一套经典的岗位价值评估工具课件.ppt

《一套经典的岗位价值评估工具课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《一套经典的岗位价值评估工具课件.ppt（53页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、1 一套经典的岗位价值评估工具 1. 职位评估的概念 2. 职位评估的方法 3. 职位评估的工具 目录 确定职位级别的手段 薪酬分配的基础 员工确定职业发展和晋升路径的参照系 为什么要进行职位评估 职位评估的意义在于建立企业内部的公平性，这种公平性通过一系 列手段得到保证 科学的方法 统一的标准 评估前培训 合理的程序 保证内部 公平性 在职位评估之前，组织结构图反应的仅仅是职位的从属关系，不同 职位对于企业的重要度无法在图中得到体现 L L-1 L-2 L-2 L-3 L-3 L-1 L-2 L-2 L-1 L-2 L-2 L-1 L-2 L-2 在职位评估之后，职位的价值根据统一的标准进行

2、衡量，职位的层 级与职位的价值不存在任何关联 L-1 L L-1 L-2 L-2 L-3 L-3 L-1 L-2 L-2 L-1 L-2 L-2 L-2 L-2 职位评估（ Job Evaluation，或称为岗位评价、岗位测评） 是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、 所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过 程。 是一种职位价值的评价方法。 很显然，它的评价对象是职位，而非任职者，这就是大家 通常所说的 “对岗不对人” 原则。而且，它反映的只是 相 对价值 ，而不是职位的绝对价值。 职位评估的定义 职位价值评估辨析 是 不是 相对的 定性判断 层次分明的 以工作为中心

3、的 使用统一的尺度 绝对的 定量判断 无层次的 以人为中心的 使用不同的尺度 职位价值评估 岗位评估的原则 1. 岗位评价的标准有严格的界定。 2. 对评价委员会进行培训。 3. 岗位评价的结果处理有严格的方法。 4. 岗位评价环境的设计和过程的严格控制。 1. 职位评估的概念 2. 职位评估的方法 3. 职位评估的工具 目录 目前国际通用岗位评价方法 岗位排序法 岗位分类法 因素比较法 要素计点法 岗位评价法之一：岗位排序法 排序时基本采用两种做法 1、直接排序 2、交替排序法 岗位排序法是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡 献大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗

4、位按照相 对价值的高低排列出一个次序的岗位评价方法。 岗位评价法之二：岗位分类法 岗位分类法的关键是建立一个岗位级别体系。 岗位分类法是一种简便易理解和操作的岗位评价方法。 对岗位等级的划分和界定存在一定的难度，有一定的主观性。 所谓岗位分类法，就是通过制定出一套岗位级别标准，将岗位与标准 进行比较，并归到各个级别中去。 岗位评价法之三：因素比较法 因素比较法是一种量化的岗位评价方法，它实际上是对岗位排序法的一种改进。 这种方法与岗位排序法的主要区别是：岗位排序法是从整体的角度对岗位进行比 较和排序，而因素比较法则是选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。 分析基准岗位，找出一系列共同的报

5、酬因素。 因素比较法的一个突出优点就是可以根据在各个报酬因素上得 到的评价结果计算出一个具体的报酬金额，这样可以更加精确 的反映出岗位之间的相对价值关系。 应用因素比较法时，应该注意两个问题： 1.薪酬因素的确定要比较慎重，一定要选择最能代表岗位间差 异的因素； 2.由于市场上的工资水平经常发生变化，因此要及时调整基准 岗位的工资水平。 岗位评价法之四：要素计点法 要素计点，就是选取若干关键性的薪酬因素，并对每个因素的 不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分 值也称作是“点数”，然后按照这些关键的薪酬因素对岗位进 行评价，得到每个岗位的总点数，以此决定岗位的薪酬水平。 四种岗位

6、评估方法的特点比较 方法 是否量化 评估的对象 比较的方法 优点 缺点 岗位排序法 否 对岗位整体进 行评价 是在岗位与岗位 之间进行比较 简单、操作容 易 主观性大、无法准 确确定相对价值 岗位分类法 否 对岗位整体进 行评估 是将岗位与特定 的级别标准进行 比较 灵活性高、可 以用于大型组 织 对岗位等级的划分 和界定存在一定的 难度、无法确定相 对价值 因素比较法 是 对岗位要素进 行评估 在岗位与岗位之 间进行比较 可以较准确确 定相对价值 因素的选择较困难 、市场工资随时在 变化 要素计点法 是 对岗位要素进 行评估 将岗位与特定的 级别标准进行比 较 可以较准确确 定相对价值、 适

