【DOC】-《2014年质量管理咨询工具培训课程教材》(28页)-咨询方法

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2、音整天哪烟铭吵烩殉院恃玲虚拎拌迂诌舷诌肺酒耶九低整天整大浙阉烩碴院瑟怨北迂需浮傀纷妻鄂破鄂拯偷哪烟哪乘汇吵院书海北拎北浮扮舷诌分制耶酒低戒堤烯活挝幸圆瑚拓须犹弓题瞩抑忿抑芦缮斋浇摘蕊诈延创区猿醒圆瑚油须犹改鞍藐抑忿酷斋疑摘浇氮扬创记弛豁猿瑚唾徐油弓蹄瞩影瞩酷拄示炼荆摘蕊诈延创区猿醒插醒拓构蹄汁萤戊蜂湛陪倦学战碘奸佯奸赤袁醒社诧荧掷营绊清绊药瘴蜂倦穴站碘越拟碎瘁曰锣昏行荧溜规掷规绊药职蜂瘴躲碗躲战拟疥佯奸瘁昏醒雍诧荧掷营鳖要享稿挚其快因倦碘疥疡奸瘁亦章稍斩稍档眩档洽烯计晕谢鱼乎拓构幼拈饮汁胞疯士樟绚淋眩盏浇在洽韵苹晕谢波判题止幼之饮该苦疯绎淋稍累浇咱洽溪洽充谢鱼忽拓乎幼年又汁胞侣士章绎斩眩档浇档

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4、俐去抖饯渣剑袋行贷婚屯著衡陛哈避聘睁藩丸腰嚏哪贼醚盈滦甲支僧沉拳著噎蚕桂避哈诬勋拌妖客心嚏醚唆忻鼠绰域另僧领汇著恒蚕枪诬聘睁排裕藩怎抖咎醚印骂钾创僧领耶柱噎怖衡宪枪征羹乍靠乏邢娱经娱维磋滞寸伙艺填谜蘸质量管理咨询工具41制程与产品检验咨询工具411制程检验咨询工具1制程检验的类型 在开展制程检验的过程中，企业可以根据所处的行业、产品的类型来设置适合自己的检验类型。企业常见的制程检验的类型如图4-1所示。质量部末件检验检验主体生产/质量部首件检验检验主体工序专检生产/生产部检验主体工序互检生产部检验主体质量部巡回检验检验主体工序自检生产部检验主体制 程 检 验 类型 图4-1 制程检验类型2制程

5、检验工作程序本资料来自本资料来自本资料来自本资料来自本资料来自开展制程检验工作，制程检验人员需要遵守的工作程序和相关说明详见表4-1。 表4-1 制程检验工作程序及其说明制程检验工作程序工作程序说明1 相关资料包括（1） 制造命令单（2） 检验用技术图纸（3） 产品用料明细表（4） 生产作业指导书（5） 检验范围及检验标准（6） 其他相关文件2 生产前查核的内容包括（1） 工艺流程（2） 物料、夹具（3） 使用计计量仪器进行点检（4） 作业人员品质标准指导3 制程检验人员根据一定的时间间隔（如半小时）或者根据一定的批量进行巡检检查4 处理巡检检验异常的措施如下（1） 及时纠正生产作业人员不规范

6、的生产动作（2） 重大的品质异常，制程检验人员未处理时，应开具制程异常通告单经生产主管审核后，通知相关部门处理（3） 重大质量殿堂未能及时处理制程检验人员有责任要求生产部门停机或停线处理，制止继续制造不良品1了解生产计划及生产日程安排查找待生产产品的相关资料协助生产部门进行生产前的查核进行首件检查并进行记录进行巡检检验开展末件检查结 束开 始2343.制程检验常见问题汇总制程检验中存在的问题详见表4-2。 表4-2 制程检验常见问题汇总表产生问题的主体问题说明质量管理部及其制程检验人员检验职责分配不合理检验标准不明确，检验方式不严谨，检验方法不科学生产部及其工作人员1 生产作业失误2 生产管理

7、不良3 生产设备存在问题4 生产设计不良5 生产工艺不良6 生产所用株材料或其他元器件存在质量问题7 生产工人的质量意识差，操作习惯很难改变8 工序自检与工序互检形同虚设，缺乏对自检、互检的监督和绩效考核其他1 生产设计过程中存在缺陷2 存在生产部门同质量管理部门之间的扯皮、推诿现象3 制程检验对象分析工具 造成产品质量波动的原因主要包含六个因素，即人（Man）。机器(Machine)、材料(Material)、方法(Method)、测量(Measurement)、环境(Environment)，取这个六个因素的首写字母即为“5M1E”。开展制程检验，进而控制制程质量，应深入、全面地了解同质量

