精益管理工具实用手册

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1、精益管理工具好用手册 二零一五年六月二十日目 录一、精益管理工具箱分类1二、部分精益管理工具运用要点概述4三、部分精益管理工具介绍1(一)发觉问题工具11.精益改善地图12.八大奢侈23.价值流分析6(二)问题分析工具101.鱼骨图分析法102.同心同德113.VOC124.优先矩阵135.SPC146.柏拉图167.5WHY分析法17(三)改善问题工具201.PDCA202.ECRS分析法213.全员设备维护（TPM）234.目视管理245.FMEA276.突破改善周297.SMED308.QC小组活动329.方针管理34(四)组织保障工具371.5S管理372.企业内部训练（TWI）403

2、.一点课（OPL）414.A3报告435.作业标准化476.合理化建议/提案改善4950一、精益管理工具箱分类在推行精益管理过程中,可以被运用的管理工具特别多，结合烟草商业的特点可以将精益工具箱从以下运用场景进行分类：运用场景改善工具应用场景适合部门专卖营销物流财务发觉问题工具1. 精益改善地图描述业务流程各环节哪些有价值，存在哪些奢侈2. 八大奢侈识别精益所定义的常见的奢侈类别，找出须要改善的问题点3. 价值流分析通过价值流分析了解流程的状态，从而发觉流程中的问题，寻求改善的突破口分析问题工具4. 鱼骨图用于发觉造成问题发生的根本缘由，利用5MIE对问题进行深层次的分析5. 同心同德通过规范

3、化的研讨形式集思广益，发觉问题并制定改善对策6. VOC通过对客户的需求分析，找出问题的缘由所在7. 5WHY通过研讨形式逐步剖析，以发觉问题的深层次缘由8. 优先矩阵推断问题的优先级别，明确关键问题，便于合理安排资源运用场景改善工具应用场景适合部门专卖营销物流财务分析问题工具9. SPC通过对数据分析发觉过程的变更点10. 柏拉图区分各问题对结果的影响程度，以确定主要问题改善问题工具11. PDCA对改善依据质量限制的闭环管理12. ECRS用于对工作流程进行优化，以削减不必要的工序，达到更高的工作效率13. 全面生产维护在物流和有设备或车辆的领域进行设备的预防性维护和设备改良14. 目视管

4、理1、 在物流备品备件库利用看板实现可视化管理；2、 对于管理的内容用目视化的方式让全员参加；15. FMEA对过程产生问题进行的缘由进行分析与防治16. 突破改善周通过改善活动创建一种胜利的模式，再由点到面推广应用17. 方针管理将企业高层管理层的目标与日常生产管理相结合的方式运用场景改善工具应用场景适合部门专卖营销物流财务改善问题工具18. SMED在产品或服务过程中实现切换时间缩短19. QC小组活动依据QC课题开展模式进行的精益改善活动组织保障工具20. 5S系统而完整地进行整理、整顿、清扫，实现平安、清洁和员工素养得到提高的一种改善活动21. TWI对团队成员进行系统训练22. 一点

5、课用于团队培训及阅历共享23. 合理化建议/提案改善基于工作提出合理化建议，一般用于全员小改善24. A3报告A3报告是一种精益报告方法,把问题的源头,分析,订正和执行支配放在一张A3的纸上表达出来,并刚好更新或报告结果25. 作业标准化通过对工作方法的优化，形成标准文件，使工作方法固化、标准化二、部分精益管理工具运用要点概述序号精益工具箱工具运用要点须要达到的目标1价值流分析、ECRS、时间测算、5why、8大奢侈、VOC、标准化1、运用价值流图宏观描述流程，找寻价值改善点；2、通过5why、VOC方法探寻流程价值改善点；3、运用ECRS原则消退流程中的奢侈点；4、通过标准化管理工具将改善流

6、程标准化、制度化；找寻流程中不增值的部分，将现有工作流程从流程周期、价值节点等方面进行优化，提高流程的增值比。2PDCA、5why、5w2h、防呆法、SMED、甘特图、目视化、VOC、柏拉图、OPL、A3、标准化1、通过数据统计与分析、柏拉图等工具确定现状工作中做不到位、简洁出错、不能达到预期效果的工作内容；2、运用5why、5w2h、VOC、柏拉图、数据分析等工具找寻问题缘由；3、运用防呆法、smed、目视化等精益工具制定问题改善实施对策；4、将制定的对策依据甘特图的汇总，进行任务跟踪管理；5、通过标准化管理工具将工作方法标准化、制度化；6、运用A3报告汇总改善效果；1、分阶段、分重点确定改

7、善内容，逐步消退掉有问题的工作部分；2、通过工作方法的改善达到指标的变更；3、将工作实施方法更加简洁化、标准化；4、去除掉管理中重复部分（表单、不同部门做相同工作等），让工作更有效率；序号精益工具箱工具运用要点须要达到的目标3QCC、PDCA、5W2H、5why、头脑风暴、鱼骨图、标准化、15字目标、A31、对未达到目标、指标工作内容，或影响指标、目标的问题点，依据PDCA的模式改善或解决；2、对于部分较难课题，通过QCC小组，运用5W2H、头脑风暴、鱼骨图、5why等方法分析问题并制定对策；3、课题得到改善或解决后运用A3、QCC课题汇总等模式总结；4、通过标准化管理工具将工作方法标准化、制

8、度化；1、培训参加者对改善方法的理解、具备改善的思维与方法；2、从成本（时间、人力、物资）等方面得到降低；3、形成改善型的制度，让改善成为习惯；4TPM、防呆、目视化1、依据TPM设备管理方法完善设备管理内容：设备的日常点检方法、标准、制度；设备的定期点检与维护方法、标准、制度；2、对设备故障建立标准化的反馈、处理方法；3、对设备部件建立零库存的管理模式；4、对常出现问题的设备故障点，问题依据课题改善的模式进行改善；5、运用A3、QCC课题汇总等模式总结课题改善效果；6、通过标准化管理工具将改善方法标准化、制度化；1、完善设备管理方法；2、建立快速的设备管理反应机制；3、改善现状设备现状问题，

