公司5S实操培训(经典).ppt

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1、1 5S培训教材 *有限公司 品保部 2012.05.24 2 会场纪律 1. 手机请关机或调成静音。 2. 请保持会场安静 ,请勿交头接耳或大声讲话。 3. 如有问题请会后交流 。 3 急等要的东西 找不到，心 里特别烦燥 工作台面上有一 大堆东西， 理不清头绪 环境脏乱，使得 上班人员情 绪不佳 桌面上摆得零零 乱乱，以及 公室空间有 一种压抑感 制订好的计划， 事务一忙就 “延误”了 没有用的东西堆了很 多，处 理掉又 舍不得，不处理 又占用空间 每次找一件东西，都 要打开所有的抽 屉箱柜狂翻 材料、成品仓库堆放 混乱，帐、物不符， 堆放长期不用的物 品，占用大量空间 我们也一定遇到过这

2、样郁闷的问题 4 每个人都随处乱扔垃圾而没有人拣起来。 三流企业印象 5 由专人将别人乱扔的垃圾拣起来。 二流企业印象 6 每个人都自觉维护环境的清洁，没人乱扔垃圾。 一流企业印象 7 5S起源 5S起源于日本，是指在生产现场对人员、机器、材料、方法等生产 要素进行有效管理，这是日本企业独特的一种管理办法。 1955年，日本的 5S的宣传口号为“安全始于整理，终于整理整 顿”。当时只推行了前两个 S，其目的仅为了确保作业空间和安全。后 因生产和品质控制的需要而又逐步提出了 3S，也就是清扫、清洁、修 养，从而使应用空间及适用范围进一步拓展，到了 1986年，日本的 5S 的著作逐渐问世，从而对

3、整个现场管理模式起到了冲击的作用，并由此 掀起了 5S的热潮。 日本式企业将 5S运动作为管理工作的基础，推行各种品质的管理 手法，第二次世界大战后，产品品质得以迅速地提升，奠定了经济大国 的地位，而在丰田公司的倡导推行下， 5S对于塑造企业的形象、降低 成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作 场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界所认识。 随着世界经济的发展， 5S已经成为工厂管理的一股新潮流。 8 5S起源 5S即日文的： 整理 （ SEIRI）； 整顿 （ SEITON）； 清扫（ SEISO）； 清洁 （ SEIKETSU）； 素养 （ SHIT

4、SUKE）。这五个单词，又被称为“五常法则”或“五 常法”现在扩展为 12S，这是在 5S的基础上增加了：安全（ Safety）， 即形成了“ 6S”； 节约（ Save），形成了“ 7S”； 习惯化（ Shiukanka），这就是“ 8S”； 服务（ Service）；形成“ 9S”； 坚持（ Shikoku），形成了“ 10S”。有的企业甚至推行“ 12S”，但是 万变不离其宗，都是从“ 5S”里衍生出来的。 9 中日企业 5S认知差别 将 5S认为是卫生问 题，与生产是两回 事。热衷于口号、 标语、文件的宣传 及短暂的活动。 认为 5S是现场管理 之基石 ,5S做不好的 企业不可能成为优

5、 秀的企业，因此将 坚持 5S管理作为重 要的经营原则。 5S基本原理 什么是 5S 素养 ： 人人依规定行事，养成良好习惯 。 清洁 ： 贯彻执行前 3S并维持其成果 ,使之制度化，规范化 ，习惯化。 清扫 ： 工作场所清扫干净，使环境清洁，杜绝污染源。 整顿 ： 把必要物品定点、 定位、定量 地摆放整齐 ,并标示清楚。 整理 ： 将工作场所的任何物品区分为有必要的与没有必要的，留下必要的。 11 为什么要推行 5S 最佳推销员：清爽明朗洁净的工作环境，能提高企业的知名 度和形象，顾客也有信心下订单；还会吸引优秀的人才到这 样的工厂工作。 节约专家：可降低很多不必要的材料以及工具的浪费；可降

