管理学原理参考答案(仅供参考-自己整理-不是标准答案)

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1、管理学原理参照答案(仅供参照）1. 何为管理幅度？影响管理幅度的因素有哪些？ 答：管理幅度:主管领导可以直接指挥的下属数量。 影响管理幅度的因素: （1）工作能力(上级和下属） (2）工作的内容和性质(主管所处的层次、筹划完善限度、工作内容相近性、非管理事务) （3)工作条件（助手、通讯配备状况、工作地点相近性) (4）工作环境(变化状况）2. 分权的途径重要有哪些？有何异同？答：分权的途径:组织设计中的权力分派(制度分权）与主管人员在工作中的授权。制度分权V授权 的不同点（1） 制度分权具有一定的必然性,而授权具有很大的偶尔性和随机性。（2） 制度分权是正式的,而授权则是非正式性的。（3）

2、制度分权是相对稳定的；相反，由于授权是主管领导将自己担任的职务所拥有的权限因某项具体工作的需要而委托给某个下属,这种委托可以是长期的，也可以是临时的。（4） 制度分权重要是一条组织工作的原则,以及在此原则指引下的组织设计中的纵向分工；而授权则重要是领导者在管理工作中的一种领导艺术，一种调到下属积极性、充足发挥下属作用的措施。制度分权 VS 授权的不同点必然性 V 偶尔性 正式性S 非正式性 相对稳定性 S不稳定性 管理原则 VS 管理艺术 3. 霍桑工厂为什么要请专家来调研?梅奥进行的霍桑实验有何重大发现及意义?答:美国芝加哥郊外的霍桑工厂是一种制造电话互换机的工厂，具有比较完善的娱乐设施、医

3、疗制度和养老金制度等,但工人们仍愤愤不平,生产状况也很不抱负。重大发现:霍桑实验证明人是“社会人”,即人是复杂的社会关系的成员,因此,要调动工人的积极性，除了物质需求的满足,还必须注重满足工人在社会方面和心理方面的需求。2霍桑实验证明员工中还存在着非正式组织,这种非正式组织有其特殊的关系和规则。正式组织通行的重要是效率逻辑，非正式组织通行的则是感情逻辑。管理者应当正视非正式组织存在的现实，并解决好正式组织与非正式组织之间的关系。3霍桑实验证明必须有新型的人际关系型领导者,她们能理解工人多种逻辑的和非逻辑的行为，善于倾听意见和进行交流，并借此来理解工人的感情,培养一种在正式群体的经济需要和非正式

4、群体的社会需要之间维持平衡的能力,使工人乐意为达到组织目的而协作和奉献力量。考试的重点:1.工人是社会人 2.公司中存在着“非正式组织” 3.新型的领导能力在于提高工人的满足限度 （人际关系型领导者理论) 总之，霍桑实验表白,人不是经济人,而是社会人,不是孤立的、只知挣钱的个人，而是处在一定社会关系中的群体成员,个人的物质利益在调动工作积极性上只具有次要的意义，群体间良好的人际关系才是调动工作积极性的决定性因素。因此,梅奥的理论也被称为“人际关系理论”或“社会人理论”。霍桑实验的意义在于它是管理史上具有划时代意义的事件，它推翻了从泰勒以来人们把人当作经济人的假设，为管理学开辟了一种新领域，即开

5、始注重人、研究人的行为。霍桑实验使人际关系的研究逐渐闻名于世，使其成为行为科学的先驱，管理学从此进入了行为科学的新时代。4. 公司在岗位设立的时候常常面对“因人设岗”和“因事设岗”的问题，在不同的公司往往有不同的倾向,谈谈你是如何看待这个问题的？答:（1)对于高层岗位要采用因人设岗原则。 （2)为了留住核心竞争力人才,可以采用因人设岗原则。 （）一旦组织的高层人员老化,为了及时培养接班人可以采用因人设岗原则。(4) 对于一般岗位来说,可选择的余地就大诸多了,采用因事设岗位、或因岗位而择人,问题不大。(）不要片面地强调因事设岗，特别是高层管理岗位，片面地强调了因事设岗位会脱离大多数中国公司的实际