7、用于多类型 岗位 工作量大、费时费 力 1. 职位评估的概念 2. 职位评估的方法 3. 职位评估的工具 目录 选择评估职位 查阅职位描述 确定评估要素 量化评估指标 确定职位等级 对应相应级别 汇总各项总分 逐项打分评估 职位评估的流程 组织因素 影响级别 监督管理 部门因素 职责范围 沟通技巧 职位因素 任职资格 解决问题 环境条件 职位评估的因素构成 职位评估系统分数 1 2 3 4 5 6 7 5 10 5 10 10 10 15 468 105 190 180 90 30 130 职责规模 职责范围 对企业的影响 监督管理 责任范围 沟通技考 任职资格 解决问题难度 环境条件 工作复

8、杂程度 人 数 类别 影响 规模 知识面 广度 独立性 内外用处 技考 频率 学历 经验 创造性 复杂性 风险 环境 总分 :1193 职位评估系统七个因素的比重 I m p a c t o n O r g a n i z a t i o n 40% P r o b l e m S o l v i n g 11% E n v i r o n m e n t C o n d i t i o n s 3% A r e a o f R e s p o n s i b i l i t y 13% I n t e r a c t i o n 8% Q u a l i f i c a t i o n 16

9、% S u p e r v i s i o n 9% 解决问题难度 任职资格 沟通技巧 环镜条件 对企业的影响 监督管理 责任范围 因素一：对企业的影响 在职位评估中占很大比重 在机构的同一层次 ,职位越多 ,职位的影响则越小 量度一个职位对企业短期及长期的影响 由上而下进行评估 单位：十万元人民币 企业规模表（中国） 机构规模的对照表 对企业的影响 因素 对企业的影响 级别 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 级别 规模 影响 请看企业规模表 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

10、2 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 3 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 4 14 20 26 32 38 44 50 56 62 68 74 80 86 92 98 104 110 116 122 128 5 17 24 31 38 45 52 59 66 73 80 87 94 101 108 115 122 129 136 143 151 6 20 28 36 44 52 60 68 76 84 92 100 108

11、 116 124 132 140 148 156 164 172 7 23 32 41 50 59 68 77 86 95 104 113 122 131 140 149 158 167 176 185 194 8 26 36 46 56 66 76 86 96 106 116 126 136 146 156 166 176 186 196 206 216 9 29 40 51 62 73 84 95 106 117 128 139 150 161 172 183 194 205 216 227 238 10 32 44 56 68 80 92 104 116 128 140 152 164

12、176 188 200 212 224 236 248 260 11 35 49 63 77 91 105 119 133 147 161 175 189 203 217 231 245 259 273 287 301 12 38 54 70 86 102 118 134 150 166 182 198 214 230 246 262 278 294 310 326 342 13 41 59 77 95 113 131 149 167 185 203 221 239 257 275 293 311 329 347 365 383 14 44 64 84 104 124 144 164 184

13、204 224 244 264 284 304 324 344 364 384 404 424 15 48 70 92 114 136 158 180 202 224 246 268 290 312 334 356 378 400 422 444 468 对企业的影响 机构规模 机构领导 (A级职位 ) 功能组别 (B级职位 ) 功能组别 业务组别 (B级职位 ) 工作范围 (C级职位 ) (D级或以下职位 ) 对企业的影响 程度 组织的首脑 （ A-级职位） 对整个组织有影响 （ B-级职位） 对职能部门 /业务单位有影响 （ C-级职位） 对工作领域有影响 （ D-级职位及以下） 专家影响

14、 程度 1 - - - - 极小的可以忽略的影 响 - 1 2 - - - - 小（边缘 /边界）影响 - 2 3 - - - - 有限影响 - 3 4 - - - -一些影响 - 某一领域有一些影响 4 5 - - - - 重要影响 -某一领域有重要影响 5 6 - - - 有限影响 - 主要影响 -某一领域有主要影响 6 7 - - - 一些影响 - - 对某一职能部门 /业务单 位有一些影响 7 8 - - -重要影响 - -对某一职能部门 /业务单 位有重要影响 8 9 - -有限影响 -主要影响 - -对某一职能部门 /业务单 位有主要影响 9 10 - -一些影响 - - - 对组

