薪酬管理第七章绩效奖励课件

《薪酬管理第七章绩效奖励课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《薪酬管理第七章绩效奖励课件（44页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、第七章第七章 绩效奖励绩效奖励一、绩效奖励计划的内涵一、绩效奖励计划的内涵 指员工的薪酬随着个人、团队或者组指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计。的一种薪酬设计。二、绩效奖励计划的种类二、绩效奖励计划的种类 （一）针对生产人员的绩效奖励（一）针对生产人员的绩效奖励 这种奖励一般是将员工的生产率作为标准，这种奖励一般是将员工的生产率作为标准，按产量标准的完成情况支付奖金。按产量标准的完成情况支付奖金。生产率标准的设定方式有两种：生产率标准的设定方式有两种：按照单位时间内完成的产量为标准按照单位时间内完成的产量为

2、标准以完成单位产量所耗费的时间为标准以完成单位产量所耗费的时间为标准两种标准所对应的薪酬支付方式有：两种标准所对应的薪酬支付方式有：以单位时间内的产量以单位时间内的产量为标准为标准以单位产量所耗时间以单位产量所耗时间为标准为标准直接计件工资制直接计件工资制标准小时工资标准小时工资泰罗差别计件工资制泰罗差别计件工资制哈尔西哈尔西50-5050-50方法方法梅里克多重计件工资制梅里克多重计件工资制罗恩计划罗恩计划甘特计划甘特计划1 1、计件工资制、计件工资制 （1 1）直接计件工资）直接计件工资以单位时间内的产量为支付依据，对超额以单位时间内的产量为支付依据，对超额产量支付奖金。产量支付奖金。P=

3、P=（实际产量（实际产量-标准产量）标准产量）激励工资率激励工资率+保底工资保底工资操作步骤：操作步骤：确定计件工资标准，即单位时间内的确定计件工资标准，即单位时间内的标准产量标准产量设定设定激励工资率激励工资率和和保底工资保底工资，即超过标准的产量的，即超过标准的产量的奖金额，以及未达到标准的最低工资额。奖金额，以及未达到标准的最低工资额。（2 2）泰罗差别计件工资制与梅里克多重计件工资）泰罗差别计件工资制与梅里克多重计件工资 这两种计件工资制与直接计件工资一样，这两种计件工资制与直接计件工资一样，都都以单位时间的产量标准为依据支付奖金。以单位时间的产量标准为依据支付奖金。不同点不同点在于他

4、们的计件工资率是有层次的。泰罗差别计在于他们的计件工资率是有层次的。泰罗差别计件工资件工资使用使用两个两个不同层次的工资率水平不同层次的工资率水平。梅里克。梅里克使用的使用的计件工资层次更为细致，使用计件工资层次更为细致，使用三个档次三个档次。计件件产量量标准：准：10单元元/小小时 单位位产品品标准工准工资率：率：5元元/单位位 工工资率率层次次标准准产量量 单位位产量的量的泰泰罗计件工件工资率率泰泰罗计件工件工资 单位位产量的量的梅里克多重梅里克多重计件工件工资梅里克梅里克计件工件工资7单位位/小小时5元元/单位位第第一一层次次35元元/小小时5元元/单位位第第一一层次次35元元/小小时8

5、单位位/小小时5元元/单位位40元元/小小时5元元/单位位40元元/小小时9单位位/小小时5元元/单位位45元元/小小时6元元/单位位第第二二层次次45元元/小小时10单位位/小小时5元元/单位位50元元/小小时6元元/单位位60元元/小小时11单位位/小小时7元元/单位位第第二二层次次77元元/小小时7元元/单位位第第三三层次次77元元/小小时12单位位/小小时7元元/单位位84元元/小小时7元元/单位位84元元/小小时2 2、计时工资制、计时工资制 （1 1）标准小时工资制）标准小时工资制以完成单位产量所消耗的时间为绩效以完成单位产量所消耗的时间为绩效标准来支付激励工资的形式。标准来支付激

