卓有成效的管理者心得

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1、卓有成效的管理者学习总结第一章 卓有成效是可以学会的一、管理者的工作必须要卓有成效1、有效的含义:准时做完该做的事情并产生效益（成果）;、真正担任管理职位的人中,真正卓有成效者,殊不多见;大部分管理者的工作缺少成效；、管理者虽然普遍才智较高、想象力丰富、并具有很高的知识水准，但以上要素与有效性几乎没有关联，并且有才干的人往往最为无效。由于才智、想象力、知识虽然是管理者的重要资源，但是资源自身具有局限性,只能通过管理者卓有成效的工作,才干将这些资源转化为成果。二、为什么需要卓有成效的管理者1、有效性是知识工作者的特殊技能，而知识工作者已经取代体力工作者成为组织里的主力；她们必须有效才干对组织有真

2、正的奉献;公司才干通过对社会的奉献得以生存和发展。2、知识工作者的工作动力，取决于她与否具有有效性,及她在工作中与否能有所成就；、我们可以通过对体力劳动者严密和细致的督导，让她们的工作有效;而对知识工作者只能通过协助的方式让她们自我管理，让她们的工作有效；、知识工作者并不生产具有效用的产品,她生产的是创意、知识和信息，只有通过另一位知识工作者将她的产品当成投入并转化为另一种产出,才干产生有效性;3、组织、社会或经济体需要通过知识工作者及其有效性的发挥,来保持强大竞争力；知识工作者的含义：受过(理论或实践)教育，(在工作中）懂得使用知识、理论和概念的人。体力工作者：只有体力技能的人。三、谁是管理

3、者、定义:现代组织里,如果知识工作者能凭借其职位和知识，对该组织负有奉献的责任,因而能实地的影响该组织的经营能力及达到的成果，那么她就是管理者；2、管理者的判断原则:知识工作者、管理人员、专业人员是不是管理者,不在于她的头衔、职位或有无下属,而在于她与否由于其职位或知识，在工作中做出影响整体绩效和成果的决策。四、管理者必须面对的现实：组织一方面规定管理者的有效性，一方面限制使她们很难达到有效性。1、管理者的时间往往只属于别人而不属于自己（公司内外事务占用管理者大量的时间,管理者无法自由支配自己的时间)；2、管理者往往被迫忙于“平常运作”，除非她们敢于采用行动来变化周边的一切(管理者往往穷于应付

4、不需要知识和能力的平常琐事,不能运用自己的知识和能力做有效的、真正对组织有奉献的事)；3、管理者自身处在一种“组织”之中，只有当别人可以运用管理者的奉献时，管理者才算有效(如果管理者的产品创意、知识、信息不能被上司、同事或下级运用,那么她的工作就是无效的);、管理者身处一种“组织”的内部,受到组织的局限(管理者为组织内部事务所累,无法直接、敏锐地关注外在趋势的变化，导致无法为外在环境提供有效的服务。组织越大,内部事务越多;管理者的地位越高，其有效性对组织的影响越大；从而状况越严重。)以上四个现实是管理者无力变化的，也是管理者存在的必要条件。五、对有效性的结识1、提高管理者的绩效和成就，唯一可行

5、的措施是提高有效性；2、提高有效性的措施：、不寻找无所不能的超人或全才，而运用既有人才、建立可以发挥人才长处的组织;C、改善工作手段充足发挥人的能力;D、善用专精于某一领域的人，培训员工精而后博。3、有效性是使能力和知识资源可以产生更多更好成果的一种手段,也是管理者达到目的和绩效的必要手段。六、有效性是可以学会的吗？1、卓有成效是可以学会的，人人都具有做好该做的事情的能力。2、卓有成效管理者的共同点:在实践中要经历一段训练,这一训练使她们工作起来能卓有成效。没有通过这些训练的人必是缺少有效性的管理者。、训练有效性的措施： 、有效性是一种习惯,必须靠反复不断地学习和实践才干养成； 2、在思想上养