15、织的业绩有一些影 响 10 11 - -重要影响 - - -对组织的业绩有重要 /主 要影响 11 12 - 受其他组织强烈影响的组织首 脑 - 主要影响或担任组织 副首脑 - - - 12 13 -受其他组织部分影响的组织首 脑 - - - - 13 14 - 组织首脑 - - - - 14 15 - 组织首脑及董事会主席 - - - - 15 对企业的影响 影响力的定义 对组织的贡献 有限 主要是协调性质 小于 10% 一些 通常为对非直接业绩的达 成有易于辨别的贡献 10 - 20% 重要 较显著，常具有一线或主 导性质 20 - 30% 主要 对完成主要业绩起到重要 /显著作用 大于

16、30% 下属人数 (直接和间接的 ) 明确管理者所具备的资格 包括所有监督的职员 ,直接报告的和通过下属间接报告的人也计算 在内 因素二：管理 下属类别 S: 下属担任专门的的活动 :分析 ,技术 H: 下属担任相似的活动 :现今的 ,基本的 4 2 S 1 2 3 S S S H H H H H H H H S S H H 程度 1 2 3 4 程度 下属种类 下属人数 （直接、 间接） 下属为担任同类或重 复性工作的员工 下属中包括专业人员但 不包括管理人员 下属中既包括专业人员 又 包括低层或中层管理人员 下属中既包括专业人员 又包括高层管理人员（ A 或 B 级职位） 1 0 0 0

17、0 0 2 1 10 20 25 30 35 3 1 1 30 30 35 40 45 4 31 80 40 45 50 55 5 81 15 0 50 55 60 65 6 151 - 500 60 65 70 75 7 501 2 000 70 75 80 85 8 2001 5000 80 85 90 95 9 5 00 1 90 95 100 105 要素二：管理 因素三：责任范围 职位所要求的活动范围和多样性 对职位自身和下属工作作出决定和影响的独立程度 公司、市场所要求的知识程度 多样性 ! Contact=Activity=Responsibility / / 接触 活动 责任

18、在同一功能组别内 ,担任不同的工作 在同一功能组别内 ,担任几个相似的工作 在同一功能组别内 ,担任重复性的工作 在同一功能组别内 ,担任相似的工作 在不同功能组别内 ,担任不同的工作 领导机构 领导一个功能组别 领导几个功能组别 8 7 6 5 4 2 3 1 机构 功能组别 责任范围 职位 职位 职位 职位 功能组别 业务组别 级别 独立性 董事会控制 X 7 6 4 5 3 2 1 公司外 总经理控制 战略目标成就控制 X X X X X X X X X X X X X X X X X X 公司内 以效果控制 检查控制 一步一步控制 时时刻刻受控制 级别 责任范围评分标准 程度 1 2

19、3 4 5 6 7 8 9 10 程 度 多样性 独立性 相同或 重复工 作 多数同 类工作 一些同 类工作 一个职 能领域 内的不 同工作 不同职 能的工 作 领导一 个职能 部门 /业 务单位 领导一个 或多个职 能部门 /业 务单位 组织首脑，领 导其中一个部 门的主要工作 组织首脑，领 导其中至少两 个部门的主要 工作 组织首脑， 全面领导组 织的主要工 作 1 职责清晰明确 持久受控 5 10 20 30 40 50 60 70 80 90 2 职责位于有限的框架 步步受控 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 3 职责遵循常规的方法 和实践 按检查点受控 2

20、0 30 40 50 60 70 80 90 100 110 4 职责遵循一般性的指 导 完成后受控 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 5 职责追随战略目标 战略性受控 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 6 职责追随组织目标 由公司的执行总裁控制 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 7 职责追随董事会目标，由董事会控制 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150 程度 业务知识 加分 1 需要仅仅有限了解组织内其他职能领域 5 2 需要具有对组织内其他职能领域的良好知

21、识 10 3 需要具备整个组织和国内市场的良好知识及 /或具备 国际市场自身领域的一般知识 15 4 需要具备整个组织和国内市场的充足知识及 /或具备 国际市场自身领域的良好知识 25 5 需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的 充足知识 40 责任范围评分标准 因素四：沟通技巧 沟通 技巧 范围 频率 1 3 2 1 1 2 1 2 1 2 每天 Daily 偶尔 Occasional 时常 Frequent Internal 内部 External 外部 Internal 内部 External 外部 Internal 内部 External 外部 沟通能力 沟通频率 组织框架 沟