6、励工资的形式。P=P=（标准时间（标准时间-实际时间）实际时间）奖励工资率奖励工资率+保底工资保底工资确定完成单位产量所需的标准时间确定完成单位产量所需的标准时间确定保底工资确定保底工资确定缩短工时的奖励工资率确定缩短工时的奖励工资率（）哈尔西（）哈尔西50505050计划计划 标准小时工资的变种，通过使员工和雇主共同平、标准小时工资的变种，通过使员工和雇主共同平、摊成本节省的余额来激励员工更有效率的工作。摊成本节省的余额来激励员工更有效率的工作。步骤：步骤：时间研究完成一项工作任务的时间限额，作为标准时时间研究完成一项工作任务的时间限额，作为标准时间间T T小时小时确定标准工资率，确定标准工

7、资率，P P元元/小时小时计算标准工时人工成本计算标准工时人工成本PT PT 元元计算工人节约成本，实际工作时间计算工人节约成本，实际工作时间t tT T，节约成本为：，节约成本为：PP（T-tT-t）平分节约成本：平分节约成本：50%P 50%P（T-tT-t）可由工人获得。）可由工人获得。（3 3）罗恩计划）罗恩计划 也提倡在雇主和雇员之间分享由于工作时也提倡在雇主和雇员之间分享由于工作时间缩减而带来的成本节省。间缩减而带来的成本节省。与哈尔希计划不同点在于分享比例上，不是简与哈尔希计划不同点在于分享比例上，不是简单的对半开，根据员工节约时间的长短确定不同单的对半开，根据员工节约时间的长短

8、确定不同的分配比例，员工节约时间越长，则可分享比例的分配比例，员工节约时间越长，则可分享比例越大。越大。（4 4）甘特计划）甘特计划 与哈尔西与罗恩计划不同点在于它将完成工作与哈尔西与罗恩计划不同点在于它将完成工作的时间标准设置为需要员工非常努力才能达到的的时间标准设置为需要员工非常努力才能达到的水平。水平。这种计时工资计划，标准不以平均工时而以高这种计时工资计划，标准不以平均工时而以高于平均水平的为要求，规定不能在这个高标准下于平均水平的为要求，规定不能在这个高标准下完成任务的员工只能得到预先订立好的保障工完成任务的员工只能得到预先订立好的保障工资，而在高标准下超过此标准的，可以获得快于资，

9、而在高标准下超过此标准的，可以获得快于产出增长的报酬。产出增长的报酬。（二）绩效加薪（二）绩效加薪 1 1、绩效加薪的内涵、绩效加薪的内涵 以员工绩效评价结果为基础决定其基本薪酬的以员工绩效评价结果为基础决定其基本薪酬的加薪幅度，通常是在年度绩效评价结束时，企业根据员工加薪幅度，通常是在年度绩效评价结束时，企业根据员工绩效评价结果以及事先确定下来的绩效加薪准则，决定员工绩效评价结果以及事先确定下来的绩效加薪准则，决定员工在第二年可以得到的基本薪酬，提高后的基本薪酬将一直延在第二年可以得到的基本薪酬，提高后的基本薪酬将一直延续到下一次绩效评价，并且下一次的提薪以员工提高后的基续到下一次绩效评价，

10、并且下一次的提薪以员工提高后的基本薪酬为基础。本薪酬为基础。绩效加薪应该解决三个重要问题：绩效加薪应该解决三个重要问题：第一，界定绩效的含义并进行绩效评价，确定员工的第一，界定绩效的含义并进行绩效评价，确定员工的绩效等级绩效等级，这是绩效加薪的前提；，这是绩效加薪的前提；第二，第二，确定加薪频率确定加薪频率，通常分两种：对所有员，通常分两种：对所有员工的绩效评估和薪酬调整集中在同一个时间段（一般为工的绩效评估和薪酬调整集中在同一个时间段（一般为财年年末）进行，或者分散在各员工的入职周年纪念日财年年末）进行，或者分散在各员工的入职周年纪念日进行，在实际工作中，大多数公司都采用前者；进行，在实际工

11、作中，大多数公司都采用前者；第三，确定不同绩效水平的第三，确定不同绩效水平的加薪幅度加薪幅度，一般以绩效加，一般以绩效加薪表的形式体现。薪表的形式体现。（以绩效加薪表表示）（以绩效加薪表表示）2 2、绩效加薪表的几种形式、绩效加薪表的几种形式 （1 1）仅仅以绩效为基础设计加薪幅度。）仅仅以绩效为基础设计加薪幅度。表表 只以绩效水平为基础的绩效加薪表只以绩效水平为基础的绩效加薪表优优秀秀良好良好合格合格有待改有待改进进差差绩绩效效评评价等价等级级绩绩效加薪幅度效加薪幅度（）（）加薪的唯一依据就是员工绩效评价等级的高低，等级加薪的唯一依据就是员工绩效评价等级的高低，等级越高，加薪的幅度越大。越高