9、提升质量与效率；序号精益工具箱工具运用要点须要达到的目标5TWI、合理化建议1、运用TWI人才育成模式建立培训系统（培训内容、方法、频次、培训效果评价）；2、在部门、企业建立提案改善制度；3、创建部门、企业改善氛围，形成企业提案改善文化；1、建立岗位的上岗培训系统；2、建立岗位人员定期实力评估与再教化方法、推断标准；3、在企业内建立改善的氛围与文化；65S、目视化1、在生产车间、办公场所和对生产工具依据5S的方法进行管理；2、在生产车间、办公场所，运用目视化的管理理念进行管理工作，让管理成为一目了然的管理；1、环境整齐，工具、物料有序管理；2、环境内各物品管理有明确的责任人、推断标准；3、管理

10、内容起先运用目视化的管理工具，让管理成为人人看的懂得管理；三、部分精益管理工具介绍以下是烟草商业精益改善过程常常运用的部分工具介绍：(一) 发觉问题工具1. 精益改善地图（1） 定义：以横轴为业务流程细化，以纵轴为客户的价值和流程的奢侈，在交叉格中，依据白、黄、红、黑四个层次，逐次标明客户价值点的重要程度和流程中奢侈的严峻程度越来越高。（2） 改善地图步骤：第一步，绘制横轴，将业务流程进一步梳理、细化为日常工作环节。其次步，绘制纵轴，依据不同的流程，明确相应的客户价值点和奢侈点。第三步，在交叉格中，对不同日常工作环节中对应的客户价值点和奢侈点进行评价，并以白、黄、红、黑的颜色进行标注，完成精益

11、改善地图。2. 八大奢侈（1）. 定义八大奢侈是指在精益管理过程被定义的与通常意义上奢侈所不同的管理奢侈类型。依据精益的理念，凡是超出增加产品价值所必需的确定最少的物料、设备、人力、场地和时间的部分都是奢侈。因此，精益管理将奢侈归纳为八各种类，分别是：不良奢侈、过分加工的奢侈、动作的奢侈、搬运的奢侈、库存的奢侈、制造过多过早的奢侈、等待的奢侈和管理的奢侈，简称为八大奢侈。（2）. 八种奢侈的内容 不良的奢侈所谓不良的奢侈，是指由于生产或工作过程中出现不合格，须要进行返工处置而造成时间、人力、物力的奢侈，以及由此造成客户的损失。这类奢侈将会造成：材料损失、设备、人员、时间的损失；通过额外的修复、

12、鉴别、返工等活动造成修复的过程损失；同时由于返工处理而耽搁交期而导致信誉的下降。 加工的奢侈加工的奢侈也叫过分加工的奢侈，主要包含两层含义：第一是多余的加工和过分精确的加工，例照实际加工精度过高造成资源奢侈；其次是须要多余的作业时间和协助设备，还要增加生产用电、气压、油等能源的奢侈，另外还增加了管理的工时，即超出客户需求的额外的操作部分。 动作的奢侈动作的奢侈现象在许多企业的生产线中都存在，常见的动作奢侈主要有以下12种：两手空闲、单手空闲、作业动作突然停止、作业动作过大、左右手交换、步行过多、转身的角度太大，移动中变换“状态”、不明技巧、伸背动作、弯腰动作以及重复动作和不必要的动作等，这些动

13、作的奢侈造成了时间和体力上的不必要消耗。在办公过程中也会出现动作的奢侈，大家可以参照以上的12种行为找寻类似的奢侈活动。 搬运的奢侈用精益管理的理念推断，搬运是一种不产生附加价值的活动，而不产生价值的工作都属于奢侈。搬运的奢侈具体表现为放置、积累、移动、整列等动作奢侈，由此而带来物品移动所需空间的奢侈、时间的奢侈和人力工具的占用等不良后果。在实际的生产或工作活动中，搬运是一种必需的行为，比如：我们须要从二楼到三楼去处理审批的报表。虽然这种类似的搬运是短暂无法消退的，但是我们可以运用改善的工具将搬运这种奢侈活动削减到最低。一些企业利用传送带或机器搬运的方式来削减人工搬运，这其实也不是改善搬运奢侈

14、的方式，因为，搬运活动本身并没有被消退掉。 库存的奢侈依据过去的管理理念，人们认为库存虽然是不好的东西，但却是必要的。精益管理的观点认为，库存是没有必要的，甚至认为库存是万恶之源。由于库存数量多，将生产过程中故障、不良品、缺勤、点点停、支配有误、调整时间过长、品质不一样、实力不平衡等问题全部掩盖住了，而造成管理者看不见问题，造成错觉误认为管理水平以及特别好。例如，有些企业生产线出现故障，造成停机、停线，但由于有库存而不至于断货，这样就将故障造成停机、停线影响掩盖了。假如降低库存，就能将上述问题彻底暴露于水平面，进而能够逐步地解决这些库存奢侈。这里的库存不完全指产品，库存可以是较长时间的审核时间

15、、较多的资金库存、放置待审核的文件等待。 制造过多过早的奢侈制造过多或过早，提前用掉了生产费用，不但没有好处，还隐藏了由于等待所带来的奢侈，失去了持续改善的机会。有些企业由于生产实力比较强大，为了不奢侈生产实力而不中断生产，增加了在制品，使得制品周期变短、空间变大，还增加了搬运、积累的奢侈。此外，制造过多或过早，会带来浩大的库存量，利息负担增加，不行避开地增加了贬值的风险。假如不对制造过多、过早产生问题的分析，恒久不知道在整个流淌环节中，问题在哪里，那么整个流程将会一成不变。精益管理要求的是“刚刚好”-不早、不晚，恰到好处。 等待的奢侈由于生产原料供应中断、作业不平衡和生产支配支配不当等缘由造