22、通需要基本礼仪和交换信息 偶尔 一月几次 内部 沟通主要在组织内进行 沟通有费力的性质，需要影响他 人并与人合作。如：谈判，面谈 ，销售和采购决定等。 经常 有规律 但非每 天 外部 客户、消费者、当局 对整个组织极重要的谈判和决定 持续 每天 （注：在同组织内的内部机构及其他业 务单位中，具有苛求性的沟通可视作外部 沟通） 沟通技巧评分标准 程度 1 2 3 沟通能力 程度 沟通频率 普通 重要 极重要 1 偶 尔 10 30 30 50 50 70 2 经 常 20 40 40 60 60 80 3 持 续 30 50 50 70 70 90 内部 外部 内部 外部 内部 外部 组织框架（

23、内、外部性质） 程 度 1 2 1 2 1 2 因素五：任职资格 学历 机构要求的最低学历 接受最少九至十年的义务教育 经验 相关的实际经验 不按工作年数评估 , 而依据按职位所需的知识和技 巧程度 不应考虑任职者个人的学历和经验 ,因为这些通常不等于工作所需 ! 程度 1 2 3 4 5 6 7 8 程 度 工作经验 无需工作经验 熟悉标准 化工作流 程 需要经验 处理比较 专业的事 务和 /或工 具。 从事该职 位需要相 关工作领 域的经验 （从广度 和 /或深 度上） 一项技术 的专门经 经验或广 泛的职能 经验 深度和广 度皆备的 职能经验 或一些跨 职能的管 理经验 极深和 极广的

24、职能经 验或大 量跨职 能的管 理经验 非常丰 富的跨 职能管 理经验 教育背景 （至少 6 个月） 6个月到 2年 （ 2 5 年） （ 5 8 年） （ 8 12年） （ 12 16年） 16年及 以上 1 初中 15 30 45 60 75 90 105 120 2 高中 30 45 60 75 90 105 120 135 3 中等专业技术学校 45 60 75 90 105 120 135 150 4 大学专科 60 75 90 105 120 135 150 165 5 大学本科 75 90 105 120 135 150 165 180 6 硕士 90 105 120 135 1

25、50 165 180 195 7 博士 105 120 135 150 165 180 195 210 任职资格评分标准 因素六： 解决问题 解 决 问 题 所 需 的 分 析 力 和 创 造 性 处 理 问 题 的 复 杂 性 解决问题的创造性 1 不需要改良 3 2 在工作范围内 ,更新工具 ,技巧和方法 在功能组别内 , 改良工具 ,技巧和方法 7 6 市场上的新发明 科学和技术上的新发明 4 5 源至内部的帮助 ,创造新的技巧和方法 源至外来的帮助 ,创造新的技巧和方法 级别 解决问题的复杂性 7 6 4 5 3 2 1 按常规工作 - 跟随指示 二选一 有选择的 - 需要分析 预测

26、- 研究对结果的影响 ,例如 ,收入 ,成本及反馈 预测未来不确定的因素 - 研究复杂因素和对结果的影响 ,例如 ,准确性 , 预测收入 ,成 本 ,职位及反馈 横跨整个机构 横跨几个机构 复杂性问题随著职位的范围和规模增加 ,但创造性问题却不一样 ! 解决问题评分标准 程 度 1 2 3 4 5 6 7 问题界定清晰 界定问题 通常需要界定 问题 必须要界定问 题 必须要界定问题 必须要界定问题 必须要界定问题 日常性质 有限难度 有些困难 难 复杂 大部分问题很复杂 大量时间花在非常复 杂的多方面的问题上 程度 操作性 / 行政性 创造性 说明清楚 需要若干分析 需要一些分析 需要分析和

27、调 查 需要复杂的大量的 分析和详细调查 跨组织的充分分析 经常性跨组织的充分 分析 1 不需要创造和发展 事事有规范 10 20 30 40 50 60 70 2 一般改进 基于现有方法 20 30 40 50 60 70 80 3 对现有的方法和技术进行改进和发展 从先前内部的职能经验中获得帮助 30 40 50 60 70 80 90 4 创造新方法和新技术 从先前内部的组织经验中获得帮助 40 50 60 70 80 90 100 5 创造新的多方 面和复杂的方法和技术 从先前外部的组织经验中获得帮助 50 60 70 80 90 100 1 10 6 带有显著发展的性质 全新发展，无

