银行中层管理技能培训,孙军正

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1、LogoLogo银银行行MTP管理技能培管理技能培训实战训实战版版主讲人：孙军正个人个人简介介孙军孙军正，博士，国家注册企正，博士，国家注册企业业咨咨询顾问师询顾问师/企企业业培培训师训师银银行行业绩业绩倍增系倍增系统创统创始人（始人（见见著作著作领导执领导执行智慧）行智慧）国国务务院院军转办军转办特聘特聘讲师讲师（2012年）年）中国中国执执行力十行力十强强讲师讲师（2013年由中年由中华讲师协华讲师协会、中会、中华讲师华讲师网网评选评选）最受最受银银行行业业推崇的人力推崇的人力资资源管理源管理专专家、著名家、著名实战实战派管理咨派管理咨询专询专家家北京大学、清北京大学、清华华大学、复旦大学

2、、浙江大学、中山大学、上海交大等大学、复旦大学、浙江大学、中山大学、上海交大等多所高校特聘教授多所高校特聘教授中国中国银银行、招行等多家行、招行等多家银银行常年管理行常年管理顾问顾问国内国内30多家咨多家咨询询公司公司/培培训训机构高机构高级顾问级顾问/特聘培特聘培训师训师Logo课课程背景程背景中中层层干部一直是干部一直是银银行管理系行管理系统统的中的中坚坚力量，但事力量，但事实实上，不少上，不少银银行的中行的中层层管理干部管理干部因因为为各各类类原因原因难难以以胜胜任任这样这样的重担！大部分的重担！大部分银银行中行中层层干部干部从从基基层层一步步晋升上一步步晋升上来来，对银对银行行认认同，

3、熟悉同，熟悉银银行，行，个个人工作能力人工作能力尚尚可，但可，但没没有管理意有管理意识识和系和系统统的管理技能，的管理技能，不不懂懂得管理下得管理下属属，不，不懂懂得激得激励励团队团队，更，更没没有目有目标标管理能力和工作管理能力和工作计计划划性。在市性。在市场场竞竞争争日日趋趋激烈的今天，激烈的今天，对对外外对对内内，对对上上对对下，中下，中层层管理干部身上的担子管理干部身上的担子并并不不轻轻松，松，但是，但是，顶顶起起这这个个担子，担子，没没有很强的管理有很强的管理观观念和念和优优秀的管理素秀的管理素养养又又怎么怎么能行呢。如能行呢。如果果顶顶梁柱患了梁柱患了软软骨病，骨病，对对于企于企业

4、业来来说说，会会是一是一个真个真正危机的正危机的开开始。始。MTP(Management Training Program/Plan)，原，原义为义为管理培管理培训计训计划划，是由美是由美国国在在1950年代，年代，为为有效提高企有效提高企业业管理水平而管理水平而研研究究开开发发的一套培的一套培训训体系。体系。先后先后历经历经11次改版，日臻完善，成次改版，日臻完善，成为为当当今世界今世界经经典管理培典管理培训训之一。迄今之一。迄今为为止，止，全世界已全世界已经经有有数数百万管理者接受了百万管理者接受了MTP的洗的洗礼礼。该该体系体系对对欧欧美日美日经济经济的的飞飞速速发发展有着不可估量的推展

5、有着不可估量的推动动作用。作用。1990年代末，年代末，MTP由日本及台由日本及台湾湾引引进进大大陆陆，广泛，广泛为银为银行行运运用，用，并并取得了良好的成果。取得了良好的成果。Logo课课程背景程背景著名著名银银行行业绩业绩倍增系倍增系统创统创始人、慧始人、慧泽泽宇宇银银行行学学院院院院长长、中、中国国执执行力行力研研究院院究院院长长、中中国国执执行力十强行力十强讲师孙军讲师孙军正老正老师紧师紧密密结结合合银银行行实际实际需求，使得需求，使得这这套培套培训课训课程程综综合合了管理了管理学学、心理、心理学学、行、行为为学学，既既展展现现当当代代银银行管理前沿理念，又突出完成了行管理前沿理念，又

