管科-王丹-24吉林大学管理学院物流与供应链研究-…

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1、管科王丹2OC理论在白灵顿镇工厂的应用研究目的白灵顿镇工厂的困境工厂里几乎每一笔订单都延迟了。据观测,这个工厂的订单可以辨别为四种优先顺序的级别:“紧急”、“非常紧急”、“紧急得不得了”,以及“立即完毕”。总之，工厂没有措施依进度完毕订单。某订单延迟很长时间不能交货的具体因素是,发现几乎所有必需的零件都已经齐备，成堆地在旁待命，但是却没有措施开展装配工作,因素是某个组件中的某个零件还没有通过加工解决，因此目前缺货。如果工人拿不到这个零件，就没有措施进行装配;如果她们没有措施装配,固然就没有措施出货。但是那些零件其实就躺在其中一种数控机床旁，静候解决,但是机械工没有在为这个零件进行操作准备，而是

2、忙着为另一件别人逼着她们立即完毕的东西赶工。三个月前，工厂已经进行了第二次裁人和减薪0%。整个事业部面临着有史以来最严重的亏损，这个破黑洞太大了,公司也许永远都无法挣脱，而白灵顿镇工厂正是把公司拖入这个大黑洞的那个锚。公司让白灵顿镇工厂三个月内转亏为盈,否则关闭工厂。工厂有一台最贵重的效率很高的机器X-1，操作工人在核心时刻辞职，机器也陷入瘫痪状态。工厂购进新机器后,看似生产力提高了,但是工厂没有由于装了新机器而多卖出任何产品，也没有减少雇佣的员工人数，存货也没有下降。相反,在过去的六七个月中，存货上升了。由于机器是新设备,导致工厂的折旧成本增长了,同步机器又没有抢掉工厂里工人的饭碗，我们只得

3、将多余来的人员调来调去，即机器增长了营运费用。工厂积压了诸多在制品和产成品存货。除了以上状况外，厂长罗哥自己对白灵顿镇工厂目前的总结是,这一座较好的工厂，我们有技术,我们采购了我们所能买到的最佳的数控机床，我们拥有机器人，还拥有一套除了煮咖啡外应当无所不能的电脑系统。我们也找到了一批好员工,她们大部分都很不错。固然我们在几种方面比较弱,但是在大多数领域，我们的人都体现优秀，虽然我很拟定她们的潜力还没有充足发挥。我们有机器，也有人手,我需要的材料全都不成问题,市场的确也需要我们的产品，由于竞争对手的产品卖得较好。厂长罗哥在物理学家钟纳的引导下，开始思考什么是生产力？公司的目的是什么?等一种个看似

4、简朴却不容易解答的问题。2化解困境的理论根据约束理论（theor of cnstrant,简称TOC）最早是由以色列物理学家及公司管理大师犹太人艾利高德拉特博士提出的。她在20世纪70年代末先提出“最优生产技术”（timz prodctontechnooy,OP)后在此基本上发展为约束理论。重要思想是以控制瓶颈工序为中心来安排生产筹划，通过OP软件的实行，使该公司恢复了活力。简朴来讲，TOC就是在管理活动中有关进行改善和如何最佳地实行这些改善的一套管理理念和管理原则，可以协助公司或组织辨认出实现目的的过程中存在哪些制约因素TC称为“约束”或“瓶颈”，并进一步指出如何实行必要的改善来一一消除这些

5、约束或瓶颈,从而更有效地实现公司目的。TOC的基本要点有:(1) 公司的目的。公司是一种系统,系统要有一种目的。（2）一切阻碍公司实现整体目的的因素都是约束。约束会由于公司具体状况不同、产品搭配组合和产量不同，在不同的时期有不同的体现和含义。一种约束消除后,本来的某个因素也也许成为约束,需要重新定义。()为了衡量实现目的的业绩和效果，TO打破老式的会计成本概念,提出了三项重要衡量指标,即:有效产出、库存和运营费用。（4)鼓缓冲绳法(Drm-Bufer-pe p-roach, DBR法）和缓冲管理法(Bufer anag-ment)。(5)运营TOC一方面要根据需求定义约束(影响公司实现或超过整