6、 低订购时间，节省很多宝贵的时间；还可节省工作场所。 安全保障员：全体员工遵守作业标准，不易发生工作伤害； 危险点有预防措施和警告标识； 5S活动强调危险预知训练及 应急响应训练，安全得以保障。 标准化的推动者：规章制度清楚明确，怎么做，什么标准和 要求，一看便知，人人可按标准做事 ,初学者和新入职人员可 以很快掌握操作技能 。 满意的工作环境缔造者：明朗的工作环境，可使工作时心情 愉快，员工有被尊重的感觉；经由 5S活动，员工的意识慢慢 改变，有助于工作的推展；员工归属感增强，人与人之间、 主管和部属之间均有良好的互动关系；全员参与的 5S活动， 能塑造出良性的企业文化 5S I E TQM

7、 JIT ISO TPM 企 业 5S与其它管理工具的关系 1 1.5S是现场管理的基础，是 TPM（全面生产管理）的前提，是 TQM（全面品质管理）的第一步，也是 ISO9000有效推行的保 证。 2.5S能够营造一种 人人积极参与，事事遵守标准 的良好氛围。 有了这种氛围，推行 ISO、 TQM、及 TPM就更容易获得员工的支 持和配合，有利于调动员工的积极性，形成强大的推动力。 3.实施 ISO、 TQM、 TPM等活动的效果是隐蔽的、长期性的，一 时难以看到显著的效果。而 5S活动的效果是立竿见影。如果 在推行 ISO、 TQM、 TPM等活动的过程中导入 5S，可以通过在短 期内获得

8、显著效果来增强企业员工的信心。 4.5S是现场管理的基础， 5S水平的高低，代表着管理者对现场 管理认识的高低，这又决定了现场管理水平的高低，而现场 管理水平的高低，制约着 ISO、 TPM、 TQM活动能否顺利、有效 地推行。通过 5S活动，从现场管理着手改进企业 体质 ，则 能起到事半功倍的效果。 5S与其它管理工具的关系 工作太忙，没有 时间做， 5S清扫 之类的粗活理应 由清洁工或员工 来完成。 正确认识 5S是工作的一部分， 5S和效率、品质等 一样 ,是工作内容重 要的一部分。没有认 识到 5S对自身工作 效率提升的作用。 5S理解误区 5S就是大 扫除。 正确认识 5S活动不仅要

9、把工作场 所搞干净，最重要的是通 过持续不断的改善活动使 管理 水平不断提升，并且 让员工养成良好的习惯。 5S理解误区 5S我们早就做 过了。 正确认识 5S是一项持续推进的工 作，只有进行时，没有过 去时和完成时的概念。只 有不断深化，活动才能成 形，才能提升水准。 5S理解误区 正确认识 只有在形式上（标准上） 把 5S活动的内容固化下来， 并要求员工长期按要求重 复这些活动，才能够真正 让员工养成 5S习惯。 5S理解误区 5S活动太形式 化了，看不到 什么实质内容。 正确认识 事实上，做不好 5S的根 本原因不是员工的素质差， 而是管理者自身出了问题。 5S理解误区 我们的员工素 质

10、差，搞不好 5S。 正确认识 5S是现场管理的基础 ， 不 管现在的经营效益如何都 应该予以重视不积极做好 5S或其他业务改善活动 ， 现有的高效益将很难得到 持续；等到业绩出了问题 再考虑做 5S或改善的话 ， 那是也许来不及了 。 5S理解误区 我们公司业绩 良好，为什么 要做 5S 。 正确认识 做不做 5S活动和企业的规 模并没有关系 ， 再小的企 业 ， 让员工养成良好的 5S 习惯总是十分有益的 。 5S理解误区 我们的企业这 么小，搞 5S没 什么用 。 正确认识 没有其他有效的活动 ， 光 靠检查评比是很难持续提 升 5S水平的 。 长此下去 ， 员工对 5S的热 情将受到损害