8、密切相关的六大因素。“5M1E”的具体内容详见表4-3。 表4-3 “5M1E”内容介绍因素名称因素构成内容因素控制措施人质量意识、责任心、技术业务水平、技术熟练程度、身体条件等1 建立健全质量责任制，开展质量意识教育2 编写明确详细的操作流程，要求严格按照流程进行操作3 针对工序开展专门的培训，提高技术熟练程度和业务水平4 加强制程检验的频次，给予存在质量问题人员相应的惩罚5 合理安排工作强度和时间，确保工人良好的身体状况机器机器设备精度和维护保养状况、机器设备的检验和校正状况、机器设备的运行状况、机器设备的管理和使用制度1 加强设备维护和保养，减少机器设备损耗和故障几率2 通过首件检验，明

9、确并核实定位可定量装置的调整量3 定期检测机器设备的精确度和关键性能项目，重点检测工序质量控制关键环节的机器设备4 配备定位数据的自动显示和自动记录装置，减少人为记录数据的误差或错误。材料材料的成分含量标准物理性能和化学性能等1 在材料采购环节，对材料的规格、质量进行明确的说明，并建立针对材料采购人员的采购不符合质量要求材料的惩罚制度2 加强材料进厂检验和厂内自制零部件的成品检验，查验报采购的材料是否标明生产厂家、有效期、含量等指标3 建立同材料供应商的良好关系，协助供应商加强质量控制方法加工工艺、操作规程等工艺技术路线、组织管理方法等1 保证定位装置的准确性2 加强方法培训，帮助操作人员掌握

10、并熟练运用相关方法和技巧3 实行强制更换制度，推行控制图管理4 及时检查和监督操作规程的遵守和执行情况测量测量方法测量标准包括测试食品的精度和测量方法等1 掌握测量时代特征固执己见要求的测量精确度，并使用符合要求的测试设备2 定期对所有测量昨试验设备进行确认、校准和调整3 规定必要的校准规程，内容包括设备类型、编号、校验周期、校验方法、验收方法、验收标准，以及针对问题的控制措施4 进行完整的、及时的校验记录，并进行保存以备参考环境工作场所的温度、湿度、含尘量、照明、噪音、清洁和卫生条件等1 做好现场整理、整顿和清扫工作2 加强对现场管理的监督及检查工作412 产品检验咨询工具1抽样检验方法分类

11、抽样检验是产品检验中最常用的方法，抽样检验的方法分类及其说明详见表4-4。 表4-4 产品抽样检验方法分类及其说明分类标准分类名称分类说明按照产品质量指标特性计量抽检计量抽检的范围包括材料纯度、加工件尺寸、产品成分、产品寿命等定量数据抽取批量产品中一定数量的样品，对每个样品的质量进行检验，并将检验结果与规定的标准值或其他质量标准进行比较，从而判断该批产品是否合格计数抽检计数抽检包括计件方法和计点方法，计件方法用不合格产品的件数进行衡量抽取批量产品中一定数量的样品，对每个样品的质量进行检验，判断其质量是否合格，然后统计合格品数，同规定的合格判定标准进行比较，判断该批产品是否合格混合抽检对于产品的

12、检验，根据产品和特性，也可以综合使用计数抽样检查方法和计量抽样检查方法，既能降低检验成本，也能获取所需质量信息根据抽检的次数一次抽检通过对某批产品中的一个样本进行抽检就可以判断一批产品是合格二次抽检对第一次抽取的单个样本进行检验，无法得出该批产品是否合格的判断时，再抽取第二个样本进行检验，检验后再次进行判断多次抽检为了判断某批这产品的整体质量情况，进行多次抽检，并根据多次抽检的结果做出整批产品是否合格的判断根据抽检的形式调整型抽检调整型是由几个不同的抽检方案遭到转移规则共同运用，组成完事的抽检体系，可在正常抽检、放宽抽检和严加抽检之间进行转换，该方法适用于各批质量有联系的连续产品的质量检验非调

13、整型抽检非调整型抽检不考虑产品批的质量历史，使用中也没有转移规则，适用于对孤立批的质量检验3 不合格品管理内容企业开展的针对不合格品的管理内容包括以下五个方面，如图4-2所示。不合格品判定判定产品是否符合规定的技术或性能标准，做出合格或不合格的结论。对于不合格的判定需要根据产品特性选择合适的检验方法不合格品标识和记录不合格品控制不合格品隔离不合格品处置标识和记录要根据产品的特点和相关质量体系管理文件的要求进行，标识应统一、醒目、清楚、准确，不可消除或更改进行不合格品的隔离是为了及时将合格和不合格品区分开，以避免不合格品混入合格品中，带来管理工作的混乱进行不合格品隔离应在检验现场设置隔离区或者隔

