XX传真机有限公司财务集中管理方案设计

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1、XX 传真机有限公司财务集中管理方案设计财务集中治理方案设计策划设计：专家组上海三元企业治理有限公司2001 年 12 月 20 日目录第一部分现状及缘故分析1一、上海理光财务治理现状1二、咨询题及缘故分析11、财务部职能定位咨询题12、公司运行机制咨询题13、制度执行与内部操纵咨询题24、各部门信息不集成，造成财务部门数据输入工作量专门大55、失败成本56、以上咨询题总结5第二部分财务集中治理方案6一、 成立打算财务部6二、建立全面预算体系6（一）全面预算差不多思想7（二）选择全面预算方法7三、实现集中信息操纵平台7四、实行标准成本治理制度8五、推行目标治理方法，构建以财务治理为中心的运营机

2、制 8 第三部分 全面预算治理推行打算 9 一、基础工作 9二、各部门功能定位9（一）高层治理者10（二）业务部门10（三）财务部门10三、全面预算治理推行打算11四、全面预算的编制流程11附件一14第一部分标准成本制度14第二部分某（集团）公司标准成本治理制度19第三部分标准成本实施的具体实施案例错误 ! 未定义书签。第一部分现状及缘故分析一、上海理光财务治理现状上海理光财务部现有职员11 人，分不承担现金、记帐、总帐等工作，大致分工如下：记帐（5 人）、出纳（1人）、审计（1 人）、预算（1 人）、销售公司（1 人）、PCB 公司（2 人）。财务部的会计计帐职能差不多实现，但未能发挥其治理

3、会计和财务治理的功能。二、咨询题及缘故分析1、财务部职能定位咨询题理光公司的财务部目前仅仅定位于会计核算职能，由此限制了其决策支持能力之发挥。公司目前尚未真正推行全面预算治理，全面预算治理理念亦未得到各部门的明白得与重视。尽管财务部门每年编制预算，但编制过程和执行过程皆流于形式。企业经营过程中，全面预确实是以财务为中心的治理活动的工作基础，企业必须强调预算编制和预算执行工作，并据之建立考评体系，力求在编制、执行、调整、以及与实践的对比分析中提升治理水平。缘故：没有形成全面预算治理体系，并缺乏相应的配套支持措施深入缘故：与公司目前缺乏前瞻性战略有关系。再深入缘故：一方面受公司现状的阻碍，例如信息

4、集成的决策支持功能未实现，造成公司战略制定缺乏相应基础；另一方面可能受高层治理者的经营理念和治理思想阻碍2、公司运行机制咨询题企业各部门之间相互推委责任、不同部门提供的同一内容之数据有较大差异缘故：业务整合不够。深入缘故：部门间人员缺乏协作观念，各部门局限于本部门利益，缺乏系统性整体观念，由此给其他部门造成一定难度；（2）考评鼓舞制度与全面预算治理不匹配，超支或节余的结果对各部门而言没有太大的意义。 （据悉， PG 活动在年末开展节约奖励，具体内容待核实。 ）缘故：往常并未真正推行全面预算治理，公司亦未建立完善的标准成本治理体系，因此考评体系与之不配套（3）各部门的费用变动缘故分析表是否定期编

5、制并呈报中高层治理者（尚未得到业务部门证实） 。从目前来看，财务部逐月制定考核表并发放至各业务部门后，工作即完成，而未开展追踪检查工作。各部门超支缘故的分析讲明无人负责，无人监督，因此各部门是否会进行缘故分析不得而知，对高层的治理支持作用更不存在。缘故：一方面没有制度要求各业务部门必须进行费用变动缘故分析，尽管原则上各部门应该进行缘故讲明，但未形成制度； 二是缺乏相应的直截了当负责人，财务部将考核表发放至各部门后，后续工作应由谁负责、向谁汇报，缺乏相应的规定。深入缘故：企业制度执行不力。3、制度执行与内部操纵咨询题财务部门的内部操纵职能有待加大，销售、制造、采购、仓储与财务部门间的合作与监控能