16、成的无事可做的等待，被称为等待的奢侈。生产线上不同品种之间的切换，假如准备工作不够充分，势必造成等待的奢侈；每天的工作量变动幅度过大，有时很忙，有时造成人员、设备闲置不用；上游的工序出现问题，导致下游工序无事可做。此外，生产线劳逸不均等现象的存在，也是造成等待奢侈重要缘由。等待的奢侈不要只局限在生产的过程，客户的等待、文件的等待、等待某一个节点人员工作的结束、等待预热的复印机等等均属于等待奢侈的范畴。 管理的奢侈管理奢侈指的由于管理方法的不当造成问题发生。同时管理人员由于实行补救措施而造成的额外奢侈。管理奢侈是由于事先管理不到位而造成的问题，精益管理所提倡的管理应当是具有预见性、有规划的管理，

17、并在事情的推动过程中有限制与反馈系统，从而最大程度上削减管理奢侈现象的发生。3. 价值流分析（1）. 定义价值流是指从原材料转变为成品、并给它给予价值的全部活动，包括从供应商处购买的原材料到达企业，企业对其进行加工后转变为成品再交付客户的全过程，企业内以及企业与供应商、客户之间的信息沟通形成的信息流也是价值流的一部分。一个完整的价值流包括增值和非增值活动，如供应链成员间的沟通、物料的运输、生产支配的制定和支配以及从原材料到产品的物质转换过程等。价值流也可以从生产之外的一项事务活动进行，操作的方法同产品的价值产生过程是相同的。价值流图是用一些简洁的符号和流线从头到尾描绘每一个工序状态、工序间的物

18、流、信息流和价值流的当前状态图，找出须要改善的地方后，再描绘一个将来状态图，以显示价值流改善的方向和结果。（2）. 价值流图分析过程： 实施价值流的组织准备成立价值流领导小组，共同确定每个产品族的价值，分清每个活动各自由价值流中所处的各个环节，明确责任。A. 调查顾客需求，明确、细化需求首先正确理解顾客需求，并将顾客需求重述或转变为更具体具体的要求。比如：顾客在要求快速反应时候，应当细化为对新产品开发的快速反应，还是补货的刚好性，或者是缩短提前期等。B. 分析潜在流潜在流包括内部和外部的影响，其中内部影响主要有信息技术人力资源、电子商务、财务成本等；外部影响主要考虑社会环境、政策法规、发展趋势

19、等。C. 绘制原供应链上的产品、信息、资金流供应链过程图包括了供应链上每一个成员的全部项目，通过这张图，可以看到产品的整个流淌过程、总的运输路程、花费的总时间，价值流团队共同分析出哪些是不必要的可以歼灭的奢侈，哪些是可以通过变更现状削减的奢侈。为进一步的分析打下基础。D. 决策点分析决策点是指在供应链上顾客的订货点，决策点分析可以帮助供应链成员明确采纳拉或推的方式，并且当决策点变更时，可以帮助重新设计此产品的价值流。E. 找寻奢侈对于每个单独的企业价值流分析，可以从丰田提出的7种奢侈入手：过量生产、不合适的过程、不必要的移动、库存、运输、废品和等待，确认奢侈，实行措施消退奢侈。F. 确定瓶颈，

20、制定改善支配通过前面的分析，可以明确当前供应链价值流的瓶颈部分。这一步则是针对此瓶颈，依据精益价值流的思想制定相应的改善支配。比如：对于生产制造厂的改善可以从改善产品结构、生产节拍、单件流思想、快速换膜、成组布置等精益生产方式入手。对于分销系统，可以从仓库布置、分销商地理位置、运输方式、库存管理方式等方面考虑。加强企业间的合作伙伴关系，建立基于信任、合作、开放性沟通的供应链长期合作关系。 评价供应链的价值流分析是须要持续不断地探究沿着价值流的每一项活动，定期回答供应链的精益程度如何？我们进展了多少，接下来我们应关注什么诸如此类的问题，不断地提出一项具体活动是否真正为顾客创建了价值的疑问，并给出

21、解决的方法。（3）. 价值流图案例：(二) 问题分析工具1. 鱼骨图分析法（1） 定义：鱼骨图是一种发觉问题“根本缘由”的方法，它也可称为“因果图”。鱼骨图曾被广泛应用于质量管理领域，但随着该工具的不断拓宽，鱼骨图已被广泛应用于管理领域，而不只是质量管理。 鱼骨图分析法，它是从管理的各个不同角度找出问题以探找寻到全部问题发生缘由的一种分析工具。（2） 鱼骨图的类型 整理问题型鱼骨图各要素与特性值间不存在因果关系，而是结构构成关系。 缘由型鱼骨图特性值通常以“为什么”来写 对策型鱼骨图特性值通常以“如何提高/改善”来写 （3） 鱼骨图分析法的步骤 定问题的特性问题的特性就是“工作的结果”。首先，

22、对团队成员讲解会议目的，然后，认清、阐明须要解决的问题，并就此达成一样看法 特性和主骨特性写在右端，用四方框圈起来。主骨用粗线画，加箭头标记。 大骨和要因大骨上分类书写36个要因，用四方框圈起来。 中骨、小骨、孙骨中骨“事实”；小骨要围绕“为什么会那样？”来写；孙骨要更进一步来追查“为什么会那样？”来写。 入中骨、小骨、孙骨的“要点”。 深究要因 考虑对特性影响的大小和对策的可能性，深究要因(不确定是最终的要因)。2. 同心同德（1） 定义 “同心同德”是一个特别简洁、干脆的发觉问题并解决问题的方法：几个跨职能或级别的经理和员工组成小组，提出企业中存在的严峻问题，然后逐步提出改善建议，并在最终