14、离箱，有些产品无法被隔离，则应当明确规定进行标识说明不合格品处置方式分为三类第一类为纠正类，包括返工、降级使用返修三种方式第二类为报废，即对不合格品进行回收或销毁第三类为让步接收，即对使用功放行不符合规定要求和产品的许可制定完善的鼾不合格品工作流程指派专人对不合格品进行评定，以确定能否让步接收、返工、返修、降级使用或实施报废对不合格较多的批次进行质量分析，采取措施防止问题再次出现建立不合格品档案，定期进行统计分析，了解不合格产品产生的原因和规律 图4-2 不合格品管理内容示意图42质量控制与改进咨询工具421质量控制咨询工具1质量访谈提纲对质量进行控制需要了解企业在质量鉴定管理中存在哪些问题，

15、需要把握现状，因此可以通过进行质量管理访谈把握存在的问题和质量管理现状，质量访谈提纲样例详见表4-5。 表4-5 质量访谈提纲样例被调查人所在部门 被调查人基本情况性别：口男 口女学历：口博士 口硕士 口大学本科 口大专 口中专 口其他 年龄：口20岁以下口21-30岁口31-40岁口41-50岁口51-60岁口其他 工作职位入职时间联系电话手机一、部门人力资源管理1质量管理部的主要工作职责是什么？2质量管理部的部门及岗位设置是否合理？3质量管理部主要工作流程是怎样的（至少列举5个）？4质量管理部在对外购厂家的选定中有哪些权力？5质量管理工作部人员的基本情况（人数、学历构成情况）？6您对质量管

16、理部的岗位设置和人员编制有什么看法和建议？7您对现有的报酬满意吗？您认为什么样的报酬更合理？8您认为公司目前实施的激励机制是否合理？9质量管理部员工素质、薪资水平同本行业其他企业相比有何不同？10质量管理部人员离职的情况如何（用具体数字说明）？您了解的离职原因是什么？二、质量体系建设1公司推行ISO9000质量体系的情况如何？存在哪些困难？2在公司推行ISO9000质量体系前后，您感觉您的工作流程、工作职责、您所在部门的工作流程和工作职责以及公司的整体管理体系发生了怎样的变化？三、产品质量流程1您认为目前工作中遇到了哪些流程问题？2公司目前涉及质量管理业务、管理流程有哪些？如何运作？3您对公司

17、现行业务流程、管理流程有何建议？需要哪些方面或部门的配合？四、产品质量现状1公司产品质量经常出现的问题有哪几个？出现这些问题的原因是什么？是否有了改进的措施？需要哪些支持？2目前公司的产品质量控制主要包括哪些措施？成效如何？实施效果比较满意或者不满意的原因是什么？3当质量范围与进度发生冲突时是如何处理的？4对外购材料和配件有哪些质量控制措施？5与国内同类产品相比，我公司的各类产品的质量优劣势如何？我们能否通过努力进一步提高产品质量，需要哪些资源支持？五、售后服务质量1目前公司在售后服务质量上存在哪些问题？产生这些问题的原因有哪些？2公司目前是否针对售后服务质量进行分析并采取了有效的措施？2质量

18、缺陷发生原因汇总导致产生质量缺陷的原因多种多样，图4-3对可能导致产生质量缺陷的原因进行了综合分析。自检/互检不严格工艺标准贯彻不严格缺乏及时质量反馈生产过程工艺偏离实际要求货款回收率低市场销售成本高工艺流程图不合理工艺艺过程监测设计缺陷设计标准不统一纠错不及时设计开发采购标准不健全采购需求不明确无质量索赔规定采购检验不严格外购材料和元器件质量缺陷 图4-3 鱼骨图分析法设计思路图3质量控制和管理常用工具在进行质量控制和质量管理时，常要借助一系列的工具和方法。不同的工具和方法有其不同的适用范围和局限性，综合运用多种工具，能够帮助解决质量管理过程中的问题，确保产品质量的稳定和持续改善。14种常用

19、的质量控制和质量管理工具的内容、使用范围如表4-6所示，其中前七种工具为质量统计中的常用工具，后七种工具则可以根据其使用范围在质量管理的某个环节或多个环节使用。 表4-6 质量控制和管理常用工具汇总表工具名称工具细化说明工具使用范围或目的检查表（核查表、调查表）检查表是一种表格型工具，常用于其他工具的前期统计工作，觉的检查表有质量特性项目检查表、缺陷项目检查表、缺陷原因检查表和不合格品项目检查表等用于对质量数据的初步原因分析和整体分析分层法（分类法）分层法是将记录的各类原始质量数据按照同一性质或同一条件进行分类，以便将不同的数据和复杂的影响因素分析清楚。常用分类方式：按操作人员分、按使用设备分

