如何玩转OKR

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1、如何玩转OR1OR的前世今生前传，上个世纪50年代加州大学的专家创立了目的管理体系，ne By Obective，简称MBO,德鲁克是这个体系的坚定推动者。50年代开始，位于加州的HP,Inte等公司就始终大力履行目的管理体系，直至今天。后来，Inte的VP John Doerr投资了Goge,在99年的时候John给Googe的两位创始人说,你们需要更成熟的管理体系，就把Itel使用的OR体系简介给了两位创始人,从那个时候起始终沿用至今。目的管理之前是指令管理,工业时代到来手工业者和农民进入工厂,机器的力量赛过了人的力量。对于产业工人来说,服从指令是那个时候要务。服从指令的缺陷是：1、没有人

2、对最后成果负责，每个人只对自己的过程负责。2、人的主观能动性被压抑。3、成果高度依赖机器和管理者的指令。目的管理的精髓是：1、员工和经理共同制定目的,员工对成果负责。（请对比指令管理)2、员工在设定目的后自主决定实现的途径和措施,经理人提供必要的资源。、经理人在过程中提供辅导，协助和监控,不能撒手不管。OR体系在Gogle特别的地方在于对设定目的的高盼望。Goole的一种管理文化是,如果这个目的最后容易超额完毕,阐明这个目的设立低了。不要太在乎叫法是什么，多看看背后的管理原则和管理脉络就好。2KR究竟是什么?OKR全称是Objecive Ke Resuls，即目的与核心成果。所谓OKR，O=O

3、bjectie 可以理解为公司目的,KR=ey Resuls 可以理解为核心成果。浓缩在一起就是“为保证达到公司目的的核心成果分解与实行”。重要知识点:1、OKR是公司进行目的管理的一种简朴有效的系统,可以将目的管理自上而下贯穿到基层。对一种项目来说,设定目的是非常重要的，由于这决定了如何去做,以及能做到何种限度。、R 一方面是沟通工具：团队中的每个人都要写 KR，所有这些O都会放在一种文档里。任何员工都可以看到每个人在这个季度最重要的目的是什么，团队这个季度的目的是什么。、OR是努力的方向和目的：OR代表你究竟要去哪里，而不是你要去的地方具体在哪里。4、OKR必须可量化(时间数量）。例如健身

4、时设定锻炼目的,如果只是定义成我们要努力提高身体素质，肯定不是一种好的 OR，由于无法衡量，好的KR是今年的跑步时间较去年增长一倍。5、目的必须一致:制定者和执行者目的一致、团队和个人的目的一致。一方面，制定公司的KR；另一方面，每个团队定自己的OKR；第三,每个工程师或设计师写各自的OR。这三步各自独立完毕,然后对照协调这三者的KR。OR跟个人绩效没有关系，由于OK 系统的成果和每个人并不直接挂钩。、目的要是有野心的,有某些挑战的,有些让你不舒服的。一般来说,“最佳”的OR分数在0.60.7之间，如果某人只拿到分,那么她K 订的目的显然是野心不够的。但是低分数的人也不应当受到指责,而是应通过

5、看她工作上的数据，协助她改善下一季度的 OR 目的。、通过月度会议Revew ，时时跟进OKR:在月度会议上需要拟定如何去达到目的,是一种协助达到目的的过程。、通过季度会议Revie ，及时调节KR:互联网的变化非常快，每季度有一种R 的reie，调节的原则是目的（bjectiv）不变,只容许调节核心成果（Ky Rsults)。3OKR文化背景是什么?讨论OKR之前,有必要先说一种前提:Googe的impa文化。衡量的是员工为Gogl做出了多大的impc，而不是员工是不是很努力地干了诸多活，也不是员工是不是听老板的话完毕了老板布置的任务。因此OK也是为了让员工有也许做出更大的impct服务的，

6、因而有如下特点:1模糊的目的，用于统一努力的方向,而非筹划所有做过I项目的人都懂得,再周全的筹划总是赶不上变化。因此KR不是筹划，只是一种模糊的目的,具体如何实现还需要摸索。但有了目的至少有了努力的方向，这样,个人的目的,团队的目的和公司的目的才有也许可以一致,从而为产生更大的imact提供也许。. 量化OKR必须是个mesurale goal3. 由员工或者TecLad提出,而非经理OR需要统一的是个人的目的和团队的目的。Tch ead负责的是团队的目的，而员工在乎的是个人的职业生涯和个人为Gool做出的pac,两个目的通过共同制定KR来统一。4. (基本)不作为考核原则既然KR是用来统一目

7、的而非衡量成果的,一般不作为考核原则，虽然Pf的过程中也会参照，但.0和0.7之间自身并没有太大差别。4OR的重要想体现什么？一、就公司、团队、个人三个层次来说,OK 重要想体现的是:1、公司：OKR是管理层向整个公司体现近期想要着重做的事情?是开拓新的领域还是深耕既有领土？2、团队：OR 是团队 Lader 一方面需要考虑为了公司的 OK,自己的团队能为了做什么;除此之外本团队想做的紧急而重要的事情；、个人: KR 除了绑定公司和团队的 OR,自己还想变化和挑战什么,为什么?二、执行时的几种核心点:1、自上而下：公司和团队的 leaer 需要明确自己想要的 O 是什么？更重要的是为什么有这个