23、的决策会议上把这些改善建议交给高级主管。在决策会议开场白之后，主管当场对那些建议作出“行”或“不行”的决策，并授权给提出建议的人，让他们实施那些被批准的建议。之后，定期检查实施进度，以保证的确能够得到结果。（2） 实施步骤第一、 将视察到的具体的负面实施排列出来；第二、 通过头脑风暴法找出负面实施的根本缘由；第三、 聚焦重要缘由，找出重要缘由间的关系，挖出问题的深层缘由；第四、 将问题梳理，确定问题是不是同层级的、专业化的，然后确定出问题解决的先后依次；第五、 制定消退问题的具体目标；第六、 制定具体的、可操作的方案；3. VOC（1） 定义VOCvoice of custome，意即客户声音

24、。客户声音是通过一系列工具、方法、技术收集、分析和探讨客户需求，以及客户重视的需求部分和对于这些需求是如何评价的。VOC常被用于确定和开展改进方案的分析工具。 VOC探讨方法是对客户需求探讨中一种经典的处理方法，它能够帮助探讨人员从纷繁困难的用户声音中捕获到用户对产品的明确要求或潜在须要，从而实现对产品发展趋势的洞察，为服务客户供应更多的帮助，快速找准问题的缘由之所在。（2） VOC操作流程第一，搜集用户的“声音”。VOC深访的核心原则要跟随用户的思路，不必强求在一个VOC访谈中覆盖每一个问题或者每一件事情，也不必强求依据访谈提纲的依次逐个发问，尽可能地跟随客户的思路、挖掘出属于客户的真正的观

25、点或看法，而非探讨人员希望得到的答案，完成这一目标须要经过相应的VOC访谈技巧培训，如探询方法等。 其次，识别和筛选客户的“声音”。识别客户声音主要是结合客户表达，在客户声音（对话段落）中标注出“场景”和“声音”。识别出场景和声音之后，就须要对它们进行筛选。 第三，提炼和转化客户的“声音”。经过筛选得到的声音依旧是客户的原始语言（对话段落），须要对其进行提炼，转化为包含客户需求或认知的、只含有一个意思的简明表述，这一过程通常运用5W1H法和联想法来完成。5W1H法是针对Who（主体是谁）、Why（为何理由）、When（何时）、What（内容）、Where（运用场景）以及How（何种方式）6个要

26、素的系统分析方法，并且必需通过团队探讨、一样认可的结果才能作为最终的提炼结果。4. 优先矩阵（1） 定义优先矩阵是针对通过经过头脑风暴法得到的众多问题或解决问题的措施，确定问题或措施的优先依次的方法。（2） 如何运用优先矩阵的目的是帮助人们在矩阵图或树图的分析中，依据权重系数和确定准则测量/评价关联性，通过比较直观的推断维度将各问题显示在矩阵中，以确定要优先实施的方案。一旦我们通过诸如关系矩阵图、关联图、树图或其他方法构建/识别了关联和选项/可选方案后，一般就要进入确定阶段。优先矩阵可以让我们进行相关比较，并以一种有组织的方式表达信息，这样我们可以依据一样、客观和量化的评价支持我们做出的确定。

27、优先矩阵运用可以参见下图所示：5. SPC（1） 定义SPC -Statistical Process Control（统计过程限制），是一种借助数理统计方法的过程限制工具。通过对生产过程的数据变更状况进行分析推断过程的变更状况，而做出反馈，并实行措施消退其影响，使过程维持在仅受随机性因素影响的受控状态，达到限制过程的目的。（2） 运用方法实施SPC的过程一般分为两大步骤：首先用SPC工具对过程进行分析，如绘制分析用限制图等；依据分析结果实行必要措施：可能须要消退过程中的系统性因素，也可能须要管理层的介入来减小过程的随机波动以满意过程实力的需求。 SPC案例图其次步则是用限制图对过程进行监控。

28、对过程数据的变更制定监控的规则。依据规定的方式发觉变更点并刚好通报。目前在实际中大量运用的是基于休哈特原理的传统限制图，但限制图不仅限于此。6. 柏拉图（1） 定义柏拉图是在分析问题后，在得出的大量问题中如何确定出主要问题的一种重要的分析工具。柏拉图常被用在完成鱼骨图分析及资料搜集后，通过对问题发生现象的数据统计、归类、分析，运用次数分布技术，区分出“少数重点因素”和“大量微细因素”，将少数的影响结果的因素确定出来以最少的代价解决掉最多的影响。（2） 如何运用第一、统计数据，并依据问题的因素影响程度将数据依据降序排列，如下图所示：问题类别因素1因素2因素3因素4因素5因素6因素7因素8因素9因

29、素10其他故障件数21821012330287618441043不合格率29.5%28.5%16.7%4.1%3.8%0.9%0.8%2.4%6.0%1.4%5.8%累计不合格率29.5%58.0%74.7%78.7%82.5%83.5%84.3%86.7%92.7%94.0%100.0%其次、计算因素造成的问题的累计占比数，如上图“累计不合格率”，其中因素1的累计不合格率等于其不合格率；因素2的累计不合格率等于因素1不合格率加因素2的不合格率，以此类推，直到累计100%为止。如上表所示；第三、依据表做出如下图所示的图表。其中图表中X坐标为问题的各个因素，纵坐标主轴为问题因素发生的数量，次坐标

30、则为问题因素发生的累积百分率；柏拉图全图第四、在图表中选出累计百分比达到80%左右的全部问题因素。其中占比80%的因素可以在80%左右偏差，不做严格的规定。则，确定的达到累计为80%的几个因素则为影响问题发生的主要因素；第五、依据确定的主要因素制定改善对策并加以跟踪；7. 5WHY分析法（1） 定义所谓5WHY分析法，又称“5问法”或者“5个为什么”，也就是对一个问题点连续以5个“为什么”来自问，以追究其真正缘由。但运用时不限定只做“5次为什么的探讨”，主要是必需找到真正缘由为止，有时可能只要3次，有时或许要10次。这个方法有4个主要部分：把握现状、缘由调查、问题订正、通过“差错防止”过程进行