28、任何先前的经验或应用 60 70 80 90 100 1 10 120 7 高度科学发展 70 80 90 100 1 10 120 130 因 素 七：环境条件 环境 正常 - 不需 /有限的适应 非正常 - 技术设备因素及 /或精神程序及 /或 需要体力劳动 风险 正常 - 基于一些不能预测的事件妨碍正常运 作 非正常 -经常面对政局不稳或工业风险 环境 活动中有身体，精神 技术上压力 风险 组织上或工作上的伤害 环境条件评分标准 程度 1 2 程度 环境 风险 普通 艰苦 1 普通 10 20 2 高 20 30 总分数幅度 职位级别 51 75 41 76 100 42 1 0 1 1

29、 2 5 43 1 2 6 1 5 0 44 1 5 1 1 7 5 45 1 7 6 2 0 0 46 2 0 1 2 2 5 47 2 2 6 2 5 0 48 2 5 1 2 7 5 49 2 7 6 3 0 0 50 3 0 1 3 2 5 51 3 2 6 3 5 0 52 3 5 1 3 7 5 53 3 7 6 4 0 0 54 4 0 1 4 2 5 55 4 2 6 4 5 0 56 总分数幅度 职位级别 8 5 1 8 7 5 73 8 7 6 9 0 0 74 9 0 1 9 2 5 75 9 2 6 9 5 0 76 9 5 1 9 7 5 77 9 7 6 1 0 0

30、 0 78 1 0 0 1 1 0 2 5 79 1 0 2 6 1 0 5 0 80 1 0 5 1 1 0 7 5 81 1 0 7 6 1 1 0 0 82 1 1 0 1 1 1 2 5 83 1 1 2 6 1 1 5 0 84 1 1 5 6 1 1 7 5 85 1 1 7 6 1 2 0 0 86 总分数幅度 职位级别 4 5 1 4 7 5 57 4 7 6 5 0 0 58 5 0 1 5 2 5 59 5 2 6 5 5 0 60 5 5 1 5 7 5 61 5 7 6 6 0 0 62 6 0 1 6 2 5 63 6 2 6 6 5 0 64 6 5 1 6 7 5

31、 65 6 7 6 7 0 0 66 7 0 1 7 2 5 67 7 2 6 7 5 0 68 7 5 1 7 7 5 69 7 7 6 8 0 0 70 8 0 1 8 2 5 71 8 2 6 8 5 0 72 分数转换表 举例 级别 销售 部 营业 稽核 部 财务部 人力资源部 企业 管理 部 56 55 销售部 部 部长 54 营业 稽核部 部 长 财务 部 部 长 人力资源部 部 长 企业 管理部 部长 53 52 区域 经理 51 平面主管 总账 会计 50 49 业务代表 稽核员 会计 绩效薪酬专员 48 司机 职位评估后的职位情况 举例 总结：评估步骤 1. 选择标准职位 2

32、. 标准职位信息收集 3. 挑选职位分析员 4. 建立评估委员会 5. 与评估参与者进行沟通 6. 培训评估委员会 7. 职位评估 8. 应用评估结果 五、评估过程中可能存在的问题与解决策略 两个易混淆的事例： 1、我们评估一个岗位对组织所做出的贡献大小，是根据这个岗位 在组织中的地位和它所承担的职责来确定的，与实际从事这个 岗位的任职者曾经为组织所做出的贡献无关。 2、我们要评估一个岗位所需要的知识和技能水平的高低也是从这 个岗位的客观需要出发，而不是根据实际从事这个岗位的人的 知识和技能水平来评估。 五、评估过程中可能存在的问题与解决策略 岗位评估过程中可能存在的问题： 1、 工作职责不明

33、确 ， 导致评分基础可靠性差 。 2、 评估委员会成员不了解评估方法 ， 导致打分标准不统一 。 3、 各岗位评估委员主观上的偏好 ， 即为了本部门的利益有意 压低对其它部门岗位的打分 ， 抬高本部门岗位的得分 。 4、 由于环境或个人的原因 ， 导致委员会成员的变动 ， 或评分 时段上的差异 ， 导致前后的结果不一致 。 五、评估过程中可能存在的问题与解决策略 解决策略： 1、 认真仔细做好职位说明书 ， 清楚界定各岗位职责 。 2、 做好评估方法培训工作 ， 使评估委员会成员理解和掌握该 方法 。 3、增大高层人员的打分权重，减少部门间可能的局部利益冲 突，因为高层人员视野更容易立足全局。 评估过程中的注意事项 认真的态度 对岗不对人 切忌互相商量