11、 ， 活动也将 持续低迷 。 5S活动应该 按照要求循序渐进地推进 ， 必须在活动过程中注入具 体的内容 ， 而评比检查只 是活动内容的一部分 。 5S理解误区 5S活动推进就 是 5S检查 。 正确认识 混淆了全员参与和自发行 动的含义 。 5S是全员参与 的活动 ， 但是并不是可以 放任不管的活动 ， 要有效 推进这项活动 ， 从公司高 层自上而下的推动力是十 分必要的 。 5S理解误区 开展 5S活动主 要靠员工自发 的行动 。 5S基本原理 5S 整理 整理： 将工作场所的任何物品区分为有必要的与没有必要的， 留下必要的。 目的： 1.腾出空间，空间活用； 2.防止误用、误送； 3.塑

12、造清爽的工作场 所。 要明白： 扔掉物品与保存物品同样重要，有决心断然处置不必要的物品。 关键： 如何区分要与不要的物品。 5S 整理 1.全面检查现场。 2.区分“要”和“不要”物品。 3.清理非必需品。 4.处理非必需品。 5.每天坚持整理。 实 施 步 骤 要 领 注意：区分“要”和“不要”物品，关键是看物品的“现使用价值”， 而不是“原购买价值” 5S基本原理 5S 整顿 整顿： 把必要物品定点、定位、定量地摆放整齐 ,并标示清楚。 目的： 1.消除过多的积压品； 2.整整齐齐的工作环境； 3.消除寻找物品的 时间（要用的东西随即可取得； 4.工作场所一目了然。 要明白： 这是提高效率

13、的基础。 关键： 摆放有序、标示清晰、人人一目了然 5S 整顿 1.分析目前现状。 2.对物品进行分类。 3.进行定置管理。 4.进行目视管理。 5.自我检查及反省。 实 施 步 骤 要 领 5S 整顿 场 所 方 法 标 识 整 顿 三 要 素 整顿三要素之场所： 1.物品的放置场所原则上要 100%设定。 2.物品的保管要 定位、定容、定量。 3.生产线附近只能放真正需要的物品（参照下面场所确定表）。 5S 整顿 使用频率 处理方法 建议场所 不用 全年一次也未用 废弃 特别处理 待处理区 少用 平均 2个月 1年用 1次 分类管理 集中场所： 工具室 、 仓库 普通 12个月使用 1次或

14、以上 置于车间内 各摆放区 常用 1周使用数次 1日使用数次 每小时都使用 工作区内 随手可得 如机台旁 流水线旁 个人工具箱 依物品的用 途不同采取放 置方法 依物品的形 状决定放置方 法 5S 整顿 整顿三要素之方法： 1.易取。 2.不超出所规定的范围。 3.在放置方法上多下工夫 。 清楚、明确的 标识一目了然 5S 整顿 整顿三要素之标识： 1.放置场所和物品原则上一对一表示。 2.现物的标识和放置场所的标识。 3.某些表示方法全公司要统一。 5S 整顿 定置管理三定原则：定位、定容、定量。是为了使人可以一眼看清 什么东 西在哪里，有多少，处于什么状态，以确立用眼观察（可视） 的管理

15、活动。 定位 把物 品放 放置 在确 定的 位置。 定容 物品 用规 定的 容器 进行 放置。 定量 物品 放置 合适 的数 量。 决定放置场所 整理放置场所 场所标示 品名、数量、 时间标示 整顿习惯化 最大库存量 最小库存量 5S 整顿 定置管理案例 5S 整顿 形迹管理： 就是根据物品或工具的“形”来管理归位的一种方法。 作用 1.根据物的形状进行归位。 2.对号入座。 3.一目了然，方便取放。 1. 黄色（实线）：一般通道线、区划线、固定物品定位线 2. 黄色（虚线）：移动台车、工具车等停放定位线 3. 绿色：合格区、成品区 4. 红色：不合格区、废品区、危险区 5. 红色斑马线：不得