6、体目的的瓶颈及限制条件)。C的核心是PT，高德拉特给人们提供了一种运用T思想来编制生产筹划进度所需要遵循的九条原则。这里不做具体论述。工厂转亏为盈过程3.1寻找公司目的及评价指标目的一书中,罗哥最后思考得到,在任何制造公司的真正目的只有一种，即在目前和将来都能赚钱。罗哥和财务长刘梧讨论后得到，要衡量一种公司与否能赚钱，一般采用如下三个指标：净利润（Net Poit,简称N)。即一种公司赚多少钱的绝对量，净利润越高的公司，其效益越好。投资收益率(Rurnon Invetment,简称OI）。表达一定期期的收益与投资的比。当两个公司投资大小不同步,单靠净利润是无法比较她们效益的好坏的。钞票流量（C

7、rash o，简称C)。表达短期内收入和支出的钱。没有一定的钞票流量，公司也就无法生存下去。但是将这一切打电话告诉钟纳专家后,钟纳专家没有所有承认,由于以上三个指标不能直接用于指引生产，它们太一般化，而是给出了新的三个定义,即生产系统中的作业指标。有效产出(trougput,简称T），就是整个系统通过销售而获得金钱的速度。存货(vntory,简称I）,就是整个系统投资在采购上的金钱,而采购的是我们打算卖出去的东西。营运费用（pertiol epense,简称OE)，就是系统为了把存货转化为有效产出而花的钱。按照钟纳的观点,用这三个指标就能衡量一种生产系统。如果从货币角度考虑,T是要进入系统的钱

8、，I是寄存在系统中的钱，而是将I变成T而付出的钱。一般,I减少可以导致OE减少。而OE减少，将导致N、RO和CF增长,从而使公司赚钱。但是,通过减少来减少的作用是随着减少的限度而削弱的。当较高时,减少I可以明显减少维持库存费,从而减少O。然而,当库存减少到一种较低水平时,再继续减少I,则对减少OE作用不大。可是,为什么日本某些公司已达到世界上最低的库存水平之后仍然要竭力继续减少库存?由于,减少库存还能缩短制造周期。缩短制造周期是提高公司竞争能力的一种重要因素。缩短制造周期，对于缩短顾客的订货提前期,提高对顾客订货的响应性以及争取较高的价格均有很大作用。于是，制造周期的缩短导致市场占有率的增长,

9、从而导致将来的产销量的增长。罗哥总结的指标与钟纳专家给出的指标自己的关系如图1所示图13.2查找工厂的瓶颈资源在罗哥和她的团队都认同上述三个指标后，钟纳来到工厂观测，提出了高效率和赚钱是不同的观点。这是一种常识,但是作为受过专业教育的厂长却没有发现这一常识，由于追求高效率而和赚钱的目的背道而驰。钟纳专家提出，每个人时时刻刻都在工作的工厂,是非常没有效率的工厂。一项职业的运用和活力不是一回事。让一项资源充足开动运转起来与使该资源带来的效益不是同一种含义，即资源的运用（ulition)和资源的活力(ctiation）不是同一种概念。按老式的措施,凡事将资源可以运用的能力都加以充足运用。但是按照钟纳

10、的观点，不考虑生产瓶颈而全盘提高运用率使得资源的活力减少,并不能给公司带来更多的效益。罗哥认真思考后，结合和儿子大卫一起远足的灵感，开始着手寻找工厂的瓶颈。寻找过程是:钟纳专家说过，产能不不小于市场需求的生产资源就是瓶颈。为了晓得我们与否有瓶颈,我们推断,一方面我们必须懂得市场对于我们产品的整体需求有多少。另一方面,我们必须弄清晰每一种资源要花多长时间来满足需求。如果一种资源可以用来生产的时数（扣除机器维修的时间、工人的午餐和休息时间等）等于或不不小于需要的时数，那么它就是瓶颈。要得到市场需求的确切数量,必须先整合我们手上的多种数据，涉及目前积压的订单，以及对于新产品和备用零件的预估。这代表了

