工程量五量管控

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1、“五量”管控打造创效链条发布日期：2014-09-10来源：本站编辑：钟晓颜作为以工程项目施工为主业的建筑企业，项目的盈亏决定着工程公司的 兴衰存亡，因此，项目成本管理受到了企业的广泛关注和重视，并在实践中不断 创新发展。90年代后期，施工企业在总结现代企业的成本管理理念的基础上逐 步在工程项目中开展责任成本管理，在21世纪初基础形成了一套较完整的成本 管理理论和方法，并广泛应用。在工程项目责任成本管理的过程中,工程数量的管理是成本管控的重 点，工程数量的管理必须以“五量”管控为抓手，将一、二、三次经营结合起来， 构建了项目创效的完整链条。“五量”指的是“投标数量”“施工图数量”“责任 预算数

2、量”“二次分解数量” “实际完成数量”。许多工程项目通过五个工程数量 对比分析，有效的找出对项目创效有利的因素，规避项目亏损的风险，最终实 现较好的经济效益。掌握“投标数量”就是掌握一次经营的根本参数。投标报价的基础数据 是业主提供的工程数量清单，“投标数量”是一次经营的根本参数，是决定投标 价格的重要依据，同样是后期各项工作的基础数据。掌握“投标数量”，对项目 后期的各项工作具有非常重要的指导意义。利用“投标数量”和“施工图数量”的比较分析，找出二次经营的主要 方向。从项目争取最大效益角度出发，经过对“投标数量”与“施工图数量”的 仔细对比分析，清理出工程虚量与量差，项目部采取相应措施，依据

3、合同及相关 建筑法律，分清“量差”与“新增”的界定，尽最大限度进行签认，争取较好的 经济效益。“责任预算数量”为项目三次经营设定标尺。“责任预算数量”是工程 公司对项目部编制责任预算时采用的工程数 量。此量是工程公司经过现场勘查、 对施工图进行现场审核、通过方案优化的工程数量，是确定项目部与工程公司签 订责任合同中的工程数量，它与合同清单量的差额形成投标效益（一次经营效 益）。“责任预算数量”确定的责任指标作为项目过程管控好坏的一个标尺，为项 目及时发现项目管理的差错漏洞，让项目沿着既定效 益目标实行起到至关重要 的作用。“二次分解量”为项目考核兑现的标尺。“二次分解量”也叫技术交底 量，是项

4、目部根据现场实际情况确定的各责任中心的工程数量，也是现场组织施 工的数量，也是确定劳务计价数量的依据，它与责任预算数量的差额形成项目长 基金。对比分析“实际完成数量”和“投标数量”，完善二次经营策划方案。“实际完成数量”应该是项目最终需要完成的实际工程数量。用“实际完成数量” 和“投标数量”进行对比分析就是要弄清实际完成和合同之间到底有多少差距， 进一步完善和细化各项二次经营策略。对比分析“实际完成数量”和“施工图数量”，将方案优化贯彻始终。“实际完成数量”和“施工图数量”之间的量差主要产生在对施工图的方案优化 上。方案优化是项目创效的最大源泉，从对比分析这个量差可以知道项目在方案 优化的力度

5、和深度。工程项目通过分析定测数量与施工图数量，积极贯彻施工方 案优化，实现方案优效益。以“二次分解数量”为标准，对“实际完成数量”进行实时监控。“实 际完成数量”作为项目进度的重要参数能够及时反映项目进度情况，结合业主工 期要求及时调整施工组织方案，劳材机调配等，并为后续各项验收工作做好基础 工作，二次分解量与实际完成数量节超分析是项目部考核的基础，是项目部对各 责任中心考核兑现效益工资的基础。做“五量”控制的前提是工程量预控。项目开工前做好施工图的优化和 工程数量进施工图工作，分别由工程公司、项目部和责任中心控制，对工程数 量实行逐级控制。开工前阶段要做好设计优化、施组优化和变更索赔策划。工

6、程 公司和项目部必须成立专门的施组方案的编审机 构，专项负责项目部施工组织 方案的审核工作。项目开工之前实施性施工组织方案必须经工程公司业务部门审 核、总工程师审核批准。经批复的实施性施工组织设计是工程公司编制项目部 责任预算的依据。项目部必须建立施工方案优化、设计优化和变更索赔机制，并明确责任 部门和责任人。实施性施工组织设计优化实行工程公司一项目部一责任单元三级 优 化机制。重点关注以下三个环节，一是确定方案优化的总目标，明确项目经 理、总工程师、技术主管和工点技术干部的职责，有具体的目标值;二是有效地 实施方案预控，包括整体方案优化和分项方案优化;三是建立激励机制，充分体 现“谁优化谁受

7、益”的原则，要把方案优化的创效与单位和个人利益挂钩。建好“五量”台账，定期分析节超。工程项目部必须建立工程数量控制 制度，建好工程数量台账，定期考核工程数 量节超。工程公司依据审核无误的 施工图数量编制项目部责任预算，项目部要对施工图数量进行实测审核，并以实 测数量作为编制责任中心责任预算的依据。项目部要依据施工图数量建立工程 数量总账，各责任中心要根据实测的数量建立各责任中心工程数量明细账。工程数量要实行逐级控制制度，分别由工程公司、项目部和责任（成本） 中心控制，并建立三级台账，工程公司的总工程师控制工程总量，项目部的总工 程师控制项目的工程量，工点的技术干部控制单项工程的量。同时建立工程

8、数量 控制、激励和约束机制，明确工程数量三级控制体系所体现的经济利益。施工企业要在工程项目部要做好前期策划，在工程上场之初,要求项目 管理部门按照公司规定,制作统一表格，汇总单项工程细目或物资设备消耗的“五 量”。项目上场时，通过对投标数量、预估数量的梳理，为二次经营工程量进蓝图 或下一步变更索赔寻找思路，在拿到施工图后，通过对投标数量、责任预算数量、 施工图数量、二次分解数量的进一步比对,既为变更索赔继续寻找方向，也为项目 开展精细化成本管理，实现工程量和物资消耗量的有序管理提供基础资料.在工程 项目实施的过程中,通过对“五量”的定期分析比较,既促进了成本管理的过程管 控深入开展，也能在实际施工过程中不断为项目的二次经营创效指明方向，从而 将项目的一、二、三次创效过程有机结合在一起。