16、放置、不得进入 . (配电装置、消防栓处、升降梯下等） 6. 黄色斑马线：警告、警示 （地面突起物、易碰撞处、坑道、台阶等） 定位 -颜色的区域标准 5S 整顿 地面通道线 区划线 1.参考线宽 :4-10CM。 2.通道线用于人车物料的通行 ,通常用实线 ,采用刷油漆或贴胶带的方法。 3.区划线用于工作区域内的功能细分 ,一般也用实线 .有时出于美观与灵活 考虑 ,可以使用虚线另外功能不确定的区域也可考虑用虚线。 4.建议通道线和区划线使用明黄色线条。 5. 对不合格品区域或危险区域 ,应使用红色线条。 5S 整顿 定位线 1. 定位线用于地面物品的定位 ,视实际情况可以采用实线、虚线或四角

17、定 位线等形式，线宽 3-6CM。 2. 定位线通常采用黄色线条；某些物品为了特别区分（如清洁工具、垃 圾箱、凳椅等），可使用白色。 5S 整顿 定位线 3. 对消防器材或危险物品的定位（如乙炔气瓶），为达到警示效果， 应使用红色线条，前方禁止摆放的区域（如消防栓前、配电柜前）应 使用红色斑马线。 5S 整顿 定位线 4. 位置变动类物品定位时，常采用虚线定位法： 5S 整顿 定位线 5.形状规则的小物品定位时，可采用四角定位法，其中物品角和定位角 线间距应在 2-4CM 5S 整顿 40 整顿不是陈列，是要把有用的 东西以最简便的方式放好，让 大家都一目了然，在想要使用 时可以随时取得。 5

18、S 整顿 5S 整顿 5S基本原理 5S 清扫 清扫： 贯彻执行前 3S并维持其成果 ,使之制度化，规范化 ，习 惯化。 目的： 1.保持令人心情愉快 、 干净亮丽的环境； 2.减少脏污对品质的影响； 3.减少工业伤害事故 。 要明白： 这是为高效率完成工作、稳定品质提供条件。 关键： 领导者带头来做，要用心来做，划分责任区，明角、暗角都要清扫， 规定例行清扫时间。 1.建立清扫责任区（室内、室外）。 2.执行例行扫除，清理脏污。 3.调查污染源，予以杜绝或隔离。 4.建立清扫基准，作为作业规范。 5.自我检查及主管巡查。 实 施 步 骤 要 领 5S 清扫 44 清洁用具尽量不摆放在显眼的地

19、方，有碍美观，应集中放置于职场外围或工 具柜内。 5S 清扫 5S 清扫 1 只在规定的时间 清扫，平时见到 污渍和脏物也不 当一回事。 2 清扫对象过高、 过远，手不容易 够着，于是死角 很少或干脆就不 打扫。 3 清扫工具太简单， 许多脏物无法清 除。 5S 清扫 5S基本原理 5S 清洁 清洁： 维护以上“ 3S” 的成果，保持整洁、干净、美化的工作 环境。 目的： 1.维持和巩固整理、整顿、清扫活动获得的成果； 2. 保持工作现场 清洁有序的状态。 要明白： 前“ 3S” 是动作，清洁是结果。 关键： 领导者经常带头巡视，上级关心下级才有责任心；查结果、追源头。 1.落实前面 3S工作

20、。 2.决定做 4S时间频率。 3.制订评比方法。 4.高阶主管经常带头巡查，带动全员重 视 。 实 施 步 骤 要 领 5S 清洁 5S 清洁 1 出于小团体的荣 誉，为了应付检 查评比经常搞突 击性卫生打扫。 2 简单地停留在扫 干净的认识上， 以为只要扫干净 就是清洁了，结 果除了干净之外， 其他方面并没有 多大的改善。 5S基本原理 5S 素养 素养： 人人依规定行事，养成良好习惯 。 目的： 1.培养具有良好习惯、遵守规则的员工； 2. 营造团队精神。 要明白： “5S” 活动始于素养，终于素养。素养的实践始自内心而行之于外， 素养比纪律要求更高，如果某人是迫于遵守纪律而做事的话，那