6、突出完成了“知知”、“行行”合一的培合一的培训训架架构构，在培，在培训训方法上强方法上强调现场调现场演演练练和和课课后的后的实际实际操作指操作指导导，实现实现了培了培训训从从课课堂到工作堂到工作实实践践的延伸。的延伸。Logo课课程介程介绍绍银银行中行中层层管理人管理人员员必必备备的管理知的管理知识识和技能和技能构构成了本培成了本培训课训课程的主体程的主体内内容，包括容，包括:1、管理的、管理的真真正涵正涵义义和作和作为为管理者到底都管理者到底都该该做些什做些什么么；2、如何有效、如何有效设设定目定目标标和制定工作和制定工作计计划划；3、怎怎样样恰恰当当地制定地制定决决策和策和创创造性地解造性

7、地解决决问题问题；4、培、培养养领导领导魅力和魅力和实现实现良好管理良好管理沟沟通和人通和人际际交流的方法和技巧等。交流的方法和技巧等。Logo课课程介程介绍绍课课程在保程在保证证知知识识点的完整性和管理工具的点的完整性和管理工具的实实用性的前提下，用性的前提下，让让全体全体参参训训人人员员通通过过培培训训游游戏戏、案例、案例研研讨讨等等灵灵活多活多样样的授的授课课形式，在不知不形式，在不知不觉间实现觉间实现一次管理一次管理认认知知观观念的念的转换转换。通。通过对过对管理者的管理技能管理者的管理技能训练训练以提升其工作以提升其工作业绩业绩和和执执行力。行力。学学员员通通过过培培训训了解主管在工

8、作中了解主管在工作中应发挥应发挥的管理者作用，培的管理者作用，培养养主管作主管作为为管理者管理者应应有的正确有的正确态态度，掌握科度，掌握科学学化的思化的思维维方法和方法和应应用用PDCA的程序，的程序，发挥组织发挥组织效能，以效能，以团队团队力量完力量完成企成企业业目目标标。课课程以通程以通过过理理论论与与案例、分享、案例、分享、教教练练等方式等方式来学来学习习，并并整合整合学学员员以以往的管理往的管理经验经验、检视检视管理中的管理中的问题问题点，提供有效的管理工具和方法。点，提供有效的管理工具和方法。Logo培培训训方法方法引入全程体引入全程体验验培培训训模式（培模式（培训训全全过过程始程

9、始终终渗透互渗透互动动体体验验的元素，的元素，让让培培训轻训轻松、趣松、趣味、自然，味、自然，并并在在这这种种形式下很好的融入培形式下很好的融入培训训内内容所涉及的知容所涉及的知识识、技能和理念，、技能和理念，与与培培训线训线索同路，不离培索同路，不离培训训主主题题，让让学学员员能始能始终终主主动动的的关关注培注培训进训进程）。具体培程）。具体培训训方法有案例分析、分方法有案例分析、分组讨论组讨论、互、互动动教学教学、模、模拟训练拟训练、教教练练演示、游演示、游戏戏体体验验。Logo管理者的角色认知Contents1有效沟通如何激励员工领导力开发与提升如何授权3579时间管理2目标管理绩效管理

10、做一位教练型上司团队发展46810Logo课课程一：管理者的角色程一：管理者的角色认认知知 如果在足球如果在足球场场上，后上，后卫卫老打前峰的位置、前峰老打后老打前峰的位置、前峰老打后卫卫的位置，的位置，这这支球支球队队能能赢吗赢吗？我？我们们企企业这业这支支队队伍，象伍，象这样这样的角色的角色错错位、角色缺位的事位、角色缺位的事还还少少吗吗？一、一、职业经职业经理是具有理是具有职业职业素素养养的的经经理理 二、角色二、角色认认知一：作知一：作为为下下属属的的职业经职业经理理 1.角色定位：角色定位：职务职务代理人代理人 Logo2.四四项职业规项职业规范范 3.角色角色错错位一：民意代表位一