12、，加薪的幅度越大。优点：企业容易控制和掌握加薪的成本预算，便于管优点：企业容易控制和掌握加薪的成本预算，便于管理和与员工沟通理和与员工沟通 。缺点：会使基本薪酬高的员工薪酬增长过快，增加企缺点：会使基本薪酬高的员工薪酬增长过快，增加企业薪酬成本，导致企业内部薪酬差距过大，影响员工团业薪酬成本，导致企业内部薪酬差距过大，影响员工团结与合作结与合作 2 2以绩效和相对薪酬水平为基础设计加薪幅度以绩效和相对薪酬水平为基础设计加薪幅度 这里的相对薪酬水平包括两种情况，这里的相对薪酬水平包括两种情况，一种是外部相对一种是外部相对薪酬水平薪酬水平，指员工当前薪酬水平和市场平均薪酬水平的差距。，指员工当前薪

13、酬水平和市场平均薪酬水平的差距。表表2 以绩效和外部相对薪酬水平为基础的绩效加薪表（以绩效和外部相对薪酬水平为基础的绩效加薪表（%）与市与市场场平均薪平均薪酬水平的差距酬水平的差距绩绩效等效等级级ABCDE超超过过16%左右左右64310超超过过8%左右左右86420基本持平基本持平108540低低8%左右左右1410850低低16%左右左右18151080 另外一种是另外一种是内部相对薪酬水平内部相对薪酬水平，指员工个人薪，指员工个人薪酬在企业薪酬等级体系，也就是企业薪酬范围内酬在企业薪酬等级体系，也就是企业薪酬范围内的相对位置，通常用四分位数的级别来表示的相对位置，通常用四分位数的级别来表

14、示 表表3 以绩效和内部相对薪酬水平为基础的绩效加薪表（以绩效和内部相对薪酬水平为基础的绩效加薪表（%）薪酬水平薪酬水平绩绩效等效等级级ABCDE第四四分位数第四四分位数53100第三四分位数第三四分位数75300第二四分位数第二四分位数97620第一四分位数第一四分位数12108403 3以绩效和相对薪酬水平为基础同时引入时间以绩效和相对薪酬水平为基础同时引入时间变量设计绩效加薪变量设计绩效加薪 表表4 以绩效和相对薪酬水平为基础同时引入时间变量的绩效加薪表（以绩效和相对薪酬水平为基础同时引入时间变量的绩效加薪表（%）薪酬水平薪酬水平绩绩效等效等级级A AB BC CD DE E第四四分位数

15、第四四分位数5 512-1512-15个月个月3 315-1815-18个月个月1 118-2118-21个月个月0 00 0第三四分位数第三四分位数7 710-1210-12个月个月5 512-1512-15个月个月3 315-1815-18个月个月0 00 0第二四分位数第二四分位数9 98-108-10个月个月7 710-1210-12个月个月6 612-1512-15个月个月2 215-1815-18个月个月0 0第一四分位数第一四分位数12126-86-8个月个月10108-108-10个月个月8 810-1210-12个月个月4 412-1512-15个月个月0 0优点：优点：能够

16、为绩效优异的员工提供大量的、频繁的加能够为绩效优异的员工提供大量的、频繁的加薪，强化了绩效与加薪之间的联系，激励员工达薪，强化了绩效与加薪之间的联系，激励员工达成更为优秀的绩效成更为优秀的绩效 在企业经营状况下滑的时候，适当降低加薪频在企业经营状况下滑的时候，适当降低加薪频率的做法，要比在正常加薪频率下提供低于市场率的做法，要比在正常加薪频率下提供低于市场水平的加薪幅度的效果要好一些水平的加薪幅度的效果要好一些 3 3、绩效加薪步骤、绩效加薪步骤确定绩效加薪预算。即公司准备给全部员工的基本薪酬增长多少，通常用员工确定绩效加薪预算。即公司准备给全部员工的基本薪酬增长多少，通常用员工当前基本薪酬总