6、力尚未实现。应对帐款的审核与操纵。公司制度中规定，外购部品采购的付款凭证：请款单、发票、报关单、AIS 票和月报，并要求按发票付款。然而执行中存在以下咨询题：（1）采购合同副本不提交财务部。缘故：在生产物资治理制度中，规定应提供合同副本，但由于采购合同为大合同，内容笼统，在付款时无太大的参考价值，故目前在执行过程中不再提交。（2）货运代理合同亦不提供财务部，造成财务部门在付款时无法对应对款进行监控缘故：治理不善。解决方式：要求资材部尽快提供合同副本给财务部；同时修改有关制度，完善货代合同等文件的报告制度；同时进行业务流程整合，调整运营方式。（ 3）部品采购按订单执行，订单副本亦不提供财务部。缘

7、故：部品采购按订单逐笔发出，财务部可从月报中查悉订单数量。（4）订单发出时，部品无单价。缘故：订单可能因周期较长而无法确定价格，只能在到货后确定。（5）发票与月报数有差异缘故：物资到港后部分办理入库，部分未办理入库；发票金额为全额，而月报仅统计入库额度。较为严峻的咨询题是：对已付款而未办理入库手续的物资治理存在漏洞，此类部品的后续流程在运行上缺乏核查和操纵。深入缘故：责任不明，无人负责。（6）存在帐实不符现象，但对此没有有效的治理操纵措施，财务部没有起到监督治理作用。缘故：责任不够明晰深入缘故：考评制度不够完善，工作人员责任感不强2）资产治理的审核与监控资产归口治理分散。目前资产治理是由五个部

8、的七个科室负责，分管不同资产，该方式尽管划分了责任，但各部门能否真正承担起资产治理的作用令人怀疑。目前调查中发觉以下咨询题：（ 1）资产采购的监督治理不够完善缘故：采购权分散，采购部门众多；现有资产使用状况信息缺乏汇总，无法有效操纵重复采购等咨询题。（2）设备折旧采纳直线折旧法，按产量计提摊销，造成部分设备折旧期太长。例如TX1 系列，打算按 3 年产量来摊销，现在该产品已不再生产，而设备成本尚未摊销完毕。缘故：折旧计提方式不尽合理、折旧期太长深入缘故：产品决策不准确。（3）帐面资产与实物资产是否对应，财务部不能给出确信的答复。资产治理条例要求每年12 月中旬，在财务部组织下，由各归口部门开展

9、资产盘点，在盘点过程中，财务部未跟踪整个过程，而是以抽检方式来检查归口部门的工作。因此，各归口部门是否真正开展了盘点工作，财务部是否起到了监督作用不得而知。缘故：负责资产治理人员由于某些缘故不能参加盘点，故未跟踪盘点工作。深入缘故：具体盘点工作程序尚不够健全，制度不规范，造成责任不明。主管人员由于某些缘故临时离职，主管部门应保证该工作的正常开展。（3）资产使用、处置状况不能准确，不能及时汇报。缘故：资产治理报告制度不够健全，各部门缺乏定期的资产使用等统计状况的汇报；亦无人对此报告负责。深入缘故：责任不明。4、各部门信息不集成，造成财务部门数据输入工作量专门大缘故：一是由于 EDP 系统与目前金

10、蝶系统无法实现数据接口，来自EDP 的部分数据必须重复输入；二是由于订单生成时无法确定价格，因此订单发出时皆以0.01 计价，导致财务部在付款、成本核算等工作时必须重新调整价格5、失败成本（ 1）9 月份失败成本专门高，约达 2000 多万元（按工时等实际缺失核算，不含机会缺失分析）缘故： 9 月份新产品上马，设备、部品等不稳固所致。深入缘故：失败成本的产生是一个系统咨询题，涉及开发、供应商治理、职员培训等多个方面。（ 2）失败成本的缘故分析停线缺失：一是供应商部品缺货所致，其中理光国际缺货带来的缺失专门高，约占失败成本缺失的1/4；二是部品不良造成断料，可能源于供应商所供部品质量不佳，也反映