21、么 下次未必会自动做同样的事，但素养却能保证日常工作的连续性。 关键： 不停地宣导再宣导，要求再要求。 1.制订共同遵守的规章制度。 2.教育训练。 3.制订礼仪守则。 4.推动各种素养提升活动。 实 施 步 骤 要 领 5S 素养 1 只是按照规章制 度的要求去做， 不动脑筋想办法 如何做得更好。 2 认为只要做好本 职工作就可以了， 没有必要再花时 间学习业务知识 。 5S 素养 53 5S 素养 5S 素养 1 5S实施要点 整理：正确的价值意识 -使用价值， 而不是原购买价值 整顿：正确的方法 - 3要素、 3定 + 整 顿的技术 清扫：责任化 -明确岗位 5S责任 清洁：制度化及考核

22、 -5S时间；稽查、竞 争、奖罚 素养：长期化 -晨会、礼仪守 56 5S实施工具 5S 实施 工具 检查 表 定点 摄影 红牌 作战 目视 管理 57 责任部门 希望完成日 完成日 责任人 审核 验收日 验收人 审核 验收结果： 问题描述： 对策： 红牌作战 ： 红牌作战是指在 5S现场找 到问题并悬挂红牌，让大家 都明白并积极去改善，从而 达到整理整顿的目的。 5S实施技巧 红牌作战 58 5S实施 工具 红牌作战 红牌 注意事项： a.不是处罚形式 ; b.频率不宜过多，一般一月一次，给予一定的整改时 间 ; c.对于挂上红牌的物品，要说明具体原因和明确的处 理方法，如重新检验入库 /改

23、作它用 /降级使用 /报废 /变卖等，便于整改 ; d.要规定明确时间，限期整改 ; e.对象可以是材料，产品，机器，设备，空间，办公 室，文件，档案等，但绝对不能针对人。 59 红牌作战（流程） 确定红牌 对象 确定 改善 日期 跟进检查 改善效果 全面检查现场 记录改善结果 展示 宣导 对现场进行全面检查 根据 5S推行委员会制定的 5S检查表，对现场、货 仓、办公室进行逐条逐项检查，对严重问题点挂 红牌处理，以示警告，限期改善。 确定挂红牌的对象 对执行不好的区域挂出红牌，以策改进，如生产 现场的生产线，机器、设备，物料，半 /成品，场 地，区域、货架等。 落实改善完成日期 与被挂红牌的

24、区域负责人一起商讨，确定改善完 成日期，时间不可太长，如一周内。 跟进检查改善效果 5S委员会组织专门人员，对改善效果进行检查， 结果 OK则取消红牌，若改善不力， 则继续督促 其改善。 记录改善结果并宣导 对红牌改善较好的结果记录下来，进行拍照和记 录，作为改善的实际案例向每一位员工进行展示， 具有宣传和教育意义。 OK NG 5S实施 工具 红牌作战 60 目视管理： 是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活 动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，也是一种利用视觉来进行 管理的科学方法。 5S实施 工具 目视管理 要点： 1.无论是谁，都能判断是 好是坏（异常）。 2.