6、状况,在设岗位的时候，特别是高层管理岗位的时候，不仅需要考虑公司的需求状况，还需要考虑人才市场的供应状况,这对于实力不强的中小公司更应如此。不要片面地理解理论，只有将理论与实际状况相结合,才干找到一条真正适合中国公司的发展之路。5. “管理既是科学,也是艺术。”你是如何理解的? 答：管理学是一门纯课本的课程,但用科学的措施运用可以把她用活，而管理的对象重要是人，人与人之间沟通、接触是要有技巧的,即某些手段、措施,照搬课本上的东西只会把关系越处越差,不要片面地理解理论，只有将理论与实际状况相结合,因此说科学地艺术地运用才是最佳的方式.即活学活用而这个艺术就是指一种巧妙的方式、手段。有效的管理者理

7、论掌握+技巧运用 (环绕这个公式展开)6. 简述德尔菲法。并阐明该措施使用中的注意事项。答：德尔菲又称专家调查法，它根据系统的程序，采用匿名刊登意见的方式,即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系,只能与调查人员发生联系,通过多轮次调查专家对问卷所提问题的见解，通过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的见解，作为预测的成果。这种措施具有广泛的代表性，较为可靠。德尔菲法的实行环节：(理解即可） 第一步：拟定决策提纲。就是一方面拟定决策目的，如设计出专家们应回答问题的调查表;对判断的根据和判断的影响限度作出阐明；对决策问题熟悉限度作出估计。第二步:专家的选择。这是德尔菲法的核心。所选择的专家

8、一般是指有名望的或者从事该工作几十年的有关方面的专家。第三步：提出预测和决策。发函或请个别谈,规定每位专家组提出自己决策的意见和根据，并阐明与否需要补充资料。第四步:修改决策。决策的组织者将第一次决策的成果和资料进行综合整顿、归纳,使其条理化，再反馈给有关专家,据此提出修改意见和提出新的规定。第五步:拟定决策成果。通过专家们几次反复修改的成果，根据所有资料,拟定出专家趋于一致的决策意见。注意事项: 由于专家构成成员之间存在身份和地位上的差别以及其她社会因素,有也许使其中某些人因不肯批评或否认其她人的观点而放弃自己的合理主张。要避免此类问题的浮现，必须避免专家们面对面的集体讨论,而是由专家单独提

9、出意见。 对专家的挑选应基于其对公司内外部状况的理解限度。专家可以是第一线的管理人员,也可以是公司高层管理人员和外请专家。例如,在估计将来公司对劳动力需求时，公司可以挑选人事、筹划、市场、生产及销售部门的经理作为专家。其她注意事项： （1） 为专家提供充足的信息,使其有足够的根据做出判断。 （）所提问的问题应是专家可以回答的问题。（3) 容许专家粗略的估计数字，不规定精确。但可以规定专家阐明估计数字的精确限度。()尽量将过程简化，不问与预测无关的问题。（5)保证所有专家可以从同一角度去理解员工分类和其她有关定义。（6）向专家讲明预测对公司和下属单位的意义，以争取她们对德尔菲法的支持。7. 对领

10、导干部实行内部招聘的方式具有哪些长处与缺陷?答:内部提高长处:.有助于鼓励公司内部的员工。2公司内部的员工对公司产品及流程比较理解,可以在很短的时间内进入工作状况。3.招聘成本低。缺陷：1.如果内部提高牵涉到人情关系,容易作弊。2.内部提高不利于公司员工之间的团结。8. 论述人事管理和人力资源管理的区别。答:1、管理的视角不同。老式的人事管理把人力看做是成本,人力资源管理把人力看做是资源。从成本的角度出发，管理活动追求的必须是人员的减少，人力成本的节省,从资源的角度出发，管理活动就会注重对人力资源的开发和运用。2、工作的性质。人事工作属于行政管理的范畴,重要是某些事务性的工作。人事部门负责招待

11、领导的决策。人力资源管理则涉及战略性的工作和事务性的工作。吸纳和开发人力资源成为人力资源管理工作的重中之重。人力资源管理部门既是人事行政管理的办事机构,又是领导层制定、实行人才战略的参谋部。3、管理的重点。人事管理以事为核心,强调的是“因事高人、因事评人”。工作任务与否完毕，是一切管理活动的出发点。人力资源管理则是以人为中心,注重人事相宜。在某些公司中，为了留住人才,充足发挥其才干,甚至浮现了“因人设事”的现象。4、对管理人员的规定。承当人事管理工作的人，一般是人事方面的专门人才。人力资源管理则规定其工作人员是通才。她不仅要懂人事工作,还要理解公司各方面的经营管理状况。 9. 简述目的设定的S