17、和的百分比表示。当前基本薪酬总和的百分比表示。假设企业批准了假设企业批准了5%5%的绩效加薪预算，所有员工当前的基本薪酬总和为的绩效加薪预算，所有员工当前的基本薪酬总和为10,000,00010,000,000元，那么，元，那么，5%5%的绩效加薪预算就是的绩效加薪预算就是500,000500,000元。元。汇总员工绩效评价结果，统计各绩效等级中的员工百分比汇总员工绩效评价结果，统计各绩效等级中的员工百分比 。如下：。如下：A A（优秀）（优秀）10%10%；B B（良好）（良好）20%20%；C C（合格）（合格）40%40%；D D（较差）（较差）25%25%；E E（不合格）（不合格）5

18、%5%。确定员工在企业薪酬等级序列中的分布，也就是员工薪酬分布在企业薪酬体系范围确定员工在企业薪酬等级序列中的分布，也就是员工薪酬分布在企业薪酬体系范围内各四分位数的百分比内各四分位数的百分比 。假设员工的薪酬分布为：第一四分位数，。假设员工的薪酬分布为：第一四分位数，15%15%；第二四分；第二四分位数，位数，40%40%；第三四分位数，；第三四分位数，25%25%；第四四分位数，；第四四分位数，20%20%。将员工绩效等级分布比例乘以员工在薪酬等级序列中各四分位数内的分布比例，确将员工绩效等级分布比例乘以员工在薪酬等级序列中各四分位数内的分布比例，确定绩效加薪表中每个单元格中的员工百分比。

19、定绩效加薪表中每个单元格中的员工百分比。每格的比例每格的比例=绩效分布比例绩效分布比例*等级分布比例等级分布比例 表表5 绩效加薪表中各单元格中的员工百分比绩效加薪表中各单元格中的员工百分比薪酬水平薪酬水平绩绩效等效等级级ABCDE第四四分位数第四四分位数10%20%10%20%=2%=2%（A4A4）20%20%20%20%=4%=4%（B4B4）40%20%40%20%=8%=8%（C4C4）25%20%25%20%=5%=5%（D4D4）5%20%5%20%=1%=1%（E4E4）第三四分位数第三四分位数10%25%10%25%=2.5%=2.5%（A3A3）20%25%20%25%=5

20、%=5%（B3B3）40%25%40%25%=10%=10%（C3C3）25%25%25%25%=6.25%=6.25%（D3D3）5%25%5%25%1.25%1.25%（E3E3）第二四分位数第二四分位数10%40%10%40%=4%=4%（A2A2）20%40%20%40%=8%=8%（B2B2）40%40%40%40%=16%=16%（C2C2）25%40%25%40%=10%=10%（D2D2）5%40%5%40%=2%=2%（E2E2）第一四分位数第一四分位数10%15%10%15%=1.5%=1.5%（A1A1）20%15%20%15%=3%=3%（B1B1）40%15%40%1

21、5%=6%=6%（C1C1）25%15%25%15%=3.75%=3.75%（D1D1）5%15%5%15%=0.75%=0.75%（E1E1）将各单元格中的加薪比例乘以员工分布在该单元格中的比例，将各单元格中的加薪比例乘以员工分布在该单元格中的比例，所有乘积之和应该等于总的工资增长比例。所有乘积之和应该等于总的工资增长比例。位于位于B1B1中的员工百分比为中的员工百分比为3%3%，而，而B1B1的加薪幅度为的加薪幅度为10%10%，两者相乘为，两者相乘为10%3%=0.3%10%3%=0.3%。也就是说，在原基本薪酬。也就是说，在原基本薪酬5%5%的总绩效加薪预算中，的总绩效加薪预算中，有有

22、0.3%0.3%将奖励给绩效优秀、薪酬在第一四分位数范围内的员工。由于总将奖励给绩效优秀、薪酬在第一四分位数范围内的员工。由于总绩效加薪预算为绩效加薪预算为500,000500,000元，元，500,0000.3%=15000500,0000.3%=15000元。依次类推，算元。依次类推，算出其它各单元格中的加薪金额，而且，每个单元格中算出的这一金额的出其它各单元格中的加薪金额，而且，每个单元格中算出的这一金额的总和不应该高于总的绩效加薪预算，在这个例子中是基本薪酬的总和不应该高于总的绩效加薪预算，在这个例子中是基本薪酬的5%5%，也，也就是就是500,000500,000。根据预算情况，对每