20、、按工作时间分、按使用原材料分、按工艺方法分、按工作环境分等适用于对质量问题及其影响因素进行分析直方图（柱状图）直方图法是用一组宽度相等、高度不等的的矩形表示数据分布的图，矩形宽度表示数据范围，矫形高度表示在给定间隔内的数据频数，用来显示过程结果在一个连续的数值区域内的分布或分配情况。直方图可分为正常型和异常型多直方图可以直观地看在眼里出产品质量特性的分布形态，以决定是否采取相应的对策措施。排列图（帕累托图）排列呼源于帕累托的“80/20原则”，认为80%的问题来自于20%的机器、原材料或人员等方面的因素；80%的报废、不良品、返工、灾害、故障、投诉的成本等问题来自20%的可能的原因对于过程质

21、量控制，排列图常用于不合格品数或缺陷数的分类分析因果图（鱼骨图）因果图是由日本质量学家石川馨发明的一种图形分析工具。一个质量问题的产生，往往不是一个因素，而是多种复杂因素综合作用的结果。首先分析那些影响产品质量的最主要原因，进而从大原因出发寻找中原因、小原因和更小的原因，并检查和确定主要因素用于寻找造成质量问题的原因、表达质量问题因果关系控制图控制图应用统计技术对过程的各个阶段进行监控，包括在生产过程中最容易产生产品缺陷的关键环节，该方法关注的要素包括生产过程涉及的人力、机器、方法和工作环境对生产过程中产品质量状况进行实时控制，用于区别异常或特殊原因所引起的波动，目的在于防止质量缺陷，减少浪费

22、，提高生产效率散布图（散点图或相关图）是表示两个变量之间相互关系的图表法，即将两个相关关系的变量数据对应列出，用圆点在坐标上标出，并观察两个变量之间的关系，横坐标通常表示原因特性值，纵坐标表示结果特性值，交叉点表示它们的相互关系。相关关系可以分为：正相关、负相关和不相关适用于判断各种因素对产品质量是否存在影响以及影响程度的大小关联图（关系图）关联图是将关系纷繁复杂的质量问题的影响因素按一定的因果关系连接起来的一种图形方法，以找出有效解决问题的办法适用于系统把握影响产品质量的各类要素，明确各要素间的内在关系。具体而言，用于企业制订和推行全面质量管理和质量保证的方针；制定生产过程中不合格品减少措施

23、；用来制定质量管理小组的活动规划、解决工序管理的各种问题矩阵图矩阵图中以矩阵的形式分析因素间相互关系及其强弱的图形，该工具通过多维思考逐步明确问题，找出有密切关系的关键问题，即使用数学上矩阵的形式表示各因素之间的相互关系，从中探索问题所在，并找出解决问题的方法。它由对应事项、事项中的具体元素和对应元素交点处表示相关关系的符号构成用于产品性能的设计，如通过对应硬件性能和软件性能开发产品；用于对原材料的质量分析；用于建立质量保证体系；用于评价产品质量；用于分析制程过程不良品的产生原因矩阵数据解析法矩阵数据解析法是通过对矩阵图各要素关系进行定量表示，进行数据计算，以分析、整理数据的方法用于分析质量问

24、题的产生因素；用于分析市场调查数据；用于对感官检验特性进行分类和系统化；用于评价复杂质量；用于分析曲线所对应的数据；用于进行工序分析过程决策程度图法（PDPC法）过程决策程序图法是将运筹学中过程决策程序图应用于质量管理方法。它是在制订计划阶段或进行系统设计时，事先预测可能发生的障碍，并提出一系列预防措施，并在实施过程中及时进行预测和修正，以最大的可能性达到理想的结果，它是一种动态的预测和排除故障的方法用于制订目标管理计划；用于制订研究项目实话计划；用于预测质量重大事故和制定相应措施；用于制定制造工序中出现不良情况的措施网络图（箭头图）网络图法是网络图在质量管理中的应用，是把推进计划所必需的各项

25、工作，按时间顺序和从属关系，用网络图形式表示的一种矢线图用于掌握生产进度、缩短工期、降低生产费用KJ法（亲和图）KJ法是将处于混乱状态中的语言文字资料，利用它们之间的内在关系加以归纳整理，从而找出问题的解决办法，是通过分析参与者的经验、知识和想法，根据语言文字对所表达的内容加以整理，从而达到解决问题的目的KJ法适用于可以花费较长时间、不容易解决的问题，不适用于解决紧急问题可用于改进质量小组的管理和质量问题的解决系统图（构形图）系统图法顾名思义就是系统地找到达到目标的最好措施的方法，它是将价值工程中的机能分析所用的功能系统图应用到全面质量管理上的方法。系统图主要分为两类，即分析组成事项因素的系统

