,要使技术人员的工资与直接材料成本指标挂钩,超额完毕指标要予以技术人员一定的奖励政策,鼓励其发挥科研潜力，达到减少成本的目的。第三,减少废品率的发生。对于化工公司来说,导致制导致本偏高的重要因素就是废品率偏高。从半成品的角度分析，由于诸多化工产品一旦报废是无法挽回的，将导致直接

9、经济损失，因此,要坚决杜绝废品浮现；从成品的角度分析，应尽量减少废品率的发生。由于生产出不合格产品，就要想措施进行改制，而改制就意味着重新发生制造费用、管理费用和包装费用,产品成本就会成倍地上升,因此减少废品率对于化工公司来说显得格外重要。一方面要把住原材料检查关，另一方面要严格工艺纪律，避免不按照操作规程操作或投错料。最后要把住成品检查关。考核单位要把废品率指标同责任单位的绩效指标挂钩，尽量杜绝废品率的发生。（四)纠正偏差，总结工作,修订原则要查明导致偏差的因素,属于主观因素的，要采用切实措施纠正；属于客观因素的，也必须调查清晰，如单价上涨,要查清采购，储存环节有无问题,应避免以客观因素掩盖

10、工作中的重大失误和也许发生的营私舞弊行为。尚有原材料消耗有了大幅下降,要进一步总结是属于工艺技术改良,还是废品率下降，还是原则不准?属于主观努力的成果,就应予以有关人员以奖励,要在总结经验的基本上，采用稳定已获得成果的措施，并在合适时候修订消耗原则。至于价格上涨,也要进一步调查,如确属外部因素,价格无回落但愿，就要相应修订成本原则。根据分析的成果,定期全面总结原材料成本控制工作。二、做好公司直接人工成本的控制直接人工已经是公司众多成本中最重要的成本,并且弹性非常之大。弹性重要表目前组织岗位的制定,人员编制、岗位职能、岗位匹配度,薪酬福利的构造和规范性，排班加班管理，绩效考核等等无数的细项构成，

11、每个细项的一种小小差别，汇总起来就是一种可观的数字。如果一种公司人工成本弹性的可以调节50%,就也许产生5-10%的利润,比其她成本的空间要大得多。此外，执行的新劳动合同法，不仅是对公司的人力成本有了更严格的规定，同步如果操作不规范，会带来很大的法律风险和信誉危机。目前大多中小型化工公司随着最低工资原则上调，以及社会上普遍上调工资导致人工成本偏高。化工公司人工成本控制重要在于控制定员、定额、出勤率、工时运用率和劳动生产率，加强劳动组织、生产组织管理。(一)拟定对的的人工成本控制目的。人工成本是总成本的重要构成部分,公司控制人工成本的目的是为了增长利润和提高公司在国内和国外市场上的竞争实力。人工

12、成本与公司利润虽存在着彼此消长的制约关系,但都来自新增值。公司的增值是劳动者新发明的价值,其中涉及着人工成本的利润,单纯从利润目的出发而减少职工利益的行为必然得不偿失。只有高效率的劳动才干发明低成本、高利润率和劳动者的高收入,而高效率的劳动取决于劳动者的劳动素质和劳动积极性，取决于对劳动者的投入。因此，人工成本既是与利润来同一源泉,又是可以保持同方向变化的成本支付项目,对公司人工成本进行管理和调控,并不意味减少职工收入来增长利润，而是要控制总费用的构造,在增长值的经营方面下功夫，把公司利润和职工收入协调起来。因此,控制公司人工成本目的应当是职工收入与利润的同步增长。 (二)健全鼓励体制。鼓励制

13、度一方面要体现公平的原则，这样才干激发员工的竞争意识,使鼓励推动力量转化成一种自我努力的动力。另一方面,鼓励机制也要和考核制度结合起来。考核体系需要从粗放式考核向精细化考核的转变,使“干多干少一种样，干好干坏一种样”的现象真正得以变化。最后，固然要将考核成果与奖惩涉及工资、职务升降、解雇等环节挂钩，使考核的奖优罚劣功能可以得到发挥。(三)提高劳动生产率，要依托科技进步。要推动公司技术进步,鼓励、引导公司和社会的资金投向技术改造，形成面向市场的新产品开发和技术创新机制。发达国家公司的平均单位时间的人工成本大大高于国内公司的水平,其单位时间内发明的社会财富也远远高于国内公司的水平，其中很重要的因素

14、就是她们的科技水平高,产品和劳务中科技的含量多,劳动生产率高。因此，提高装备的科技水平和劳动生产率，是减少公司直接人工的核心途径。 三、有效控制制造费用的支出为了便于分析，制造费用的明细项目可划分分为两类：变动费用涉及机物料、低值易耗品、劳动保护用品等项目费用;固定费用涉及管理人员工资、办公费、折旧费和修理费等。对变动费用的分析,应结合产量变动分析生产效率和分派率发生的偏差,并得出变动费用偏差。对于固定费用的分析，要用实际支出数与预算、费用限额比较,得出费用偏差(节省或超支）。对于执行过程中浮现的偏差,要检查分析发生的因素，有针对性地采用节省措施，保证费用控制目的的实现。由于难以抗拒的外因导致

15、的偏差，由于控制原则不够精确产生的偏差,也应加以总结，以便此后修订控制原则 。对于化工公司来说,制造费用涉及:车间管理人员工资及福利费、折旧费、修理费、办公费、机物料消耗、低值易耗品、加班费、差旅费、保险费及其她。制造费用是对公司各个生产单位如生产车间和分厂为组织和管理生产活动而发生的各项费用及其固定资产使用费和维修费等进行的分派。各生产车间和分厂为产品生产而发生的间接计入成本按单位分别归集后，月终就需按照一定的原则在各该生产单位所生产的产品或劳务成本间进行分派。可以从如下几种方面对制造费用进行有效的控制:（一）控制原则要按照制造费用的明细项目拟定,各项目都应编制费用预算，规定开支原则,但凡财

16、务制造有统一原则的,例如人均办公费原则，差旅费报销原则,不同工种的劳保用品原则,都要通过规定的审批程序审定。正式预算还要进行分解,向各部门分车间下达项目费用限额,并明确各项费用的开支范畴。（二)加强对制造费用监督,对多种消耗和费用进行的一系列引导、限制和监督工作。对制造费用的控制是有筹划、有目的的管理工作，是实现制导致本筹划，减少各项费用预算的有效手段，是提高公司经济效益的一项重要的工作。公司的在执行过程中，要严格控制筹划外开支。筹划外开支要有严格的审批手续和完备的记录。同步,应建立各项费用的定期检查分析制度。（三)公司不光要对制造费用进行预算和监督，还要对实际支出的制造费用与预算比较,分析产生差别的因素，为下一阶段的生产做出合理的预算。综上所述，化工公司成本控制存在着直接材料成本偏高、直接人工成本逐渐上升、制造费用难以控制等问题，因此化工公司要认清存在的问题，提出树立战略成本思想、建立目的成本控制体系等的措施和措施,做到“事前预测，事中控制，事后分析”来有效的控制化工公司的制导致本,从而提高公司在行业中的竞争力。