11、出质检尚存在不足；三是治具不良，要紧发生在新产品生产过程。四是班车误点等偶然因素。改造缺失：一是制品改造费用，由于设计失误、决策不准而造成的返工缺失；二是修理费，即制品质量不佳引起的修理缺失。6、解决以上咨询题的措施财务治理只是企业治理过程中的一个环节，其工作需要其他有关的部门的配合与支持，专门需要高层治理者的重视与推动。理光财务部门人员虽专门努力，然而，其监督操纵作用并未能有效地发挥出来，这需要引起公司治理层的重视。审计人员应从财务部中独立出来，并对高层治理者负责。高层治理者对其所反映信息应给予重视并采取相应措施，否则可能致使审计工作流于形式，并不能发挥其应有作用。财务制度必须严格执行。理光

12、目前的一大咨询题是“有法不依” 。例如，资材部的合同副本必须提交财务部，以做核实之用，否则财务部无法起到监督审核作用；再如，资产治理工作，盘点缺失与报废品的处置等，公司皆有制度规定，但并未严格按制度实施。部分财务制度需进一步完善和健全。如信息报告制度、报销制度等。这些制度为公司内操纵度，只需结合公司的经营目标和内控要求来进行修改。部门之间的合作观念亟需提升，不能“部门割据、自我中心”，否则不利于系统整体效率的提升。责任不明，职责不清的现象必须改善。第二部分财务集中治理方案成立打算财务部公司财务部职能需重新定位，为了实现以财务治理为核心的治理职能，提升财务部的决策支持能力，公司有必要加大财务的打

13、算治理职能，将财务部转变为打算财务部。二、建立全面预算体系（一）全面预算差不多思想制造分销财务全面预算建立在各部门合作基础上，它将企业制造、销售与财务信息有机结合，从而加大企业的综合和谐能力与操纵能力，因此需要：高层领导的支持。中高层治理人员培训，强化全面预算治理理念。加大对有关业务部门的培训，统一全面预算治理方法。（二）选择全面预算方法全面预算方法：固定预算；弹性预算；零基预算；滚动预算等。建议采纳弹性预算，当基础信息工作和治理信息系统完善后，可考虑采纳滚动预算或零基预算。推测方法：环境分析法： SWOT 法、 BCG 法、波特产业竞争力分析法等定性推测：德尔菲法；因素评分法等定量推测：加权

14、平均、指数平滑法、线性规划、多元回来等建议： a 对打算部门、销售部门等人员进行定量技术方法培训；b 利用运算机决策支持功能。三、实现集中信息操纵平台制造、分销和财务构成了企业经营活动的三大基础模块，三大模块的信息集成与有效合作将极大提升企业的经营效率和竞争优势。全面预算治理体系的构建需要加大部门间的信息集成，从而实现提升企业的打算与操纵能力之目的。 ERP 系统是企业推行全面预算治理的强有力的技术支持工具，它能够有效地实现信息集成，为全面预算编制和实施提供支持。四、实行标准成本治理制度打算与操纵为治理的两大基础职能， 需要标准成本体系的支持。 标准成本为打算与操纵工作提供了标准和依据。结合本

15、公司的经营特点，理光应确定标准成本体系的具体内容并建立该体系，使之成为企业操纵活动的重要依据，从而为企业战略决策提供信息支持。 （具体作法参照附件 1）五、推行目标治理方法，构建以财务治理为中心的运营机制目标治理是职工参与治理的一种有效方式，它能够有效调动职员主动性，提升企业的工作效率。目标治理的要紧内容：目标确定、逐级授权、自主治理、成果评判。目标治理的差不多过程：公司的高层治理者确定经营目标，例如年度经营目标、项目运营目标等。高层治理者将目标分解，并向下级单位分配目标目标分配时采纳协商方式，即高层治理者（ A）与下一层次直线部门的治理者（ A1 ）协商确定该层次（ A1 ）的目标。A1 的