11、：民意代表 4.角色角色错错位二：位二：领领主主 5.角色角色错错位三：向上位三：向上错错位位 6.角色角色错错位四：自然人位四：自然人 7.讨论讨论：正确地做事：正确地做事还还是做正确的事？是做正确的事？Logo三、角色三、角色认认知二：作知二：作为为上司的上司的职业经职业经理理 1.角色定位：管理者和角色定位：管理者和领导领导者者 2.业务业务（技（技术术）型）型经经理分析理分析 3.老好人型老好人型经经理分析理分析 4.官僚型官僚型经经理分析理分析 5.个个性化管理的危害及克服性化管理的危害及克服 四、角色四、角色认认知三：作知三：作为为同事的同事的职业经职业经理理 1.角色定位：角色定

12、位：内内部客部客户户 2.分析：分析：为为什什么么不不“补补台台”Logo课课程二：程二：时间时间管理管理 一一项项国国际调查际调查表明：一位糟糕的表明：一位糟糕的经经理理与与一位高效的一位高效的经经理工作效率相差可理工作效率相差可达达10倍倍以上。以上。你你的的经经理是忙理是忙乱乱的的经经理理还还是高效的是高效的经经理呢？理呢？一、一、时间时间能管理能管理吗吗？二、二、计计算算你你的的时间时间价价值值 三、三、时间时间管理的基本原管理的基本原则则 1.原原则则一：一：8020原原则则 2.原原则则二：第二象限工作法二：第二象限工作法 四、四、会会见见的的时间时间管理管理 五、五、会会议议的的

13、时间时间管理管理Logo课课程三：有效程三：有效沟沟通通管理上有一管理上有一个个著名的著名的双双70%，即，即经经理人理人70%以上的以上的时间时间用在了用在了沟沟通上，如通上，如开开会会、谈谈判、指示、判、指示、评评估。可是，工作中的估。可是，工作中的70%以上的障碍都是在以上的障碍都是在沟沟通中通中产产生的，生的，一一个沟个沟通不好的通不好的经经理人，理人，你你能寄希望他能寄希望他领导领导好一好一队队人人吗吗？做好工作？做好工作吗吗？一、一、为为什什么沟么沟而不通而不通 二、二、沟沟通的三通的三个个环节环节 三、有效三、有效沟沟通通环节环节之一之一表表达达 1.向向谁谁表表达达：沟沟通通对

14、对象分析象分析 2.分分组讨论组讨论：如何：如何处处理人理人际际沟沟通通与与组织组织沟沟通的通的关关系？系？四、有效四、有效沟沟通通环节环节之二之二倾倾听听 1.为为什什么么要要倾倾听听 Logo2.倾倾听技巧听技巧 五、有效五、有效沟沟通通环节环节之三之三反反馈馈 1.反反馈馈 2.JOHARI视视窗窗 六、六、与与上司上司沟沟通通 1.与与上司上司沟沟通的障碍通的障碍 2.如何改如何改进进与与上司上司沟沟通通 七、七、经经理之理之间间的的沟沟通通 1.经经理之理之间间沟沟通的障碍通的障碍 Logo2.经经理之理之间间沟沟通的三通的三种种方式方式 3.如何如何积积极极地地沟沟通通 八、八、与

15、与下下属沟属沟通通 1.与与下下属沟属沟通的障碍通的障碍 2.改善改善与与下下属沟属沟通的四通的四个个方法方法 Logo课课程四：目程四：目标标管理管理 为为什什么么有的公司有的公司“一千一千个个人，人，两两千千条条心心”，为为什什么么目目标变标变来来变变去，去，为为什什么么计计划划赶不赶不上上变变化，化，为为什什么么下下属属们对们对目目标标不不满满，如何解，如何解决决？一、目一、目标标与与目的的目的的区区别别 二、定量目二、定量目标标与与定性目定性目标标 三、三、总总目目标标与与子目子目标标 四、目四、目标标与与计计划划 五、五、SMART原原则则 六、六、设设定目定目标标的七的七个个步步骤