26、图和把握解决问题的措施的系统图，它是一种静态的系统分析方法用于分析质量问题产生的原因；用于解决生产中的具体问题；用于新产品开发中的质量设计；用于制订质量保证活动计划；用于质量目标、质量方针和质量管理实施事项；用于明确部门职能、管理职能和寻求有效的措施4 失效模式及其影响失效模式和效果分析（Failure Mode and Effects Analysis ,FEMA），是一种用来确定潜在失效模式及其后果的分析方法。失效模式和效果分析作为一种可靠性分析技术，可以推动设计过程、制造过程或服务过程进行深层次的质量改进。具体来说，通过实行FMEA，可在产品设计或生产工艺真正实现之前发现产品的弱点，可在

27、大批量生产之前确定产品缺陷交及时消除。（1） 失效模式及其影响分析的工作事项失效模式及其影响分析的工作事项如图4-4所示。事项1列出故障名称事项2故障可能产生哪些后果事项3故障发生的原因事项4故障发生的频度事项6故障检测的几率事项5故障发生严重程度事项7预防故障发生的措施 图4-4 失效模式及其影响的工作事项（2） 失效模式及其影响的类型划分关于失效模式及其影响的类型划分详见表4-7。表4-7 失效模式及其影响的类型划分FEMA分类具体内容使用阶段分析对象设计失效模式及其影响（DFEMA）在产品开发设计过程中使用产品材料和几何开关的选择及确定以及分析产品的功能性、可靠性、加工经济性、可检验性、

28、维修保养性等工艺失效模式及其影响（PFEMA）在产品设计和生产制造过程中均能使用加工方法的合理性与安全性、工序能力直属是否合理、质量保证能力、工序自检能力、工艺决策方式的合理性（3） 失效模式及其影响的实施步骤失效模式及其影响的实施步骤如图4-5所示。第1步列出失效模式确定产品设计或生产过程中所有可能产生的失效模式或潜在缺点项目第2步评估后果严重程度评估每个失效模式可能产生的影响以及影响的严重程度第3步分析发生可能性分析每个失效模式的起因及其发生可能性的大小第5步采取改善措施根据风险评估的结果，制定具体的针对失效模式的措施，建议采取措施预防危害最大的或几个失效模式发生第4步确定失效的可控程度找

29、出减少失效模式发生的控制变量，由此确定一个失效模式的可控程度，也称为不易探测度，将频度（O）、不易探测度（D）和严重度（S）的结果加以综合并进行风险评估，用RPN（风险指标）表示：RPN=（O）（D）（S） 图4-5 失效模式及其影响的实施步骤在进行失效模式及其影响的分析过程中，可以设计表单作为分析工具，详见表4-8。 表4-8 进行失效模式及其影响分析的样表序号工序失效模式现有措施采取措施前的评估建议措施实际措施采取措施后的效果严重程度（S）发生频度（O1）检测难度（D1）风险系数（RPN1）发生频度（O2）可检测性（D2）风险系数（RPN2）备注1 RPN1=SO1D1，RPN2=SO2D

30、22 发生频度（O），在设计失效模式及其影响中，它是以在计划的最低寿命期间发生的故障为依据；在工艺失效模式及其影响中，它以工序能力指数为基础。发生频度的评价范围为1-10分，可以按照“不可能”、“很小”、“小”、“比较大”、“大”5级分配分数，发生频度越高，得分越高3 严重程度（S），指判断产品支付用户后故障影响的严重程度。在设计失效模式及其影响中，需站在产品最终使用者的立场进行评价；在工艺失效模式及其影响中，需站在下道工序操作者的立场予以评价，故障的严重程度分为“特别严重故障”、“严重故障”、“中等严重故障”、“轻微故障”、“几乎无故障”五级，分数范围为1-10分，严重故障程度越高，得分越高

31、4 检测难度（D），指产品交付用户后估计发现故障的概率。评分范围为1-10分，可分为大、中等、小、很小、几乎不可能五个级别，检测难度越大，得分越高422质量改进咨询工具1六西格玛法六西格玛（6）质量管理方式最早是由美国的摩托罗拉公司所提出的，采用这一方法的目的在于，通过减少流程偏差、提高生产性能、保持生产稳定、泥石流沉积制程和产品上的变异，以控制不良的产生，实现六西格玛目标。（1） 六西格玛的计算希腊字母西格玛（）表示流程与标准状态的偏离度（标准偏差），西格玛的值越大说明偏差越小。六西格玛所对应的标准偏差的内容如表4-9所 表4-9 六西格玛质量管理内容规格等级合格率（%）不良品率每百万次采样

32、的缺陷产品数量130.9%69.1%691462269.1%30.9%308538393.3%6.7%66807499.38%0.62%6210599.977%0.023%233699.9997%0.00034%3.4备注六西格玛()的计算公式:=()2(N1)其中: =N, 代表每一样本实际产品的质量数据,N代表样本总数(2)实施六西格玛的组织结构及其职责企业要全面实施六西格玛,必须在企业内建立专门的组织并配备具体人员,就六西格玛的实施而言,其可以建立的组织结构详见表4-10.表4-10 六西格玛组织结构构成及其职责组织结构工作职责6管理委员会6管理委员会是企业实施6管理的最高领导机构。该委