31、预防。 （2） 5why分析法基本步骤 第一部分：把握现状 步骤1: 识别问题 在方法的第一步中，你起先了解一个可能大、模糊或困难的问题。你驾驭一些信息，但确定没有驾驭具体事实。问：我知道什么? 步骤 2: 澄清问题 方法中接下来的步骤是澄清问题。为得到更清晰的理解，问：实际发生了什么？ 应当发生什么？ 步骤 3: 分解问题 在这一步，假如必要，将问题分解为小的、独立的元素。 关于这个问题我还知道什么？ 还有其他子问题吗？ 步骤 4: 查找缘由要点 现在，焦点集中在查找问题缘由的实际要点上。你须要追溯来了解第一手的缘由要点。问：我须要去哪里？ 我须要看什么？ 谁可能驾驭有关问题的信息？ 步骤5

32、: 把握问题的倾向 要把握问题的倾向，问：谁？ 哪个？ 什么时间？ 多少频次？ 多大量？ 在问为什么之前，问这些问题是很重要的。 其次部分: 缘由调查 步骤 6: 识别并确认异样现象的干脆缘由假如缘由是可见的，验证它。假如缘由是不行见的，考虑潜在缘由并核实最可能的缘由。依据事实确认干脆缘由。问： 这个问题为什么发生？我能望见问题的干脆缘由吗？ 假如不能，我怀疑什么是潜在缘由呢？ 我怎么核实最可能的潜在缘由呢？我怎么确认干脆缘由？ 步骤 7: 运用“5个为什么”调查方法来建立一个通向根本缘由的缘由/效果关系链。 问：处理干脆缘由会防止再发生吗？ 假如不能，我能发觉下一级缘由吗？ 假如不能，我怀疑

33、什么是下一级缘由呢？我怎么才能核实和确认下一级有缘由呢？ 处理这一级缘由会防止再发生吗？ 假如不能，接着问“为什么”直到找到根本缘由。 在必需处理以防止再发生的缘由处停止，问：我已经找到问题的根本缘由了吗？我能通过处理这个缘由来防止再发生吗？ 这个缘由能通过以事实为依据的缘由/效果关系链与问题联系起来吗？ 这个链通过了“因此”检验了吗？假如我再问“为什么”会进入另一个问题吗？ 确认你已经运用“个为什么”调查方法来回答这些问题。 为什么我们有了这个问题？为什么问题会到达顾客处？为什么我们的系统允许问题发生？ 步骤 8: 实行明确的措施来处理问题 运用临时措施来去处异样现象直到根本缘由能够被处理掉

34、。问：临时措施会遏止问题直到永久解决措施能被实施吗？ 实施订正措施来处理根本缘由以防止再发生。问：订正措施会防止问题发生吗？ 跟踪并核实结果。问：解决方案有效吗？我如何确认？ 为什么一为什么分析法检查清单 为确认你已经依据问题解决模型操作，当你完成问题解决过程时，运用这个检查清单。(三) 改善问题工具1. PDCA（1） 概念PDCA循环又被称为质量环，是管理学中的一个通用模型，被美国质量管理专家戴明广泛宣扬和应用于持续改善产品质量的过程，后被广泛推广，所以PDCA循环也被称之为戴明环。P (plan) 支配，包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。D (Do) 执行，依据已知的信息，设计具

35、体的方法、方案和支配布局；再依据设计和布局，进行具体运作，实现支配中的内容。C (check) 检查，总结执行支配的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。A (action)修正，对检查的结果进行处理，对胜利的阅历加以确定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解决的问题，应转到下一个PDCA循环中去解决。（2） PDCA的应用方法： 支配阶段。要通过市场调查、用户访问等，摸清用户对产品质量的要求，确定质量政策、质量目标和质量支配等。包括现状调查、分析、确定要因、制定支配。 设计和执行阶段。实施上一阶段所规定的内容。依据质量标准进行产品设计、试制、试验及支配执行前

36、的人员培训。 检查阶段。主要是在支配执行过程之中或执行之后，检查执行状况，看是否符合支配的预期结果效果。 处理阶段。主要是依据检查结果，实行相应的措施。巩固成果，把胜利的阅历尽可能纳入标准，进行标准化，遗留问题则转入下一个PDCA循环去解决。即巩固措施和下一步的准备。2. ECRS分析法（1） 定义ECRS是IE(工业工程学)中流程分析的一种方法，E代表取消（Eliminate）、C代表合并（Combine）、R代表调整（Rearrange）、S代表简化（Simplify）等四项原则，用于帮助人们实现更高的效率和更佳的工序。ECRS分析法针对每一道工序流程都引出四项提问，通过分析，简化工序流程

37、，它适用于对工作流程进行优化，以削减中间不必要的流程环节，达到更高的效率。任何作业或流程，都可以运用ECRS改善原则加以分析和改善，从而达到更高效的效能、找出更佳的作业方法和作业流程。（2） 分析步骤 取消（Eliminate）首先考虑该项工作有无取消的可能性。假如所探讨的工作、工序、操作可以取消而又不影响半成品的质量和组装进度，这便是最有效果的改善。例如，不必要的工序、搬运、检验等，都应予以取消，特殊要留意那些工作量大的装配作业；假如不能全部取消，可考虑部分地取消。例如，由本厂自行制造变为外购，这事实上也是一种取消和改善。 合并（Combine）合并就是将两个或两个以上的工序合并成一个。如工