16、骤 Logo课课程五：如何激程五：如何激励励员员工工 加薪、晋升等等加薪、晋升等等当当然是激然是激励励下下属属的的“当当家菜家菜”，可是，可是绝绝大多大多数数经经理是无理是无权权决决定下定下属属的加薪、晋升等方面的，的加薪、晋升等方面的，难难道他道他们们在激在激励励下下属属上就无事可做了上就无事可做了吗吗？一、制度性激一、制度性激励励 二、二、职业发职业发展激展激励励的四的四种种方式方式 三、金三、金钱钱激激励励问题问题 四、非制度性激四、非制度性激励励 1.世界上最世界上最伟伟大的管理原大的管理原则则 2.如何如何PMP 3.学会学会批批评评 五、五、奖奖励与励与惩惩戒的戒的关关系系Logo

17、课课程六：程六：绩绩效管理效管理 为为什什么么绩绩效效评评估估难难搞搞，为为什什么么考核往往考核往往难难以量化；作以量化；作为为一位一位职业经职业经理自己扮演什理自己扮演什么么角色才能使角色才能使绩绩效效评评估起到估起到发发展展员员工工绩绩效的目效的目标标。一、一、为为什什么么绩绩效管理效管理难难 二、回到原点二、回到原点为为什什么么要考核要考核 1.一一个个闸门问题闸门问题 2.两两大目大目标问题标问题 三、三、谁谁来来考核考核考核者分析考核者分析 1.考核者一：公司（老板）考核者一：公司（老板）2.考核者二：考核小考核者二：考核小组组 3.考核者三：人力考核者三：人力资资源部源部Logo4

18、.考核者四：考核者四：职职能部能部门门 5.考核者五：同考核者五：同级级 6.考核者六：下考核者六：下级级 7.考核者七：自我考核者七：自我 8.考核者八：副考核者八：副职职 9.考核者九：上司考核者九：上司 四、考核四、考核当当事人角色事人角色 1.当当事人一：上司事人一：上司 2.当当事人二：公司事人二：公司 Logo3.当当事人三：人力事人三：人力资资源部源部 4.当当事人四：被考核者事人四：被考核者 五、五、绩绩效效标标准准怎么怎么定定 1.绩绩效循效循环环 2.演演练练：设计设计考核表考核表 3.制定制定绩绩效效标标准的原准的原则则 4.关关键绩键绩效指效指标标（KPI）5.目目标标

19、管理管理 6.设设定定绩绩效效标标准的三准的三个个原原则则 Logo六、六、标标准如何可衡量化准如何可衡量化 1.量化量化与与可衡量化可衡量化 2.第一第一类类：定性目：定性目标标的可衡量化的可衡量化问题问题 3.第二第二类类：态态度、能力、品德等的可衡量化度、能力、品德等的可衡量化问题问题 4.第三第三类类：行政、事：行政、事务类务类可衡量化可衡量化问题问题 七、七、绩绩效面效面谈谈 1.绩绩效面效面谈为谈为什什么么流于形式？流于形式？2.如何如何写写述述职报职报告告 3.绩绩效面效面谈谈一般程序一般程序 4.如何使如何使绩绩效面效面谈谈富于富于实实效而不是流于形式？效而不是流于形式？Log

20、o课课程七：程七：领导领导力力开开发发与与提升提升 很很简单简单，领导领导并并不是不是说说你你被任命或坐在某被任命或坐在某个个位置上，背后不服位置上，背后不服你你人多的是，只有人多的是，只有具有影具有影响响力，力，让别让别人心人心悦悦诚诚服地追服地追随你随你才是才是领导领导 一、一、权权力力 1.权权力的三力的三个个特性：强制性、潜在性、特性：强制性、潜在性、职权职权 2.影影响响力的四力的四个个特性特性 3.权权力力与与影影响响力力对对比分析比分析 二、二、给领导给领导画画像像好好领导领导、糟、糟领导领导 1.好好领导领导特征、糟特征、糟领导领导特征特征 2.权权力的戒律力的戒律 3.建立影

21、建立影响响力力 三、四三、四种种领导领导方式：指方式：指挥挥型、型、教教练练型、支持型、授型、支持型、授权权型型 Logo课课程八：做一位程八：做一位教教练练型上司型上司“每一位每一位领导领导者者应应当当是一名出色的是一名出色的教教练练”，这这是杰克是杰克韦韦尔奇的心得。尔奇的心得。你你呢？呢？一、一、教教练练的基本理念的基本理念 1.责责任人是任人是谁谁 2.企企业业学学习习与学与学校校教教育的育的区区别别 3.培培训员训员工的三工的三种种形式形式 4.语语言、游言、游戏规则戏规则与与行行为为 二、二、教教练练：如何塑造行：如何塑造行为为 1.方式一：正强化方式一：正强化 2.方式二：方式二