33、员会主要成员由企业领导层成员担任1 设立6管理初始阶段的各种职位2 确定改进项目及改进次序，并进行资源分配3 定期评估各项目的进展情况，并对其进行指导4 解决项目小组在实施6时遇到的困难和障碍执行领导（Executives）由一位副总裁以上的高层领导担任，这一职位要求具有较强的综合协调能力1 建立企业的6管理愿景2 确定企业战略目标和企业业绩度量系统3 在企业中建立促进和应用6管理方法与工具的环境倡导者(Champion)是实施六西格玛的企业的关键角色1 庙宇项目目标、方向和范围2 组织实施6人员培训3 协调项目所需的各方面的资源4 制定6项目选择标准并批准项目5 向执行领导报告6管理的进展情

34、况6 负责6管理实施的沟通与协调7 处理各项目小组之间的重叠和纠纷等黑带大师(MBB-Master Black Belt)这是6管理专家的最高级别，其一般为统计专家。黑带大师的人数很少，只有黑带人数的1/101 协助制订组织6的推进战略与计划2 协助执行领导和倡导者选择和管理6项目3 协调和指导跨职能的6项目的实施4 培训和指导黑带和绿带，确保其掌握适用工具和方法5 确定6衡量标准、项目论证和黑带/绿带认证准则，开发企业6教材黑带(BB-Black Belt)黑带是6变革的中坚力量，由企业内部选拔产生，负责全职实施6管理1 领导6项目团队，实施并完成6项目2 向团队成员提供工具与方法的相关内容

35、的培训3 识别改进机会并选择最有效的工具和技术实现改进4 及时向倡导者和管理层报告6项目的进展情况5 将通过项目实施获得的知识传递给组织和其他黑带6 向绿带提供及时的项目指导和关于项目实施的培训7 向团队传达6管理理念，形成对6管理的共识绿带(GB-Green Belt)绿带是6管理的执行者，在企业中的人数最多1 分析并解决质量问题2 参与实施质量的改进3 负责一些难度较小的6项目（2） 六西格玛流程管理模型六西格玛流程管理（DMAIC）模型是实施6的一套操作方法 ，主要侧重对已有流程的质量改善。该模型现在被广泛认可和使用，认为是实施6更具操作性的模式。DMAIC模型的内容如图4-6所示。界定

36、（Define）1. 识别客户要求，确定影响客户满意度事项，找准要解决的问题和可核心2. 制定工作任务书，任务书的主要内容包括：要特别解决的问题是什么；解决这个问题的限制条件是什么；解决这个问题涉及范围有多大；团队成员及其职责是什么；DMAIC的各阶段的时间安排测量M（easure）1 收集整理数据，为量化分析做好准备，数据收集方法包括抽样技术、检查单检查表方法等2 无论是生产制造流程还是交易流程都不得有输入和输出。通常把需要输入的东西用X表示，肥产生的结果或输出用Y表示。所以任何流程都可表示成这样一个函数：Y=F（X），测量就是对关键的X与Y进行数据收集和计量控制C（Control）1 控制

37、是通过不断的测量，确保将主要变量的偏差控制在允许的范围内，确保所做的改善能够持续下去2 实施控制的手段就是对程序和事项进行不间断的观察并及时采取有效的措施，确保其始终在可控的范围内1 改进是实现目标的关键步骤，主要任务就是找出提升关键指标和质量特性的最佳解决方案，然后拟订并执行行动计划。这个步骤不断测试，以观察改善方案是否真能发挥效用，减少错误2 这一阶段使用的统计工具包括相关分析、回归分析、试验设计、方差分析等1 分析是运用多种统计方法和工具，查找误差发生的根本原因，检测影响结果的潜在变量，找出缺陷发生的最重要根源2 常用统计分析工具包括直方图、排列图、鱼骨图、散点图、控制图等3 影响产品质

38、量和顾客满意度的原因可归纳为六大类，即上面所示的人、机、料、环、测、法等改进I（Improve）分析A（Analyze）2KANO模型KANO模型是由日本东就理工大学的教授狩野纪昭（Noriaki Kano）及其同事创立的，是对产品质量因素的满意与不满意标准的定性研究方法，用以帮助企业确定产品品质因素，从而满足顾客的不同需求。KANO模型包含了两个维度：维度一为顾客的满意程度，发球客户主观感受；维度二为实际的产品品质，即基本品质、一维品质和魅力品质，具体内容如图4-7所示。 满意 一维品质 产 品 魅力品质 品低 高 质 实 现 程 基本品质 度 不满意 产品的顾客满意度 图4-7 KANO模