12、RT原则。答: Specifc明确性所谓明确就是要用品体的语言清晰地阐明要达到的行为原则。明确的目的几乎是所有成功团队的一致特点。诸多团队不成功的重要因素之一就由于目的定的模棱两可,或没有将目的有效的传达给有关成员。 Measuabl衡量性衡量性就是指目的应当是明确的，而不是模糊的。应当有一组明确的数据,作为衡量与否达到目的的根据。如果制定的目的没有措施衡量，就无法判断这个目的与否实现。但并不是所有的目的可以衡量,有时也会有例外,例如说大方向性质的目的就难以衡量。 Ataiable可实现性目的是要可以被执行人所接受的,如果上司运用某些行政手段,运用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目的强压

13、给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒:我可以接受，但与否完毕这个目的，有无最后的把握,这个可不好说。（一旦有一天这个目的真完毕不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任:你看我早就说了,这个目的肯定完毕不了，但你坚持要压给我。“控制式”的领导喜欢自己定目的,然后交给下属去完毕，她们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己自身的素质，以及她们主张的个性张扬的限度都远远超过从前。因此，领导者应当更多的吸纳下属来参与目的制定的过程，即便是团队整体的目的。定目的成长,就先不要想达到的困难,否则热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。实行规定：目的设立要坚持员工

14、参与、上下左右沟通，使拟定的工作目的在组织及个人之间达到一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目的，不能制定出跳起来“摘星星”的目的。)Relevant有关性目的的有关性是指实现此目的与其她目的的关联状况。如果实现了这个目的，但对其她的目的完全不有关，或者有关度很低,那这个目的虽然被达到了,意义也不是很大。由于毕竟工作目的的设定，是要和岗位职责有关联的,不能跑题。（例如一种前台,你让她学点英语以便接电话的时候用得上，这时候提高英语水平和前台接电话的服务质量有关联，即学英语这一目的与提高前台工作水准这一目的直接有关。若你让她去学习sigma，就比较跑题了,由于前台学

15、习6sima这一目的与提高前台工作水准这一目的有关度很低。）Tm-boud时限性目的特性的时限性就是指目的是有时间限制的。（例如,我将在月31日之前完毕某事。5月31日就是一种拟定的时间限制。没有时间限制的目的没有措施考核，或带来考核的不公。上下级之间对目的轻重缓急的结识限度不同,上司着急,但下面不懂得。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。）(实行规定:目的设立要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急,拟定出完毕目的项目的时间规定,定期检查项目的完毕进度,及时掌握项目进展的变化状况，以以便对下属进

16、行及时的工作指引，以及根据工作筹划的异常状况变化及时地调节工作筹划。总之,无论是制定团队的工作目的,还是员工的绩效目的，都必须符合上述原则,五个原则缺一不可。制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提高的过程,完毕筹划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。） 10. 根据西蒙的观点，人们在决策中应当运用满意的原则替代最优的原则,你与否批准这个观点？为什么?答:我批准这个观点。选择组织活动的方案,一般根据的是满意化原则,而不是最优化原则。分析如下。(）最优决策规定：决策者理解与组织活动有关的所有信息；决策者能对的地辨识所有信息的有用性,理解其价值，并能据此制定出没有疏漏的行动方案

17、；决策者可以精确地计算每个方案在将来的执行成果；决策者对组织在某段时间内所要达到的成果具有一致而明确的结识。（）上述条件在现实中是难以具有的，这是由于:从广义上说，外部存在的一切对组织的目前或将来均会产生或多或少或直接或间接的影响，然而,组织很难收集到反映外界所有状况的所有信息。对于收集到的有限信息，决策者的运用能力也是有限的,这种双重有限性决定了公司只能制定有限数量的行动方案。任何方案都需要在将来付诸实行，而人们对将来的结识能力和影响能力是有限度的,目前预测的将来状况与将来的实际状况也许有着非常明显的差别,如此行动必有风险性。即便决策方案的实行带来了本来预期的成果,这种成果也不一定就是组织实现其最后的目的所需要的。因此在决策活动中,在方案数量有限、执行成果不拟定的条件下,人们难以做出最优选择，只能根据已知的所有条件,加上人们的主观判断，做出相对满意的选择。也就是西蒙的观点是对的的。