8、 ？然后是各项优先级,至于 KR 可以多种多样；2、需要遵循SMART原则:任何一种同窗都能看懂你的 OR，特别是跨部门的同窗；3、强调产出（Kesults) :所谓产出导向就是关注做事情的成果,而不仅仅关注事情做了没有;4、及时调节：定期排序,调节优先级。三、重要收益:1、OKR 公开之后，每个团队和个人都能清晰伙伴们在做什么,避免挥霍,借力合伙。2、每个人的精力是有限的，相应到团队和公司也同样；O 更多会是作为一种管理措施或者沟通的工具,常常打开OR 看看，让人们的努力都在一定期间内专注在一致的方向上。四、对于员工：1、绑定到公司、部门的OKR，相应于她的 J，她需要做什么？2、除此之外，

9、尚有什么是部门、个人迫切想变化和挑战的？例如科学的评价体系、如何提高效率。5O的制定措施是?制定OR的基本措施是:、设定一种“目的”（Objctie），这个目的务必是确切的、可衡量的,例如不能说笼统地说“我想让我的网站更好”,而是要提出诸如“让网站速度加快”或者“融入度提高15%”之类的具体目的、设定若干可以量化的“核心成果”(Keesult）,用来协助自己实现目的。举个例子，例如gle员工克劳在Gogle负责博客平台logge时,每个季度都会制定几项目的，其中有一种季度的目的是“增强logger的声望”针对这一目的,克劳列出了个非常容易衡量的核心成果，涉及在3场业界大型活动上做演讲、协调Bo

10、gger十周年庆公关活动、创立官方Twiter帐号并定期参与讨论，等等。Gog既有年度OKR，也有季度KR：年度OR统领全年，但并非固定不变,而是可以及时调节；季度OK则是一旦拟定就不能变化的。此外，oge从公司、团队、经理到个人均有不同层级的OKR,所有这些OK共同保证公司按筹划正常运营。Google员工一般每季度会制定到6个OR，目的太多也会令人焦头烂额。到了季度末,员工需要给自己的核心成果打分这个打分过程只需耗费几分钟时间，分数的范畴在到分之间,而最抱负的得分是在0.到.之间。如果达到1分,阐明目的定得太低;如果低于.分,则阐明工作措施也许存在问题。在Googe,上至CE拉里佩奇(Lry

11、 Page）下至每一位基层员工，所有人的R都是对内公开的，所有人都能在员工名录上查到任何一位同事的目前KR和以往的OKR评分。OK的公开化有助于Gogle员工理解同事的工作例如,克劳负责YouTbe网站主页时，有些同事也许想在oTube上放一段产品推广视频,这时候她们可以查看克劳的KR、理解一下她在当季度的工作,从而判断该如何与YouTube团队协商这件事。6OKR的应用案例再举个例子，案例Uber,下面这张画在面纸上的图曾经给我留下了很深的印象,我们假设Uber就靠这个ode活了,如何使用OKR来帮她们实现这一切呢？我们来这样设立OK：jtiv 目的:招募更多的司机所有地区的司机基数提高20

12、%所有活跃地区司机的平均工作时长提高至每周90小时Objective 目的:提高地区覆盖 上海的覆盖率提高至100 所有活跃都市的覆盖率提高至75% 交通高峰期，所有覆盖地区的每次接客时间将至10分钟如下Objectie 目的:提高司机满意度 定义并评估司机的满意指数 提高此指数到7%以上通过建立以上数字化的目的，我们实现了如下三件事:1、我们清晰地结识到了对于Uber，什么是当务之急2、我们建立了容易认知的具体目的以及清晰的成败评判原则3、相对于自然增长,我们目前基于我们自己更有野心的目的进行衡量，这使得我们掌握了积极性和节奏感。OR的作用是什么?OKR相对于PI而言，不是一种考核工具,而是

13、一种更具有指引性的工具，说白了，是一种AN-D-REIEW的cye。她存在的重要目的不是考核某个团队或者员工,而是时刻提示每一种人目前的任务是什么。每个人均有自己的OKR，每个团队有团队的KR，无论级别高下，团队大小，都需要制定和服从。这个O在每个季度结束之后要做一种评分。评分高下并不直接决定一种员工的晋升和待遇,而更多的是提示员工,这个季度工作完毕的怎么样，未完毕的工作为什么没有完毕,下一阶段的工作重心是什么。（其实我个人觉得，OR还是和薪资/晋升有一点点关系的,只是由于OKR太笼统了，没措施直接决定与否加薪/晋升)提到重心,OKR里的每一项betive都是有优先级的。最后的总分也一般是通过各个key rsuts的权重加权平均的。因此在有限的时间内,哪些是重点,哪些应当优先完毕,一目了然。由于Ggle给员工的自由度比较大,OKR的存在就保证了员工不会“跑偏”,也保证了这种自由度的存在。此外，OKR不会波及具体数字，因此并没有给人很大压力,也不存在为了OKR而弄虚作假的状况(据说为了KPI作假的事情比较常用),其实没有人会期待团队0%完毕O(如果真的100%了，只能阐明OKR定的太简朴了）。没有具体数字，只有任务和完毕任务的比例，因此这种OKR更适合hih tech公司作为指引工程师的工具。