6、成的五个习惯： 、有效的管理者懂得她们的时间用在什么地方,通过有系统地工作善用时间; 、有效的管理者注重对外界的奉献，为组织需要的成果而工作; 、有效的管理者善于运用自己、上司、同事、下属的长处,善于抓住有利形式做她们想做的事; 、有效的管理者集中精力于少数重要领域,在这少数重要的领域中,如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。根据轻重缓急设定并坚守工作的优先顺序。 、有效的管理者必须善于做有效的决策(在“不批准见讨论”基本上决策，避免一言堂或缺少不批准见基本上的决策，避免迅速决策,集中精力于主线性、方向性的战略决策）。第二章 掌握自己的时间一、管理者有效性的基本:从时间安排上着手，三环节；记

7、录时间、管理时间、统一安排时间。二、时间的特性:1、时间是“工作成就”的生产程序中最稀有的资源；2、时间无法后通过置换获得；、时间的供应没有弹性,无法调节；4、时间没有替代品。有效管理者与其她人最大的区别是她们非常爱惜自己的时间。三、时间对管理者的压力:1、管理者需要时间解决组织内外非生产性和无奉献的事务;组织越大、越复杂，需要时间越多。、管理者需要耗费大量的时间进行人事决策;、组织创新和变革的形成了对管理者时间的过度规定。四、如何诊断自己的时间1、记录时间好用的实际情形;、做有系统的时间管理:、在时间记录上找出主线不必做、完全是挥霍时间、无助于成果的事并取消;、在时间记录上找出可以由别人代为

8、参与而又不影响效果的事：通过授权将可由别人做的事交给别人,留下必须亲自解决的事情；、消除管理者挥霍别人时间的行为：A、通过有系统及诚恳的询问下属B、减少不必要的工作。五、挥霍时间的因素及消除挥霍时间的活动的措施1、找出由于缺少制度或远见而产生时间挥霍的因素（措施：对反复浮现的危机,可以预先避免或设计成一种例行作业，使每个人都能解决）；、人员过多,也常导致时间挥霍(措施：A、判断人数与否过多的原则:花在解决内部协调的时间不得超过工作总时间的110；B、选人:聘任每天工作都需要用的人,而不是偶尔才需要的人)。、组织不健全导致会议过多（措施:、会议是组织缺陷的补救措施、判断组织与否健全的原则：会议时

9、间不得超过总时间的1/4;、找到组织不健全因素并解决，常用的组织不健全症状:职位构造不当B单位设立不当C职责混乱D未能将信息传递给需要信息的人员）。4、信息功能不全：信息未传到到需要的人的手里；信息传达不及时;信息的体现方式不当(跨部门);六、统一安排可以自由支配的时间1、集中时间:、她的自由时间来解决重要的事；、将可由管理者自行支配的零散时间集中起来解决例行工作2、集中时间的措施：、每周设定一天时间解决专门事务;、将特定类别事情集中的特定期间解决；、安排固定期间在家里办公;3、集中时间的使用:、估计究竟有多少“自由时间”真正是自己的时间，然后保存相称分量的一段持续性的整块时间并适时对侵占时间

10、的事情进行过滤;、不断做时间记录并定期分析；、给重要活动定下必须完毕的期限。第三章 我能奉献什么一、注重奉献是管理有效性的核心、有效的管理者一定注重奉献,懂得将自己的工作与长远目的结合起来，强调为所服务机构的绩效和成果做出奉献是必须承当的责任。2、大多数管理者注重勤奋，忽视成果。导致做事没有效果。二、管理者（发挥）有效性的三个方面:1、自己的工作内容、水准及影响;2、自己与上司、同事及下属的关系；3、各项管理手段的运用(会议或报告等)。二、管理者(通过自己的工作内容、水准及影响而对奉献）的承诺、注重奉献,才干是管理者的注意力不为其自身的特长、技术、所属的部门所限，才干看到整体的绩效,同步也才干

11、使她更重加注重外部世界。将自己的技能、特长、作用，以及所属的单位与整个组织及组织目的的关系;、提出“我能做出什么奉献”，是为了发挥工作中尚未发挥的潜力。3、管理者如果不自问“我可以做出什么奉献”,她在工作中就不会有远大的目的,甚至也许把目的搞错并且特别容易对“奉献”一词有狭义的理解（奉献内容：直接成果、树立新的价值观及对这些价值观的重新确认，培养与开发明天所需要的人才）。4、一种管理者能注重奉献,是人才发展的最大动力，由于人可以随外加的规定调节自己。还可以协助与她共事得人将眼光放得更远，提高她们的工作水准(管理者失败的常用因素是她出任一项新职位时，不能或不肯为适应新职位的需要二变化,满足于自己