22、：负负强化强化 Logo3.方式三：消退方式三：消退 4.方式四：方式四：惩罚惩罚 三、反三、反馈馈与与辅导辅导 1.中性反中性反馈馈 2.建建设设性反性反馈馈 3.负负面反面反馈馈 4.教教练练分析分析 5.辅导辅导面面谈谈 四、四、C5教教练练法法 Logo课课程九：如何授程九：如何授权权 为为什什么你么你整天忙得焦整天忙得焦头烂额头烂额，下，下属属反而反而说说“大大树树底下，寸草不生底下，寸草不生”。许许多多经经理都理都说说自己想授自己想授权权，但是下，但是下属属能力不能力不够够，真真是如此是如此吗吗？一、可以授一、可以授权吗权吗？1.授授权权是什是什么么、授、授权权不是什不是什么么？2

23、.授授权权的障碍的障碍 3.经经理人授理人授权权的特点的特点 二、授二、授权权三要素三要素 三、授三、授权权量表量表 1.第一第一级级：指：指挥挥式式 2.第二第二级级：批准式：批准式 Logo3.第三第三级级：把：把关关式式 4.第四第四级级：追踪式：追踪式 5.第五第五级级：委托式：委托式 四、授四、授权权的改的改进进 1.改改进进一：必一：必须须授授权权而未授而未授权权的的 2.改改进进二：二：应该应该授授权权而未授而未授权权的的 3.改改进进三：可以授三：可以授权权而未授而未授权权的的 4.改改进进四：不四：不应应授授权权而授而授权权的的 Logo课课程十：程十：团队发团队发展展 将将

24、500个个土豆装在一只麻袋里，是什土豆装在一只麻袋里，是什么么呢？只不呢？只不过过成了一麻袋土豆成了一麻袋土豆罢罢了，土豆之了，土豆之间间没没有任何有任何关关系。一系。一盘盘散沙的散沙的队队伍，伍，没没有有团队团队精神的精神的队队伍，看上去我看不上伍，看上去我看不上你你的的队队伍，只不伍，只不过过在一起上班在一起上班罢罢了，了，并没并没有形成一只有形成一只团队团队。那。那么么，职业经职业经理如何理如何发发展展一支一支团队团队呢？呢？一、一、团队团队的价的价值值 1.团队团队的七的七个个特征特征 2.团队团队的的误误解解 3.为为什什么会么会有坏有坏团队团队从从“我我”分析起分析起 二、如何二、

25、如何处处理理团队团队冲突冲突 1.团队团队冲突的冲突的5种种处处理方式理方式 2.对对5种种处处理方式的分析理方式的分析 Logo三、三、团队规则团队规则 1.团队显规则团队显规则 2.团队团队潜潜规则规则 3.心理契心理契约约 4.团队规则团队规则：维护维护与与破坏破坏 四、四、团队团队角色角色 1.团队团队角色分析角色分析 2.团队团队角色的角色的启启示示 3.团队团队角色角色与与组织组织角色的差角色的差异异 Logo4.团队团队角色的角色的认认知知 5.团队团队角色角色测试测试 6.案例分析：如何以案例分析：如何以团队团队角色方式角色方式处处理理LogoLogo2023/4/262023/4/263030LogoLogo2023/4/262023/4/263131LogoLogoThank you以上课程安排仅供参考，具体情况以现场授课为准！以上课程安排仅供参考，具体情况以现场授课为准！谢谢您的关注！欢迎银行提出需求，定制课程！谢谢您的关注！欢迎银行提出需求，定制课程！欢迎培训机构代理孙军正老师亲自研发并主讲的银行业绩倍增系统欢迎培训机构代理孙军正老师亲自研发并主讲的银行业绩倍增系统扫一一扫，关关注注孙军正正讲师