16、目标确定后， 该治理者同样需分解目标， 并向次层次各门的治理者 （A11）分配，分配时亦采纳协商方式，确定 A11 层的目标由此，逐级将目标分解至个人目标治理需要有效的鼓舞措施保证，该鼓舞制度必须与成果挂钩。目标治理的优势在于职员参与治理，有效地调动了职员主动性，但方式必须随之进行鼓舞制度的调整，如果缺乏与成果挂钩的鼓舞措施的保证，目标治理往往流于形式，起不到应有的作用。第三部分全面预算治理推行打算一、基础工作按照理光公司目前经营状况，全面预算体系的编制过程中，三项基础工作必须强化。全面培训。培训工作逐层展开：一是针对中高层的培训；二是针对业务人员的培训。通过培训改善观念，有助于全面预算工作的

17、开展。改善基础治理：基础资料数据库的建立与完善等。理光公司在生产、采购、库存、财务、人事等方面的大量基础数据资料尚需进一步分析、整理并充实完善之。历年经营中，各部门亦做出了专门大的努力，但资料归类、指标确定、标准设置等尚未不够完善，例如标准成本系统、 BOM 系统等等皆需持续完善。业务运作流程的审核与再造。公司每年编制全面预算时，第一需进行业务流程的审核与再造，然后在新流程的基础上重设有关科目，并展开调查和预算编制工作。流程再造工作相对复杂且需要较多时刻和精力，该工作应引起有关部门的重视。集成信息系统。该活动已引起理光公司治理层的重视，目前亦预备成立信息中心并着手进行部门信息系统孤岛的整合，信

18、息系统的整合将为全面预算治理提供有力的技术支持。二、各部门功能定位（一）高层治理者明确目标：公司下年度的经营目标、进展方向定位。确定核算体系。高层治理者与有关业务人员共同成立项目组，项目组确定下年度核算体系：区分核算单位；划分核算单体；明确核算指标。注：理光目前情形下，高层治理者还有一项重要工作是业务流程再造，理顺并确定各治理层次、各部门间的信息流和信息报告制度。（二）业务部门明确全面预算治理理念审核本部门业务，推测下一年度业务、成本、费用情形。提交部门推测报告和打算实现目标推测资源耗用量和能力需求注：理光目前情形下，各业务部门还有一项重要工作是修订和整理差不多资料：物料代码整理、物料清单 B

19、 OM 、工作中心能力、运作效率等（三）财务部门明确全面预算治理理念配合项目组组织全面预算标准成本核算各部门目标平稳编制预算报告三、全面预算治理推行打算2001 年 9-12 月：以财务部为中心，试行全面预算治理。2002 年 1-12 月：全面预算执行，做好统计与分析工作，总结体会与咨询题，有条件地开展部分基础工作。2002 年 6 月起：着手准确2003 年预算，有条件情形下，按以下流流程开展预算编制工作。四、全面预算的编制流程业务流程审核a 审计会计科目确定每年 9 月份每年预算编制9、10、11、12 月预算报告每年 12 月底b 每年7、8、9月份建议：关于业务运作流程（业务活动、内

20、部操作工作流）之整合，有关人员须取得一致：方法a，理光能够考虑建立全面审计制度，审计人员按规定审计业务流程，及时发觉咨询题、汇报咨询题并提出再造意见；方法b，在目前审计人员能力不具备或审计制度不健全情形下，可通过项目小组方式，每年7、8、9 月份组织项目小组进行业务流程审计，并提出修改意见。组织体系（各部门功能设计、功能详细描述、治理纵向、横向关系）之整合须取得一致。会计科目确定：以高层治理者和财务部为主，组织项目小组，确定会计科目、明确考核方式；选择预算方法。核算指标及费用分摊比例的确定。预算编制小组与高层治理者及有关部门经充分讨论，确定有关核算，如内部转移价格、费用分摊比例等。编制预算报告