12、老一套的工作措施,没有根据组织新的需要向自己提出新的挑战)。三、如何使专业人员的工作卓有成效1、只有当她掌握了某种专门知识后,她的工作才干卓有成效，她必须有所特长;2、她必须考虑她的产出供什么人使用，也必须理解顾客应当懂得些什么才干有效使用她的产出,从而产生成果（理解内部人员需要什么奉献,以及在什么时候、以哪种形式、用什么方式来提供这些奉献）；四、对的的人际关系 1、人际关系应当建立在“奉献”的基本上。 2、有效人际关系的四项基本规定： 、互相沟通（在注重奉献的基本上,上下级间进行双向沟通） 、团队合伙（强调奉献有助于横向沟通，促成团队合伙) 、自我发展(个人可以发展，在很大限度上取决于对奉献

13、的注重限度) 、培养她人（注重奉献的管理者会设定以任务需求为基本的高原则，而高原则决定着人的成长的快慢,成就的大小)。五、有效的会议、有效的管理者必须坚持开会必须真正有所奉献(以奉献为会议的目的和主题)；第四章 如何发挥人的长处一、用人所长的必要性1、用人所长可以未为自己带来真正的机会;2、充足发挥人的长处是组织存在的唯一目的;3、只抓住人的缺陷和短处是干不成任何事的,也无法实现组织目的;4、有效的管理者要发挥人(同事、上级、自己）的长处并设法使其短处不发生作用。二、如何用人所长1、择人时,以她能做什么（长处）为基本,用人决策在于如何发挥长处而不是克服短处；、不要试图寻找全能的人;、不要只见人

14、之短而不能识人之长，从而可以避其所短而不卓元宇发挥其所长；、不要根据个人喜好来择人;、用在某一方面有所长的人而不是在各方面都过得去的人；、注重一种人的长处就要对她的工作绩效提出高规定;、设立一种组织,使人的弱点不致影响其工作和成就;、不要斤斤计较于人的缺陷；、2、坚持因事用人而非因人设事、不因人设事:、因人设事会影响组织绩效达到；b、因人设事必将产生恩怨拍戏，影响人事决策公平和公正，影响好员工的稳定或绩效；c、导致组织缺少变化能力，不利于得到对的的决策所需的不批准见;、因人设事只合用于有特殊才干，从事非同一般的工作，并获得杰出成就的人或规模极小，事务极简朴的组织;、因事用人的四个原则：a、不会

15、将职位设计成只有上帝才干胜任（检查原则：一种职位先后有两人或三人担任都失败了，就是常人无法胜任的职位;有效管理者的第一项任务是将自己管辖下的职位都设立的合情合理)；b、职位的规定要严格，涵盖要广（规定严格：合理的职位是对具有才干的人的挑战;涵盖很广：人们可以把与任务有关的优势转化为的确的成果；知识工作者职位的设计还应当可以使人及早发现自己与否适合该职位，而她与否适合只有靠实际绩效才干印证；）、用人时，先考虑某人能做些什么,而不是先考虑职位的规定是什么老式的考核制度的局限性：执行上专找下属的缺陷,破坏了主管与下属的团结;指引思想上不是根据“绩效”而是“潜能”。 有效管理者的考核方式:先列出对某人

16、过去职务和现任职务所盼望的奉献再吧实际绩效记录与这项盼望奉献相对照，检讨四个问题：哪方面工作做的的确够好?哪方面的工作也许做得更好？为充足发挥长处，应当再学习或获得哪些知识?愿不乐意让自己的子女在她的指引下工作及具体因素。 d、用人所长的时候必须容忍所短：任用可以胜任任务需要的人；用人时必须注重机会而不能只抓存在的问题;只提高通过绩效考验的人；对没有突出体现的人应当无情的调职;在个人弱点影响个人发挥长处时通过工作和职业机会来协助克服缺陷;对下属进行指引协助她们发挥长处；各级主管要用人唯才(长处)并致力于发现她们的长处。3、如何管理上司: 、设法发挥上司的长处是工作卓有成效的核心; 、不能惟命是从，要从对的的事情入手,以上司可以接受的方式向其提出建议； 、不要去“变化上司”; 、理解上司的长处及对自己的需要;4、充足发挥自己的长处： 、