23、格中的加薪比例进行调整，直到每个格中的加薪根据预算情况，对每格中的加薪比例进行调整，直到每个格中的加薪金额的总和与预算加薪总额基本一致。金额的总和与预算加薪总额基本一致。当然，比例的确定要考虑企业希望绩效加薪预算能够产生的激励作用。当然，比例的确定要考虑企业希望绩效加薪预算能够产生的激励作用。（三）一次性奖励（三）一次性奖励对企业的好处：对企业的好处：能保持绩效和薪酬挂钩，且避免基本的薪酬累加效应。能保持绩效和薪酬挂钩，且避免基本的薪酬累加效应。可以保障组织各等级薪酬范围的可以保障组织各等级薪酬范围的“神圣性神圣性”，不至于，不至于出出现大量超过薪酬范围之外的员工，还保护高薪酬员工的现大量超过

24、薪酬范围之外的员工，还保护高薪酬员工的工作积极性。工作积极性。对员工的坏处：对员工的坏处：员工短期收入增加，从长期来看，员工报酬增加总员工短期收入增加，从长期来看，员工报酬增加总额小于采用绩效加薪所带来的薪酬总额。额小于采用绩效加薪所带来的薪酬总额。（四）收益分享计划（四）收益分享计划 指在团体激励计划中，员工能得到的对企业收益指在团体激励计划中，员工能得到的对企业收益进行分享的权力。进行分享的权力。它被看作因成本的降低、生产销售方面的改进、顾它被看作因成本的降低、生产销售方面的改进、顾客满意度的提高和更良好的安全记录而带来的收益在企客满意度的提高和更良好的安全记录而带来的收益在企业与员工之间

25、进行分配的一项计划。业与员工之间进行分配的一项计划。常用于员工成本节约或提出具有建设性意见而带来收常用于员工成本节约或提出具有建设性意见而带来收益的情况。益的情况。1 1、斯坎伦计划（斯坎隆计划）、斯坎伦计划（斯坎隆计划）约瑟夫约瑟夫斯坎伦于斯坎伦于19351935年首先提出年首先提出 。（1 1）核心特点：强调员工的参与及合作。）核心特点：强调员工的参与及合作。宗旨：降低公司的劳动成本，而不影响公司员工的积极性。宗旨：降低公司的劳动成本，而不影响公司员工的积极性。（2 2）斯坎伦计划的组成部分）斯坎伦计划的组成部分员工参与制度：正式建议机构，包括两部分：员工参与制度：正式建议机构，包括两部分

26、：部门委员会（生产委员会）部门委员会（生产委员会）负责鼓励和帮助员工提出成本节负责鼓励和帮助员工提出成本节约建议，并对建议进行收集和初步分析鉴定后，提交到行政委员会。约建议，并对建议进行收集和初步分析鉴定后，提交到行政委员会。行政委员会（审查委员会）行政委员会（审查委员会）负责决定是否采纳建议。负责决定是否采纳建议。确定奖金支付基准确定奖金支付基准斯坎隆比率斯坎隆比率其中，产品销售值（其中，产品销售值（Sales Value of Production,SVOPSales Value of Production,SVOP）是销售收入）是销售收入和存货价值之和。斯坎隆比率越小，说明劳动力成本较和

27、存货价值之和。斯坎隆比率越小，说明劳动力成本较SVOPSVOP越低，劳越低，劳动力成本就获得了越多的节省，节省来的收益就作为奖金分配给大家。动力成本就获得了越多的节省，节省来的收益就作为奖金分配给大家。20022002年某团对斯坎伦比率基本数据（基准斯坎伦比率）年某团对斯坎伦比率基本数据（基准斯坎伦比率）SVOP=10000SVOP=10000（70007000是销售收入，是销售收入，30003000是存货价值）是存货价值）劳动力成本（总工资额）劳动力成本（总工资额）=4000=4000斯坎伦比率斯坎伦比率=4000/10000=40%=4000/10000=40%20032003年某团对斯坎

28、伦奖金发放期数据年某团对斯坎伦奖金发放期数据SVOP=9500SVOP=9500按基准斯坎伦率计算的计划劳动力成本即：按基准斯坎伦率计算的计划劳动力成本即：计划工资额计划工资额=SVOP=SVOP基准斯坎伦比率基准斯坎伦比率=950040%=3800=950040%=3800本年度实际劳动力成本（实际发放工资额）本年度实际劳动力成本（实际发放工资额）=3300=3300节省成本节省成本=3800-3300=500=3800-3300=500（则（则500500单位作为奖金发放给团队成员）单位作为奖金发放给团队成员）本年度的斯坎伦比率本年度的斯坎伦比率=3300/9500=35%=3300/95