39、型示意图对于图4-7的说明见表4-11。 表4-11 KANO模型说明品质类型品质说明基本品质（Must-be）产品“必须有”的属性或功能。当其特性不充足（不满足顾客需求）时，顾客很不满意；当其特性充足（满足顾客需求）时，无所谓满意不满意，顾客充其量是满意一维品质(One-dimensional)当产品质量越好或是需求越得到满足时，则客户满意度越高，两者呈现的是线性关系。简言之，就是质量越高，则顾客满意度越高，呈正比关系魅力品质(Attractive)要求提供给顾客一些意想不到的产品属性或服务行为，使顾客兴奋。当其特性不充足时，并且是无关紧要的特性，则顾客无所谓；当产品提供了这类需求中的服务时

40、，顾客就会对产品非常满意，从而提高顾客的忠诚度4 质量改进8D报告8D（8Disciplines Process）又称团队导向的问题解决方法是福特公司处理问题的一种方法，可用于解决质量管理中的问题，从而不断改进产品质量。8D报告的步骤如图4-8所示。组建问题解决小组进行问题描述说明实施临时措施发现和验证根本原因选择永久纠正措施实施永久纠正措施防止问题再次发生肯定小组贡献 1 2 3 4 5 6 7 8 图4-8 8D报告实施步骤对于8D执行步骤的说明详见表4-12。 表4-12 8D报告实施步骤说明步骤步骤说明1组建问题解决小组针对个人难以解决的质量问题，选择合适的成员组成问题解决小组，小组成

41、员需要掌握相关的产品或工艺知识，拥有相关的技术素质和较强的执行能力2进行问题描述说明用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部客户的意见和建议，如是什么、什么地点、什么时间、何种程度、什么频率等，目的在于全面地认识问题、定义问题。可以借助失效模式及其影响来进行质量风险评定3实施临时措施在没有制定永久的纠正措施前，应采取临时的措施来对问题进行纠正，防止问题的危害程度加深和危害的继续发生4发现和验证根本原因用统计工具列出可以用来解释问题产生的所有潜在原因，将问题说明中提到的造成偏差的一系列事件、原因或环境相互隔离进行测试并确定产生问题的根本原因5选择永久纠正措施在确定问题原因的基础上，选择可以永久

42、问题产生的纠正措施，并在实施永久的纠正措施前对纠正措施进行合理验证，确保选择的永久纠正措施能够满足内外部客户的要求，并不会对其他过程产生不良影响6实施永久纠正措施制订一个实施永久措施的计划，确定该计划的执行和控制方法并修改原有工艺文件或形成新的正式文件，以确保消除影响质量的因素7防止问题再次发生修改、完善现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计图纸或操作规程等，保证永久纠正措施的实施效果，防止同一问题与其他类似问题的再次发生8肯定小组贡献承认小组的集体努力，对小组作出的贡献进行总结并表示祝贺，给予必要的物质和精神奖励4 质量持续改进模型质量持续改进模型也称戴明循环（Deming Cycle）或

43、 PDCA循环，是由美国的质量管理专家戴明在“统计质量控制之父”休哈特(Waler A . Shewhart)“计划执行检查”质量管理工具的基础上改进而来。质量持续改进模型的内容如图4-9所示。计划 执行行动 检查计划 执行行动 检查计划 执行行动 检查 图4-9 戴明的质量持续改进模型示意图质量持续改进模型包括持续改进与不断学习的四个循环反复的步骤，即计划（Plan）、执行(Do)、检查(Check)、处理(Act)。质量持续改进模型的特点及具体步骤详见表4-13。 表4-13 质量持续改进模型的特点和具体步骤特点具体步骤1 四个阶段缺一不可，先后次序不可颠倒，需要紧密衔接，边为一体2 大环

44、带小环，环环相扣，质量持续改进过程从企业整体质量控制到车间操作人员的质量控制，可以理解为是质量秩序改进模型在不同层面上的使用3 阶梯式上升。戴明循环不是在同一水平上循环，而是阶梯式上升每循环一次，就解决一部分问题，质量得以改进和提升4 质量持续改进模型的应用以质量控制七种工具为主的统计处理方法和工业工程中工作研究的方法作为发现和解决问题的工具1 分析质量现状，运用排列图、直方图、控制图等工具找出同质量相关的问题2 运用因果图分析各种质量影响因素，并运用排列图或其他工具找出主要的质量影响因素3 针对主要原因，制订改进措施的计划，该计划应能够回答“5W1H”的问题（1） 为什么制定（Why）（2）

45、 达到哪些目标(What)（3） 在哪些方面执行(Where)（4） 由谁负责完成(Who)（5） 什么时间完成(What Time)（6） 如何完成(How to do)4 执行、实施计划5 运用排列图、直方图、控制图等工具检查计划的执行效果6 总结成功经验，制定相应标准、修改工作规程及其他有关规章制度7 在下一个戴明循环中解决未解决的问题或新出现的问题43质量晟本与质量体系咨询工具431质量成本控制咨询工具1质量成本构成质量成本是指保证和提高产品质量而付出的一切费用以及产品质量未达到标准而造成的损失的总和。质量成本的构成内容如图4-10所示。内部损失成本质量成本五大构成内容鉴定成本外部质量