25、能迅速判断，精度高。 3.判断结果不会因人而异。 红绿灯 红灯停，绿灯行 风扇工作正常 谁都能判断正 常与否 有表示，能明 白现在的状态 管理方法（ 异常处置） 都列明。 初级 水准 中级 水准 高级 水准 整齐排列， 便于确认管理 5S实施 工具 目视管理 6 6 通过简单标识 使数目一目了然 安 全 库 存 用完后 通知张三 6 6 通过标识和提示，使数目和数目 不足时该怎么做一目了然 62 序号 管理目的 目 视 管 理 形 式 1 在制品管理 红、白、黄、绿色线区，立型看板，标签 2 进度管理 进度管理、看板 3 作业顺序规范 标准组合作业组合图板 4 部品供应情况 图表、看板 5 效

26、率管理 图表、看板 6 消除作业错误 不良品样板、优等品样板 7 品质管理 控制图、检验状态标记 8 设备、工具管理 标签、仪表、完好牌、警示牌、工具影印板 9 异常状态显示 报警灯 10 安全管理 警示牌、灯示、指示牌 11 新员工教育 技能显示图、部件组合显示板 12 对顾客的宣传 立型看板 5S实施 工具 目视管理 63 5S实施 工具 目视管理 目视管理案例 64 组装线员工技能评价表 备注： 计划学习， 基本掌握， 完全掌握，精通 多技能员工 姓 名 插件 1 插件 2 插件 3 自动 插件 焊接 组装 1 组装 2 检测 包装 张惠妹 徐小凤 金 庸 韦小宝 F4 拉 登 萨达姆

27、吕不韦 5S实施 工具 目视管理 目视管理案例 65 姓名 去向 离开时间 联络电话 预定返回时间 备注 人员去向显示板 注：（1 ）离开岗位人员填入。（2 ）返回后擦掉。 目视管理案例 5S实施 工具 目视管理 66 时间 机种 计划产量 实际产量 备注 日生产计划控制看板 0 8 ：0 0 1 0 ：0 0 1 0 ：0 0 1 3 ：0 0 1 3 ：0 0 1 5 ：0 0 1 5 ：0 0 1 7 ：0 0 目视管理案例 5S实施 工具 目视管理 67 检查表： QC七大手法中最简单也是使用得最多的手法。检查表是使用简单易于 了解的标准化图形，人员只需填入规定之检查记号，再加以统计汇

28、整 其数据，即可提供量化分析或比对检查用。 5S实施 工具 检查表 检查表的使用有 两种：一种是点 检用，只记入好、 不好的符号； 另一种是记录用， 记录本评鉴的数 据。 检查表使用的时机 是在推行 5S运动告 一段落后才能实施。 如此才能了解推行 5S运动的成果，也 会对 5S运动产生信 心。 68 5S实施 工具 检查表 检查表案例 69 5S实施 工具 检查表 检查表案例 70 定点拍摄： 在拍摄活动前后的情况时，在同一场所按同一方法进行拍摄，以容易比 较变化前后的状况 ,让员工知道改善的进度和改善效果。 5S实施 工具 检查表 定点 拍摄 在同一场所按同一方法拍摄活动前后的现场实际情况

29、 5S 推行委员会 主席 人资 委员 干事 财务 委员 干事 营销 委员 干事 品保 委员 干事 工程 委员 干事 资材 委员 干事 生产 委员 干事 技术 委员 干事 总干事 副总干事 5S推行组织架构 5S 推行委员会成员职责 推行委员会 : 负责推行 5S方针和目标的制定 ,确定实施方案。 主席 : 负责委员会的运作 ,统筹 ,指挥和监督工作。 总干事 : 策划推行方案 , 协助主席处理委员会事物 , 主导中高层员工及 5S 干事教育训练。 副总干事 : 协助总干事 , 主导基层员工 5S教育训练 ,召集会议筹备 , 组 织检查 , 5S评比及评比结果的统计和公布。 委员 : 参与制定 5活动方案 , 本部门 5S活动监督及责任代表。 干事 : 协助参与制定 5S活动方案 , 5S稽查评比成员 , 落实措施和反馈基层意见。 5S推行组织架构 结束语 什么是不简单 ,把 每件简单的事情做 好就是不简单 . 什 么是不平凡 ,把每 件平凡的事情做好 就是不平凡。 - 张瑞敏 74