38、序或工作的合并、工具的合并等。合并后可以有效地消退重复现象，能取得较大的效果。当工序之间的生产实力不平衡，出现人浮于事和忙闲不均时，就须要对这些工序进行调整和合并。有些相同的工作分散在不同的工序去进行，完全可以考虑能否都合并在一道工序内。 重排（Rearrange）重排也称为替换。就是通过变更工作程序，使工作的先后依次重新组合，以达到改善工作的目的。例如，前后工序的对换、手的动作改换为脚的动作、生产现场机器设备位置的调整等。 简化（Simplify）经过取消、合并、重组之后，再对该项工作作进一步更深化的分析探讨，使现行方法尽量地简化，以最大限度地缩短作业时间，提高工作效率。简化就是一种工序的改

39、善，也是局部范围的省略，整个范围的省略也就是取消。每一个流程在改善结束后并不代表改善进入结束状态，通过一段时间的运行后，还可以再次运用ECRS工具进行重复的改善，已达到更高的水平。3. 全员设备维护（TPM）（1） 定义全员设备管理，是以提高设备综合效率为目标，以全系统的预防维护为过程，全体人员参加为基础的设备保养和修理管理体系。全员设备管理以改善企业生产实力为目标，达到生产设备综合效率的提升；通过全面实行预防措施，激活现场现物的功能，进而实现故障、事故、灾难、损失为零。它也是一个持续改善的过程。更深层次的TPM管理则是建立在改善的基础之上，通过对设备问题发生频率、影响度的改善，提高设备整体运

40、行效率为基础，而进行的故障消退改善活动或设备改良活动。（2） 实施步骤 开展培训和动员，营造氛围，让参加人员明白设备维护的重要性； 建立设备的保养点检指导书、设备点检作业指导书，并对责任人进行培训； 建立点检制度并落实点检活动； 建立设备的故障履历并开展设备的复原工作； 对设备故障依据重要度、影响度不同分支配进行改善；（3） TPM运用的作业指导书案例4. 目视管理 （1） 定义目视管理是利用形象直观、色调相宜的各种视觉信息和感知信息来组织现场工作活动，以达到提高工作效率的目的的一种管理方式。目视管理是管理方法中最简洁的一种管理方法，但也是很有效果的一种管理方法。其要义是：一看便知。假如每个人

41、均能一看便知，最至少便利太多了不必奢侈找寻，当然工作效率自会提高。目视化管理也也常被用在5S活动中。（2） 目视化的内容包括： 部门、区域的业绩衡量指标 标准化作业指导文件，办事流程 工作进度 检测设备、工具的状态 办公区域的划分，各部门处室的组织架构（3） 实施目视化管理可达到以下预期成果： 使管理更加透亮； 让管理更简明、易执行； 使潜在问题显露化； 管理标线目视管理与其他管理方法相比，其特点是：目视管理形象直观，简洁识别，简洁便利，传递信息快，提高了工作效率；信息公开化，透亮度高，便于各方面人员的协调协作与相互监督。另外，目视管理能科学地改善工作条件和环境，有利于产生良好的生理和心理效应

42、。（4） 目视管理的具体事例常见的目视管理手段有标记线、标记牌、显示装置、信号灯、指示书以及色调标记等。在日常生活中，目视管理的应用实例比比皆是。比如： 公路上的斑马线和行车线； 公路上的红灯和绿灯； 公告栏：表示有事情传达的也方； 管理看板 看板或标示牌； 档案书目：档案管理过程中，正是应用了目视化的原理，给查询供应了便利； 设置公示牌：在楼梯或电梯口设置楼层公示牌，在办公室门口制作工作人员出行公示牌，在办公桌上摆放离岗记录牌，在活动室门口设置开放时间或训练支配表，在办公大厅设置内部通知提示专栏和办事流程公示栏。 警示标线 文件目视化管理 5. FMEA（1） 定义FMEA- Failure

43、 Mode And Effects Analysis，即潜在失效模式与后果分析，是一种系统化之工程设计协助工具，主要利用表格方式帮助工程师进行工程分析，使其在产品设计与制程规划时早期发觉潜在缺陷及其影响程度，及早谋求解决之道，以避开失效之发生或降低其发生时产生之影响。FMEA也是一种运用特别普遍的思维方法，在日常生活中几乎每人都在运用这种方法，即预防发生。FMEA作为风险评估工具，FMEA被认为是一种识别失效潜在影响的严峻性的方法，并为实行减轻风险的措施供应了输入，FMEA也是风险管理和持续改进的一部分，亦可用于非生产制造领域。如FMEA可被用于行政管理过程之风险分析，或用于平安系统的评估。志

44、向状态下，设计FMEA应当在设计的早期阶段启动；过程FMEA应在工装和制造设备的开发、选购之前启动。FMEA应贯穿于设计和造开发过程的每一阶段，并且也可以用于问题解决。（2） FMEA的实施步骤： 选择推行产品 组成FMEA团队： 厘清运用者：一但确定导入的产品，就必需先思索有哪些产品用户。产品用户非单只最终的用户，应包含全部产品开发流程所能接触到的相关人员，在填写FMEA表格时应当时时想到下流程即客户，在设想失效状况时，除了考虑最终客户的感受外，还需考虑下一阶段流程人员的感受，将每个阶段的运用者列出后，可帮助执行者的分析规划。 搜集资料： 建立FMEA数据库系统：（3） FMEA的样板格式：

45、6. 突破改善周（1） 定义现场快速改善突破（又称改善周)，是利用精益场改善技术，对选定的目标或任务实施快速的、可行的方案制定并达成改善目标。通过改善活动创建一种胜利的模式，再由点到面推广应用。一次快速改善活动一般由10-16个团队成员组成，由顾问师培训和全程辅导，在1周内完成，故而又称改善周。改善活动可以应用于日常生活中的每一天：不管是在工作中，还是在家里；也不管是在生产领域，还是行政管理领域。（4） 改善周的工作流程7. SMEDSMED-Single Minute Exchange of Die，即快速切换。Single的意思是小于10分钟，意思是在最短的时间内实现切换活动，在快速切换的