11、整个工厂的产品清单,涉及我们“卖给”集团中其她工厂和事业部的产品。整合了这些数控之后，我们目前正在计算每个“工作单位”必须奉献的生产时数。我们为工作单位下的定义是,同一种生产资源以任何数量构成的小组,例如，具有同样技能的个焊工就是一种工作单位，4部相似的机器构成此外一种工作单位,而负责这些机械进行操作准备和操作的4个机械工又构成一种工作单位，以此类推。我们用工作单位所需要的总生产时数来除以其中生产资源的数量,得出来的就是每一资源应当出的力，我们可以拿这个来作为比较的原则。但是随着分析的进一步，就越发现数据的精确性不抱负,“如果你输入的资料是垃圾,那么输出的也会是垃圾。”，并且我们拥有的时间有限

12、。最后采用的措施是,一方面生产总监通过近年来的生产经验给出了一种清单,指出哪些地方也许会短缺产能。一方面根据催货员的催货经验,获取哪些零件会常常断货,而拟定瓶颈。另一方面，根据工厂最大一批在制品所需的零件来缩小范畴。拟定了这三条线索后,不久将目的锁定在了机器N-10和热解决部门。3.3瓶颈与非瓶颈的关系瓶颈和非瓶颈之间存在着四种基本关系,如图2所示。图从瓶颈资源到非瓶颈资源(a);非瓶颈资源到瓶颈资源（)；瓶颈资源和非瓶颈资源到同一装配中心（)；瓶颈资源和非瓶颈资源互相独立(d)。3.平衡产品流动钟纳专家始终强调的第一种原则是，要平衡流量，而不是产能。运用瓶颈来控制通过系统和进入市场的流量,基

13、本上，保证瓶颈的流量等于需求。罗哥和她的团队在实行过程中，具体采用的措施如下。3.4.1拟定零件解决的先后顺序根据订单延误天数即交货日期,列出优先顺序。通过瓶颈的零件优先解决，基于这个原则来安排加工生产。白灵顿镇工厂最后具体采用的做法是，将工厂所有在制品都贴上有号码的标签。标签分为红色和绿色两种。绿色表达零件不通过瓶颈，红色标签表达这批货要排在第一顺位,任何贴了红色标签的物料都必须通过瓶颈工序,因此，当一批贴了红色标签的零件送到某部门时,必须立即解决这批零件。只有当手边没有红色的零件在排队的时候，才可以开始解决标绿色的零件。当有两批货标了同样的颜色,此时根据解决号码数目的大小来决定优先顺序，数

14、目较小的先解决。当贴红色标签的零件通过瓶颈工序解决后,再贴上黄色胶带,提示工人小心搬放,谨慎解决，减少另一方面品率，提高瓶颈工序的产量。342瓶颈环节的优化（）减少瓶颈解决的需要瓶颈之一热解决,唐纳凡在认真思考产品的设计流程后发现，大概在五年前，为了提高机械加工部门的效率，加速解决流程，扩大了机器裁切金属的幅度,因此每一批零件通过机器的时候，不是被裁切掉1毫米,而是3毫米。但是裁切掉这样厚之后，零件的金属就变得易碎，因此需要热解决。在得到工程部门的批准后，觉得将金属的裁切限度变回本来的尺寸,这样就不需要进行热解决,为锅炉减轻了0%的承当。（2）增长缓冲环节在瓶颈工序前设立缓冲环节,避免瓶颈资源

15、受前面工序生产率波动的影响。缓冲环节设立的位置如图3所示。缓冲环节有两种形式:时间缓冲和在制品缓冲。大批量生产一般采用保险在制品作缓冲环节,单件小批生产则采用时间缓冲。这段缓冲时间设在瓶颈工序动工时间和其紧前工序竣工时间之间，以保障瓶颈工序的动工时间不受前面工序生产率波动或发生故障的影响。缓冲时间的长度与前面生产率波动的幅度和故障浮现的概率及公司排除故障的能力有关。图（3)运用替代设备生产总监唐纳凡从别的工厂拖来裁减的但是能正常运营的机器，和工厂内其她类型的旧机器组合起来，完毕新机器NC-0能做的所有事情，增长了瓶颈环节的产能，同步也控制了成本。3.有限能力筹划法编制生产筹划罗哥和团队拟定瓶颈