21、： a 销售预算、应收款预算； b 生产预算； c 直截了当材料预算； d 直截了当人工预算； e 制造费用预算； f 单位成本与期末存货预算； g 销售及治理费用预算； h 其他现金收支预算； I 现金预算； j 估量损益表； k 估量资产负债表； l 估量财务状况变动表。全面预算报告的具体内容经营预算宏观经济运行趋势及其对本企业业务进展之阻碍分析工作目标的设定要紧业务战略图表新战略、新产品、新技术的可行性研究分析图表业务情形分析图表（产品、价格、分销渠道、推广、服务水平、组织、竞争能力之存在咨询题及解决方法）销售规模、营业收入预算表（分部门、个人、区域、业务类型、产品），应收款预算表。资源

22、配置（部门、岗位功能设定及配置，固定资金需求分析、流淌资金需求分析）生产预算直截了当材料预算、应对款预算直截了当人工预算制造费用预算单位成本与期末存货预算资本预算固定资产投资打算流淌资产需求打算财务预算要紧经营指标（销售及治理费用、其他现金收支预算、现金预算、利润指标等）预算（分月、分季、年度累计、整年度之实际指标本年与上年同期比，与预算比，与滚动预算比）估量的损益表（分月、分季、年度累计、整年度之实际指标本年与上年同期比，与预算比，与滚动预算比）估量的资产负债表（分月、分季、年度累计、整年度之实际指标本年与上年同期比，与预算比，与滚动预算比）估量的现金流量预算表（分月、分季、年度累计、整年度

23、之实际指标本年与上年同期比，与预算比，与滚动预算比）存货预算表（分月、分季、年度累计、整年度之实际指标本年与上年同期比，与预算比，与滚动预算比）五、全面预算编制的组织与治理：一把手工程。全面预算编制过程中，公司高层必须给予全力支持。由一名对会计、打算值治理、软件较熟知的高级治理者具体负责全面预算工作，此人应具有较强的和谐能力。以工作打算节点图操纵进程，确保年底前完成，明年执行。工作过程：总部利润中心基层利润中心总部利润中心总部各利润中心签字确认作为预算执行之正式文件附件一第一部分标准成本制度标准成本制度猛烈的市场竞争下，市场决定了产品的价格，产品成本的高低也就决定了企业效益的高低，如此，改善成

24、本治理便成为提升企业竞争能力的内在要求和现实选择。国外先进企业的体会，改变了原有的责任成本治理模式，全面推行标准成本治理，是企业财务制度改革的重要内容。推行标准成本制度的缘故企业一直采纳的是责任成本治理制度，成本目标以上年实绩为基础而加以确定，并以生产厂为责任单位，其要紧内容是：以责任成本下降为核心，结合重点费用操纵，重点指标跟踪分析，强化基础工作。这种被国内企业广泛采纳的治理方法，在降成本、增效益方面起到了一定的作用，但其弱点也较明显： 1、缺乏科学性。责任成本把成本的降低幅度作为成本治理水平的标志。一方面由于基数不同，降低幅度不能充分反映其成本治理水平；另一方面无限制地降低成本可能起到副作

25、用。 2、缺少系统性。 企业产品成本水平是企业内部各方面工作的反映，成本治理工作应与其他工作（如打算治理等）有机结合。责任成本治理往往在企业打算之外，再加一块靠降低成本来增加效益的任务，实际上使责任成本不能以打算的形式下达，缺少严肃性。 3、专门难纳入公司的 CIMS 。采纳 CIMS 是企业治理现代化的必由之路。它是将公司各项治理工作科学地、有机地、纳入运算机系统，是治理方法、治理手段的飞跃。责任成本治理因缺乏系统性，故专门难纳入 CIMS 。另外，责任成本同国外先进企业的成本水平缺少可比性；责任成本的制订主观成分比较多，核算量比较大，致使成本治理人员不能把要紧精力放在推进现场成本治理上。国