46、状况下可以实现快速的应对客户的需求，达到效率的最大化。同时削减由于须要应对快速换线而准备的库存。切换活动可以是生产不同的产品，也可以是不同打印纸张的调换，也可以是ERP系统不同用户间的切换。实现快速切换可以通过以下5各步骤完成：第一步：视察当前的流程；并将当前流程用流程图的形势画出来，将各个流程花的时间测算出来；其次步:区分内部时间和外部时间；内部时间即表示只有等设备停止下来才能进行操作的时间；外部时间则表示不必等到设备停止下来也可以进行操作的切换时间；第三步:将内部作业转移到外部； 通过改善活动，将内部操作变为外部操作，实现设备运行状况下也能进行切换操作；第四步: 削减内部工作；第五步: 削

47、减外部作业；通过不断的改善外部操作的时间和内部操作的时间达到切换时间最短，达到SMED的最高境界。8. QC小组活动（1） 定义是指在全面质量改善的推动下，企业中全部部门，全部组织，全部人员都以质量管理为核心，把专业技术，管理技术，数理统计技术集合在一起，建立起一套科学严密高效的质量保证体系，限制工作过程中影响质量的因素，以优质的工作、最经济的方法供应满意用户须要的产品或服务的全部活动。（2） 常用七种工具所谓全面质量管理常用七种工具，就是在开展全面质量管理活动中，用于收集和分析质量数据，分析和确定质量问题，限制和改进质量水平的常用七种方法。具体包括： 统计分析表法和措施支配表法； 排列图法，

48、找出影响产品质量主要因素的一种有效方法； 因果分析图法，有人又叫它为树枝图或鱼刺图； 分层法，是分析影响问题的做个方面的方法，如下图事例：多角度分析不受待见的男士的特征（仅供学习参考运用） 直方图法； 限制图法，以限制图的形式，推断和预报生产过程中质量状况是否发生波动的一种常用的质量限制统计方法； 散布图法。是指通过分析探讨两种因素的数据之间的关系，来限制影响产品质量的相关因素的一种有效方法；9. 方针管理（1） 定义方针管理是一种针对企业整体管理的方法。它通过在可操作的基础上将企业高层管理层的目标与日常生产管理相结合的方式，综合考虑了企业的战略管理因素和经营管理因素。方针管理来源于目标管理法

49、和全面质量管理法。方针管理概念的核心是方针，即企业的战略目标，关于实现战略目标的宣言，及描述如何对实现企业经营目标进行监控。（2） 方针绽开当总经理的年度方针(指针、目标、对策)确定后，就将绽开至各部门。各部门如制造、选购、管理、设计等的部门经理，除依据总经理方针外并要探讨外部情报如协力厂商的状况、石油涨跌等状况以及将本部门问题点一览表如去年一年来哪些地方没有做好的，或在日常重点管理项目上常常发生问题的，常常未能达成的问题点等列出。综合以上各项(总经理方针、外部情报、部门问题点一览表)，将部门的方针(指针、目标、实施项目)确定，然后依据部门方针将实施支配订好，并将管理项目、管理方法定出。各课也

50、依据本课的问题点一览表及上级方针定出课的方针(目标、实施项目)，将实施要领、实施支配、管理项目、管理方法订好。组也依据组问题点一览表及课方针定出目标、改善项目，最终再绽开至品管圈活动。如此始终绽开下来，通常在年底以前(约12月底以前)就可将全公司各阶层的目标实施项目、实施支配整理成一本年度方针管理书。在这本册子中，以实施项目为准对今年各部门应当要做的项目，包括班、组长要做的以及为达成目标必需改善的项目等，都要明确的表示出来。（3） 方针绽开方法 依据上级方针，本单位问题点一览表，参考外部情报或上级的重点细分以确定本单位的方针。 问题点一览表的确定，须依据下一级的问题点一览表作为参考，再依本单位

51、的问题点制定本单位的问题点一览表，作为确定本部门方针的参考。 方针确定后再绽开至下一级 照此方式由董事长方针一层层地绽开至末端的QCC活动，QCC活动题目即可参照上级的方针，及重点细分，开会检讨自主确定，则最基层的方针与董事长的方针达成一贯，其方向必定一样。(四) 组织保障工具1. 5S管理（1） 定义所谓5S，是指对生产现场各生产要素（主要是物的要素）所处状态不断进行整理、整顿、系统清洁、标准化和提高素养的活动。由于整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和素养（Shitsuke）这五个词日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”，所以简称5S。引入中

52、国后，有的企业在5S基础上加上平安（Safety），称为6S。（1） 5S开展步骤1.整理（Seiri）区分要与不要的东西，不要的东西清理掉，目的是腾出空间；削减误用机会；营造清爽工作环境。被保留的物品，资料或文档应满意:时间上正好须要：保留每天每周要用的，每月每年才用的进资料室贮存室，丢弃没用的或不知何时用的。物品的种类和数量正好：它必需在这里，必需这么多！2整顿（Seiton）将常常运用的物品，资料或文档分类整理，定位定置，使任何相关人员能够取放自如。目的是合理规划空间（包括虚拟的电子文件，邮件），削减找寻和放回的时间；消退出错的可能。整忽然可以先将全部的物品，资料或文档先排列出来，再（对

53、于公用的东西实行集体探讨的方法）依据运用频次，轻重，等原则思索并定义每个物品的位置或文档路径；最终图示，标示，使得相关人员一目了然。简言之，整顿就是人和物放置方法的标准化。3清扫（Seiso）是把工作场所打扫干净，对出现异样的设备马上进行修理，使之复原正常。清扫应每天都做，它有助于保持整理整顿的成果，刚好发觉问题，创建一个明快、安逸的工作环境，以保证平安、优质、高效率地工作。4清洁（标准化）（Seiketsu）是在整理、整顿、清扫之后，仔细维护、保持完善和最佳状态。并将前面的3S的工作以文件的形式标准化，形成规章制度，定期检查和评审。5素养（Shitsuke）素养是指养成良好的工作习惯，遵守纪