29、00=35%节约的劳动力成本并非一定要完全发给员工，可留部节约的劳动力成本并非一定要完全发给员工，可留部分作为公司储备金，供公司经营状况不佳时使用，年末分作为公司储备金，供公司经营状况不佳时使用，年末时储备金如有余额，可发给员工。时储备金如有余额，可发给员工。2 2、拉克计划、拉克计划 由艾伦由艾伦.拉克于拉克于19331933年提出。年提出。二者均强调员工的参与，并提供货币性的奖励给予鼓励。二者均强调员工的参与，并提供货币性的奖励给予鼓励。二者的主要区别在于用以衡量生产效率的公式不同。二者的主要区别在于用以衡量生产效率的公式不同。拉克计划采用增值公式衡量生产效率。拉克计划采用增值公式衡量生产

30、效率。其计算公式如下：其计算公式如下：增加值增加值=净销售额净销售额-原料成本、购买供给和服务的成本原料成本、购买供给和服务的成本拉克比率反映总工资中每美元生产的价值拉克比率反映总工资中每美元生产的价值。2002年某公司的拉克比率年某公司的拉克比率净销售额净销售额=7500=7500购买原材料成本购买原材料成本=3700=3700购买各种供给成本购买各种供给成本=250=250购买服务成本购买服务成本=225=225增加值增加值=7500-3700-250-225=3825=7500-3700-250-225=3825雇佣成本雇佣成本=2400=2400拉克比率拉克比率=3825/2400=1

31、.59=3825/2400=1.5920032003年拉克奖金发放期数据年拉克奖金发放期数据增加值增加值=6700=6700雇佣成本雇佣成本=6250=6250以上年度拉克比率计算的增加值为：雇佣成本以上年度拉克比率计算的增加值为：雇佣成本拉克比率拉克比率=62501.59=9940=62501.59=9940实际增加值实际增加值-预期增加值预期增加值=6700-9940=6700-9940=-3240-3240作为与员工分享部分作为与员工分享部分但题中为负值，说明本年度绩效比上年度绩效下降了。没有增加但题中为负值，说明本年度绩效比上年度绩效下降了。没有增加值余额，从而员工得不到利益分享。值余

32、额，从而员工得不到利益分享。拉克比率拉克比率=6700/6250=1.07=6700/6250=1.07拉克计划与斯坎伦计划的区别：拉克计划与斯坎伦计划的区别：拉克计划除关注人工成本之外，更多关注多方面拉克计划除关注人工成本之外，更多关注多方面的成本节省；斯坎伦计划只关注人工成本节省。的成本节省；斯坎伦计划只关注人工成本节省。拉克比率越大，说明公司绩效水平越好，斯坎伦拉克比率越大，说明公司绩效水平越好，斯坎伦比率越小，说明公司人工成本得到了节约，对公比率越小，说明公司人工成本得到了节约，对公司越有力。司越有力。3 3、提高分享计划（分享生产率计划）、提高分享计划（分享生产率计划）由米歇尔由米歇

33、尔.费恩于费恩于19731973年发明。年发明。该计划根据劳动时间来衡量生产力水平。该计划根据劳动时间来衡量生产力水平。计划的目的是要激励员工用尽可能少的时间生产出尽可能多计划的目的是要激励员工用尽可能少的时间生产出尽可能多的产品，故他更适用于激励生产性的员工团队。的产品，故他更适用于激励生产性的员工团队。步骤：步骤：开发一种标准用于鉴别生产一个可接受水平的产出所必要的开发一种标准用于鉴别生产一个可接受水平的产出所必要的预期时间。一般由生产单位产品的标准小时数表示。预期时间。一般由生产单位产品的标准小时数表示。计算劳动时间比率，将其作为支付奖金的基准计算劳动时间比率，将其作为支付奖金的基准任何