26、外现代化大型钢铁企业（如：新日铁、浦项、美钢联等）内部成本操纵方法无一不在采纳标准成本制度。这些企业由于拥有现代化的治理运算机系统，在工序成本操纵方面颇具特色，即：可按班查询各工序要紧技术经济指标的波动对成本或效益的阻碍程度，以便于明白现场作业人员随时调整作业方式，强化成本操纵。标准成本制度克服了责任成本治理制度的缺陷，是一种能够提供确切成本信息的先进的成本运算和操纵系统。它以企业成本治理进展的方向，是目前现代化大型企业的通行模式，准成本治理系统概述标准成本系统的业务流程见图所示。标 准 成本制定生 产 制造活动发 生 实际成本标 准 成本运算成 本 差异处理汇 总 产 品实际成本成本差异分析

27、标 准 成本运算标 准 成本运算标 准 成本运算标准成本系统包括标准成本、差异分析和差异处理三个有机组成部分。标准成本及其制定标准成本是通过精确的调查、分析与技术测定而制订的，来评判实际成本、衡量工作效率的一种估量成本。标准成本差不多上排除了不应该发生的“白费”，因此被认为是一种“应该成本” 。制定标准成本， 通常先确定直截了当材料和直截了当人工的标准成本，其次确定制造费用的标准成本，最后确定单位产品的标准成本。每项成本标准是用量标准和价格标准两项内容的乘积。价格标准， 包括原材料单价、小时工资率、小时制造费用分配率等。由会计部门和其他有关部门共同的研究确定。采购部门是材料价格的责任部门，劳资

28、部门和生产部门对小时工资率负有责任，各生产车间对小时制造费用率承担责任，在制定有关价格标准时应与其协商。差异分析成本差异是指产品实际成本与标准成本之间的差额。实际成本大于标准成本，其差额称为不利因素；实际成本小于标准成本，其差额称为有利差异。标准成本系统中，实际发生的成本被分为标准成本部分和成本差异部分，分不记入不同的帐户。成本差异是实际成本脱离估量标准的信号，是需要给予注意并解决的咨询题，反映成本操纵的业绩。成本差异分析是指确定成本差异的数额，将其分解为不同的差异项目，并在此基础上调查发生的具体缘故并提出分析报告。成本差异分析的要紧项目包括原料消耗量差异、原材料价格差异、人工工时差异、人工工

29、资率差异、制造费用耗费差异、制造费用效率差异等。成本差异分析是标准成本系统中的最重要的环节。只有通过成本差异分析，查明具体缘故，才能为实现成本操纵开创道路。差异处理差异处理是指在期末把标准成本和成本差异重新结合，最终确定产品的实际成本。成本差异的处理，应按照实际成本脱离标准成本的程度而定。如果成本差异数字不大，能够把差异全部作为当期销货成本的调整项目；如果差异较大，就应于期末在产品、产成品和本期产品销售成本之间按比例分配，使之能反映实际成本水平。标准成本系统通过标准成本的制定、差异的分析和处理，将成本的事前打算、日常操纵和最终产品成本的确定有机地结合起来，组成一套行之有效的成本操纵系统。推行标

30、准成本制度的成效（以宝钢为例）宝钢推行的标准成本制度是以工序（机组）或作业区为主体，以标准化作业和打算值治理为基础，以CIMS 为手段的成本治理制度。建立后取得明显成效。1、成本标准的制定以标准化作业和打算值为基础， 实现了成本治理与宝钢基层治理的结合， 为全员参与成本治理提供了有利条件。2、标准成本制度实现成本信息的瞬时 （一样一班为周期）反馈，解决了过去按月反馈成本信息的滞后咨询题，为工序成本操纵制造了良好条件。3、标准成本制度将成本治理的中心落在工序（机组） 。按照全过程成本操纵的要求，选择科学的、先进的成本标准来衡量工序成本水平，屏弃了片面追求降低幅度的成本治理方式；同时将各工序的成本