54、律，努力提高人员的素养，养成严格遵守规章制度的习惯和作风，营造团队精神。这是5S活动的核心。素养的要求是：全员参加，从小事做起，从身边做起有组织，分区域，落实责任人有标准: 每个空间都定义有检查（最好不定期）发觉问题，马上改正，不姑息提高标准2. 企业内部训练（TWI）（1） 定义TWI-Training Within Industry，即企业内部训练，也被译为“一线主管的技能训练”，是一种对员工进行有效技能训练的培训系统。其中，一线主管包括：全部管理下属的、指挥下属做事的、指导下属工作的人。TWI源于20年头的英国，发展于二战时期的美国，完擅长50年头的日本。（2） TWI的四大模块工作教化

55、使基层主管能够用有效的程序，清晰的教部属工作的方法，使部属很快地接受到正确、完整的技术或指令；工作方法使基层主管能用合理的程序，思索现场工作上的问题与缺失，并提出改进方案，提升工作的效率与效能；工作关系使基层主管平常与部属建立良好人际关系，部属发生人际或心理上的问题时，能冷静了分析，合情合理的解决；工作平安使基层主管学习如何使类似灾难事故绝不再犯的对策和方法。（3） 实施步骤 工作教化(JI)模块是通过两个核心训练：教化前制定训练预定支配表和工作分解表以及教化部属工作的四阶段法，来提升一线主管的指导技能。 工作关系（JR）模块：通过“建立良好人际关系的要诀”和“处理人际关系问题的四阶段法”，训

56、练主管预防问题发生和快速有效地处理问题的技能。 工作方法（JM）模块：通过对一项工作现有做法按动作进行具体分解，然后对分解后的每个细目进行5W1H“自问”（为什么是必要的？其目的是什么？由谁？什么时间？什么地点？用什么方法做会更好？），并结合材料、机械、设备、工具、设计、配置、动作、平安、整理整顿九项进行追问思索，在追问思索中实现去除、合并、重组、简化，梳理出改善点和新方法，且持续进行，永无止境。3. 一点课（OPL）（1） 定义：OPL-One Point Lesson，即一点课、一点课程或单点课程，是一种在现场进行培训的教化方式。单点课程OPL的培训时间一般为10分钟左右的规定。所以，它还

57、有一个名称，那就是叫10分钟教化。OPL激励员工自己编写教材并作为辅导员进行培训，强调员工自主编写教化材料、自己组织教化，熬炼员工的培训实力、表达实力，让员工参加到培训中来而不是管理者唱独角戏，所以一点课程也被称为“我来讲一课”。（2） 实施步骤及内容 教化课题发掘教化课题挖掘可从三个方面进行，一方面来自员工自己的发觉，员工自主将自己的妙手偶得，将自己的阅历、才智编成OPL；另一方面是基层管理者、小组长提出的攻关课题，要求员工动脑筋加以解决，而且最终解决并总结形成培训教材的课题；也有一些是员工虽然做了某些具有指导和推广意义的工作或者变革，其上级主管发觉后通过引导和提示，乃至帮助这个员工总结提炼

58、成的培训教材。 教材撰写OPL的教材撰写须要体现5W2H，即讲什么（What）内容；谁来讲、谁来学（Who）讲师与受训对象；应用在何处（Where）应用的场合、设备；何时应用，何时进行培训（When） 应用时机以及培训时间记录；为什么这样（Why）原理，理论依据；如何做（How）方法、手段、工具的应用；做多少，做到什么程度（How much，How many）作业标准，作业规范，评价标准。 培训方式OPL的课程一般由撰写人或其他熟识这个专题的员工作为培训讲师，集中在现场不脱产进行训练。（3） 实施步骤及内容OPL 的格式没有固定形式，但强调内容简洁、明白、易懂，避开大量运用文字描述，最好运用图

59、文并茂的格式进行表达，每段文字的字数依据少于15字为基本原则。（4） 运用范围OPL运用不仅仅限于生产现场，也可以被办公室广泛采纳，通过OPL的运用，将个人工作方法、工作阅历、心得体会得以提炼，从而改善工作方法，起到工作持续改善的效果。4. A3报告（1） 定义A3报告是丰田开发的一种统一格式，统一报告步骤的报告形式。它把问题的源头，分析，订正和执行支配放在一张A3的纸上表达出来，并刚好更新或报告结果。并强调A3报告必需内容简洁、须要在A3页面内完成从问题的缘由到问题的执行结果，不得超出。A3报告也是一种思维方式，而不简洁是工具。A3可以用在许多方面，最多的用途是展示发觉问题，解决问题的过程；

60、进行价值流程分析和快速改善；也可以用来共享胜利的改善方案等。但在全部这些用途中，A3都供应了一个组织改善思维的一个框架，就是精益思想的持续改善。（2） A3报告绘制“七步法” 明确问题 该部分是介绍为什么要探讨这个事或这个这个问题，它造成了哪些危害？ 分解问题该问题是受那几个方面因素造成的，各个方面因素所造成的状况是什么样的？通过表格、图形、图标等形式目视化表示出来，强调简洁、明白。 设定目标通过对问题的现状把握，设定须要达到的具体或成效，目标必需是可以衡量的且有时限的？ 把握真因从被分解的问题的多个方面彻底探求问题发生的真正缘由是，用最简洁的问题分析工具清晰地表示出“缘由与结果”的关系，最好能通过数据或图表进行描述，避开大篇幅的文字。 制定对策针对如何实现将来状态和目标，以及从真因探求方面提出改善的对策？此处强调的是彻底对策而不是临时对策。对策制定须要依据5W1H的模式制定，须要实施哪些行动？由谁完成？什么时候完成？绩效或进度的指标是什么？利用甘特图或类似的图标来展示行动成果、时间轴和职责，可以包括具体实施方法的细微环节。 评价结果依据制定的对策须要达