34、劳动时间比率小于任何劳动时间比率小于1 1，即实际劳动时间少于标准工资时，即实际劳动时间少于标准工资时数的部分将由工人和公司分享。数的部分将由工人和公司分享。提高分享计划具有提高分享计划具有“有回购规定有回购规定”特点，即规定了该计特点，即规定了该计划划下奖金发放的最高限额，一旦生产力提高所导致的奖金量超下奖金发放的最高限额，一旦生产力提高所导致的奖金量超出了该限额，则超出部分由公司储存起来，如储存积累得多出了该限额，则超出部分由公司储存起来，如储存积累得多了，表明生产力水平获得普遍提高，公司此时可考虑调整绩了，表明生产力水平获得普遍提高，公司此时可考虑调整绩效标准了。效标准了。特征特征斯坎伦

35、计划斯坎伦计划拉克计划拉克计划提高收益分享计划提高收益分享计划目标目标提高生产力提高生产力提高生产力提高生产力提高生产力提高生产力节约关注节约关注劳动力成本劳动力成本劳动力成本劳动力成本原材料、服务成本原材料、服务成本实际生产时间实际生产时间计划内涵计划内涵提倡合作与参与提倡合作与参与提倡合作与参与提倡合作与参与提倡高效率、迅捷提倡高效率、迅捷员工参与员工参与方式方式部门和审查委员会部门和审查委员会部门和审查委员会部门和审查委员会无无奖金支付周期奖金支付周期按月按月按月按月按周按周斯坎伦计划、拉克计划与提高收益分享计划比较斯坎伦计划、拉克计划与提高收益分享计划比较（五）利润分享计划（五）利润分

36、享计划当公司达到利润目标时，将一部分利润作为奖金分当公司达到利润目标时，将一部分利润作为奖金分配给员工。配给员工。、现金现付制、现金现付制 每隔一段时间（通常按季度或年度）将一定比每隔一段时间（通常按季度或年度）将一定比 例（通常例（通常15-2015-20）的利润作为奖金发给员工，其性质）的利润作为奖金发给员工，其性质类似于现金分红。类似于现金分红。2 2、延期支付制、延期支付制把奖励给员工的先进为其存在某一账户内，等员工把奖励给员工的先进为其存在某一账户内，等员工退休之后再付给他们。退休之后再付给他们。利润分享比率计算方式：利润分享比率计算方式：固定比例法固定比例法：以税前或税后的利润为基

37、数，通过确定：以税前或税后的利润为基数，通过确定一个固定的利润分享比例次之后，计算出用以分享的利一个固定的利润分享比例次之后，计算出用以分享的利润额，作为奖金支付给员工。润额，作为奖金支付给员工。比例递增法比例递增法：分享比例随着利润额的增长而递增。：分享比例随着利润额的增长而递增。利润界限法利润界限法：事先设定一个界限，作为上限和下限。：事先设定一个界限，作为上限和下限。只有当利润额处于上下限之间时超过下限，低于上限的只有当利润额处于上下限之间时超过下限，低于上限的部分才能作为利润分享基数。部分才能作为利润分享基数。如利润超过上限，则将看作由整体技术改革等因素促成如利润超过上限，则将看作由整

38、体技术改革等因素促成的利润突破。的利润突破。（六）风险收益计划（六）风险收益计划激励计划分为两种：激励计划分为两种：成功分享成功分享基本工资稳定基本工资稳定+一定比例一定比例可变报酬可变报酬风险分享风险分享基本工资减少一定数额基本工资减少一定数额+一一定比例可变报酬定比例可变报酬（七）长期激励计划（七）长期激励计划股票所有权计划股票所有权计划 常见的股票所有权计划：常见的股票所有权计划：、现股计划、现股计划指通过公司奖励的方式直接赠与，或者参照指通过公司奖励的方式直接赠与，或者参照股权的当前市场价值向员工出售股票。股权的当前市场价值向员工出售股票。这种股权形式同时会规定员工在一定时期内必这种股

39、权形式同时会规定员工在一定时期内必须持有股票，不得出售，员工能获得实实在在的须持有股票，不得出售，员工能获得实实在在的股票。股票。、期股计划、期股计划 规定公司和员工约定在将来某一时期内规定公司和员工约定在将来某一时期内以一定的价格购买一定数量的公司的股权，购股价以一定的价格购买一定数量的公司的股权，购股价格一般参照股权的当前价格确定，该计划同时也会格一般参照股权的当前价格确定，该计划同时也会对员工在购股和出售股票的期限做出规定。对员工在购股和出售股票的期限做出规定。、期权计划、期权计划在这种计划下，公司给与员工在将来某一时在这种计划下，公司给与员工在将来某一时期内以一定价格购买一定数量公司股