16、和对零件生产先后顺序进行规定后,IT部门雷夫开始编制资源筹划。在罗哥的提示下,不仅将核心件的筹划进行编制,也推算出非瓶颈资源的进度筹划。一方面是编制核心件的零件进度表，另一方面是编制重要件的零件进度表。然后以核心件、重要件的零件进度为骨架，按照一定的优先级逐周插入一般件，形成各周的生产日程筹划。生产日程筹划采用滚动编制的措施。.6非瓶颈解决的批量缩小钟纳专家指出,工厂中每一件材料所耗费的时间，从生产材料进入工厂开始到生成成品送出厂门为止，可以分为四个部分。第一部分是操作准备时间,即当资源为解决零件做多种准备时,零件等待的时间。第二部分是解决时间,即花在把零件变成更有价值上的时间。第三部分是排队

17、时间，即当资源忙着解决其她零件时，零件排队等待的时间。第四部分是等待时间,即零件花在等待其她零件，以便一起装配为成品的时间。钟纳指出,任何零件所耗费的时间中,操作时间和解决时间都只占一小部分，但是排队和等待却会消耗大部分的时间。对于通过瓶颈的零件,排队占了大部分时间,由于零件会在瓶颈前面大排长龙，等待瓶颈解决。对于只通过非瓶颈的零件而言，等待占据了大半的时间，由于它们为了等待从瓶颈来的零件，只得在装配线前面等待，即不管在哪一种状况下,瓶颈控制了存货和有效产出。如果把批量减半，解决每批货的时间便会减半，也就是说,排队和等待的时间也会减半。零件在工厂耗费的时间减少了,产品的整个生产周期就缩短了,零

18、件的流动速度加快。由于生产周期缩短，产品对市场的反映速度也加快了，使产品在市场占据优势。交货速度加快后，能吸引更多的客户。而非瓶颈解决的批量缩小后，只需要在非瓶颈设备上增长几次操作准备，这样做只但是占用了一部分机器的闲置时间。而非瓶颈设备上节省时间，对系统的产量没有奉献。成功分析高德拉特指出,实行OC的三个必要条件是:一，有真正的压力必须改善，但是仅此一点却远远不够;二,她们很明确地看到，在既有的思维模式中是找不到解决方案的，也就是说，所有其她的措施她们已经都试过了;三，有一股力量推动她们踏出第一步，这种东西也许是一本工具书,也也许是一种课程、一种模拟器，或者一种顾问。我的观点是:一种新措施的

19、浮现,人们都会跃跃欲试，都觉得她能解决所有既有措施无法解决的问题，但是从目的一书来看,除了高德拉特说的那三个必要条件外,还需要良好的信息系统和高素质的人员。其生产总监唐纳凡，库存控制人员史黛芬,财务长刘梧，T部门雷夫和厂长罗哥构成的团队是完美而强大的。生产总监唐纳凡有很强的实行能力，每次厂长罗哥在思考总结后,她总能在工厂中较好的进行实践,并不断发现问题进行反馈;在寻找瓶颈的时候，运用近年的经验缩小查找范畴。库存控制人员史黛芬，在罗哥初次提出OC思想时就体现了很强的爱好,支持其的改革,并在具体的实行过程中，善于思考。财务长刘梧有很强的财务知识,对团队的奉献很大。雷夫对信息技术的掌握加快了工厂解决信息、收集信息的能力，较好的支持了团队的工作。书中简介的苏格拉底式的解惑方式很独特有效，虽然钟纳专家说的理论都是非常有效对的的，但是如果不是用提问的方式激发罗哥的思考,从而引导其解决问题的话,是很难被接受。人们接受新的事物总会存在抵制的情绪,并且钟纳专家归纳的都是挑战人们惯性思维的新观点，若采用老式的教学模式，只会事倍功半。譬如罗哥在公司总部给皮区和史麦斯报告的时候，就很难达到共鸣。TOC应用效果很明显,不仅可以应用于制造业，也合用于其她组织，涉及所有营利和非营利机构,如医院、学校等。值得好好学习。