31、操纵结果与各责任者的业绩挂钩，进而达到成本操纵的目的。标准成本制度把成本核算的重点放在成本差异的揭示和处理上，这项工作由运算机自动完成，使核算工作量大大减少，成本治理人员能集中要紧精力去推进现场成本工作。标准成本制度为实现全面成本治理提供了可能，为实施有效的预算操纵（如：弹性预算等）提供了便利条件。利用标准成本为决策提供依据，幸免了实际成本中专门因素对决策的阻碍。在标准成本系统的支持下，宝钢的成本治理工作按照PDCA 循环，有条不紊地开展。这项工作的推进一方面转变了人们的传统观念，培养了一批既明白财务治理又熟悉现场工艺的治理人员，一方面又促进了企业整体治理水平的提升，使企业走向了一条良性循环、

32、良性进展的道路，充分显示了其合理性、有效性、先进性。第二部分某（集团）公司标准成本治理制度第一章总则标准成本治理制度是（集团）公司成本治理的差不多制度，适用于（集团）公司的各有关单位。公司设置 “标准成本治理委员会” ，统一部署公司标准成本治理制度的推进，负责成本标准制订原则、成本标准的批准等工作；“标准成本治理委员会”下设办公室，由成本治理处担任，负责公司标准成本的日常治理，各有关单位设置“标准成本治理小组” ，负责贯彻、实施公司标准成本治理制度。第二章成本中心成本中心是成本治理的差不多单元。成本中心的划分与生产工艺流程及组织治理体制相结合。（集团）公司要紧生产单元的成本中心分三个层次。 一

33、级成本中心是指生产厂； 二级成本中心是指分厂或车间；三级成本中心是指主作业线上的工序（机组）或其他要紧作业区。第三章标准制定标准成本中的标准分为价格标准、消耗标准。价格标准由成本治理处组织制订，并报“标准成本治理委员会”批准执行。消耗标准由各有关单位的“标准成本治理小组”负责制订，并经主管领导确认，报“标准成本治理委员会”批准执行。各成本中心应按产品分不制订消耗标准。消耗标准的制订，以技术规程 、生产操作规程、宝钢企业标准和打算值等为要紧依据，并参考有关历史数据。“直截了当工人”、“制造费用”和“直截了当辅助材料”中某些难以量化的成本项目采纳“标准费率”的方法制订成本标准。制订消耗标准要充分考

34、虑各产品的专门性，对某些消耗水平差距不大的产品，可采纳相同的标准。对一些受外部因素阻碍较大的成本中心，可按照生产经营打算，制订分季度的成本标准。第四章标准爱护第十四条标准一样每年修订一次。专门情形可作其中调整。第十五条价格标准、消耗标准应在每年九月底前修订完毕。第十六条消耗标准的修订由各有关单位的“标准成本治理小组” 提出申请，由成本治理处初审后， 报公司“标准成本治理委员会”批准。第十七条新产品的消耗标准由各“标准成本治理小组”负责制订，并报成本治理处备案。第五章差异分析第十八条公司实行两极成本分析会制度，对成本差异进行分析。 公司成本分析会每季度召开一次，其他各单位工序成本分析会每月召开一次。第十九条标准成本治理制度下的成本差异分为价格差异和数量差异。第二十条备件价格差异、物资价格差异、进口铁矿石价格差异分不由各采购单位负责分析。第六章其他第二十一条标准成本治理制度下的成本核算规程 、成本预算规程、标准成本治理实施细则将另行制定。第二十二条本制度由成本治理处负责讲明。第二十三条本制度于九六年一月一日起执行。