40、权的权利，期内以一定价格购买一定数量公司股权的权利，但员工到期时可以行使这种权利，也可以放弃这但员工到期时可以行使这种权利，也可以放弃这种权利。购股价一般参照当前市场价格确定，种权利。购股价一般参照当前市场价格确定，该计划也同样对员工购股后出售股票的期限做出该计划也同样对员工购股后出售股票的期限做出规定。规定。增增值收益收益权持有持有风险股票股票表决表决权现期期资金投入金投入贴息息优惠惠权现股股期股期股期期权（八）日益流行的长期激励计划（八）日益流行的长期激励计划 1 1、员工持股计划（、员工持股计划（ESOPSESOPS，Employee Stock Ownership PlansEmplo

41、yee Stock Ownership Plans）通过员工持有公司股票从而能够吸引更多地员工参与企通过员工持有公司股票从而能够吸引更多地员工参与企业的决策过程，并且可激发员工的创造热情。业的决策过程，并且可激发员工的创造热情。员工持股在实质上不能被认为是一种激励手段，原因：员工持股在实质上不能被认为是一种激励手段，原因：他发挥作用需要一个较长的周期，今天员工的绩效状况并不他发挥作用需要一个较长的周期，今天员工的绩效状况并不能对行使股票权利那天的股价产生很大的影响。更努力的工能对行使股票权利那天的股价产生很大的影响。更努力的工作并不意味着更多地回报。而作并不意味着更多地回报。而ESOPS ES

42、OPS 的核心思想是：员工的的核心思想是：员工的努力能促使公司股价的上涨。努力能促使公司股价的上涨。股票价格受很多因素的影响，很难将员工的努力同其他因素股票价格受很多因素的影响，很难将员工的努力同其他因素分离开。分离开。2 2、绩效计划（、绩效计划（Performance Plan Performance Plan）通常规定了企业未来三年的绩效目标，通常规定了企业未来三年的绩效目标，通常通过财务指标来衡量，并且在达到或超通常通过财务指标来衡量，并且在达到或超过目标时对员工进行奖励。过目标时对员工进行奖励。3 3、股票分享计划（、股票分享计划（BBOPBBOP）指公司在特定时间内，给予员工一定的

43、指公司在特定时间内，给予员工一定的公司股票。公司股票。通过给予股票的方式，通过给予股票的方式，BBOPBBOP能强化对员工能强化对员工绩效的牵引（绩效文化）。也能提高员工的绩效的牵引（绩效文化）。也能提高员工的组织承诺度和保留优秀员工（所有者文化）。组织承诺度和保留优秀员工（所有者文化）。4 4、溢价股票选择权、溢价股票选择权股票的预购价格高于发行时的市场价值，其目的在于股票的预购价格高于发行时的市场价值，其目的在于比标准股票产生更强的激励作用。比标准股票产生更强的激励作用。5 5、长期股权、长期股权将股权期限延长到将股权期限延长到1010年以上，使授予期限比传统授予期年以上，使授予期限比传统

44、授予期限长限长3-43-4年，目的是将公司高层管理人员长期留在公司，在公年，目的是将公司高层管理人员长期留在公司，在公司难以留住高层人员时，使用这种方法效果很好。司难以留住高层人员时，使用这种方法效果很好。6 6、指数化股权、指数化股权股票的预购价格按照一种股指上下移动，激励绩优股的股票的预购价格按照一种股指上下移动，激励绩优股的产生。产生。7 7、外部标准的长期激励、外部标准的长期激励 风险收益基于外部标准而不是内部的预算或目标，风险收益基于外部标准而不是内部的预算或目标，推动本公司与其他大公司进行业绩比较，尤其是同行业推动本公司与其他大公司进行业绩比较，尤其是同行业大型公司，只有绩效高于这些公司，才能获得风险收益。大型公司，只有绩效高于这些公司，才能获得风险收益。8 8、职业津贴、职业津贴 在雇员退休前，股票不得全额兑现，这种方法是在雇员退休前，股票不得全额兑现，这种方法是用于公司核心员工的激励和约束。用于公司核心员工的激励和约束。