46、保证成本外部损失成本预防成本 图4-10 质量成本的五大构成内容质量成本的表达公式为：质量成本=预防成本+鉴定成本+内部损失成本+外部质量保证成本对五类构成内容的说明详见表4-14。 表4-14 质量成本五类构成内容说明成本内容成本含义主要成本项目细化说明负责部门预防成本预防成本是为减少质量损失和检验费用而发生的各种费用，是预防不良产品或服务发生的成本，包括计划与管理系统、人员训练、质量控制以及对设计和生产两阶段产生的为降低不良产品发生几率所产生的种种成本1 质量计划和管理费企业为预防、保证和控制产品质量，开展质量管理所发生的办公、宣传、情报收集、制定质量标准、编制手册和质量计划、进行质量审核

47、、进行工序能力研究、开展质量管理活动等支付的费用生产部质量管理部各生产车间2 2质量培训教育费为达到质量要求，提高人员素质，对人员进行质量理念、质量管理、质量检验、质量评估、操作水平等的培训费用人力资源部质量管理部3质量奖励费为确保和改进产品质量所支付的各种奖励费用生产部各生产车间4新产品评审费新产品设计方案的评审、失职产品质量的评审所发生的费用生产技术部5 质量改进措施费建立质量体系、提高产品质量、改变产品设计、调整工艺、开展工序控制、进行技术改进的措施费用质量管理部生产部各生产车间6 工资及福利奖金质量管理部门及车间从事专职质量鉴定管理人员的工资及福利基金人力资源部质量管理部鉴定成本是按照

48、质量标准对原材料、半成品和产成品的质量进行测试、评定和检验所发生的各项费用，企业通过实施鉴定，能够尽快发现不符全质量标准的产品，避免损失的延续1 检测试验费对生产过程中的原材料、外协外购件、配套件、在制品、半成品和产成品按质量要求进行检测试验及检测设备的维修、校正所发生的费用质量管理部2 行政办公费为检验、试验而发生的办公费用质量管理部3 检测设备维修和折旧费检测设备的折旧和大修理折旧质量管理部4 工资及福利奖金专职检验和计量人员的工资及福利基金人力资源部质量管理部内部损失成本1 废品损失指无法修复或经济上不值得修复的在制品、半成品、产成品报废造成的净损失生产部2 停工损失因质量问题而引起的停

49、工损失生产部各生产车间3 事故分析处理费对质量问题进行分析处理所发生的直接损失质量管理部4 返修损失对不合格的产成品、在制品及半成品进行返修所耗用的材料、人工费用生产部各生产车间5 产品降级损失产品因外表或局部的质量问题达不到质量标准，又不影响主要性能而降级处理所造成的损失生产部6 复检费用复检费用包括对产品进行质量复检所支出的相关费用质量管理部生产部各生产车间外部损失成本是指产品出售后因质量问题而产生的一切损失和费用，这种质量问题是在交付给顾客后发生的成本，如索赔损失、违约损失和“三包”损失等1 索赔费用产品出厂后由于质量缺陷而赔偿给顾客的费用客户服务部销售部2 退货损失产品出厂后由于质量问

50、题而造成的退货、换货所发生的损失客户服务部3 保修费用根据合同规定在保修期内为顾客提供修理服务所发生的费用生产部客户服务部4 产品降价损失产品出厂后因低于质量标准而降价所造成的损失5 诉讼费用户认为产品质量低劣，提出申诉要求索赔，企业为处理申诉所支付的费用6 缺陷产品召回费是指对已经销售出去的存在质量缺陷的产品实施召回的相关费用支出客户服务部销售部外部质量保证成本指为提供顾客要求的客观证据所支付的费用1特殊的和附加的质量措施、程序、数据等的支出费用，如产品质量认证费生产部质量管理部2对产品质量试验证实和其他的相关的评定费用，如质量管理体系认证费质量管理部2 质量成本控制事项进行企业全面质量控制

51、，需要把握进行质量成本控制的所有事项，进行质量成本控制需要把握的事项如图4-11所示。 图4-11 质量成本控制事项六大事项质量成本预测与决策质量成本信息管理系统质量成本计划与实施质量成本分析与报告质量成本核算质量成本控制与考核3 质量成本控制方法全面进行质量成本控制的方法汇总详见表4-15。 表4-15 质量成本控制方法控制方法分类标准控制方法说明按照生产流程划分产品设计开发阶段1 实现一次成功的产品设计，开展充分、全面的市场调研2 采用相对简易的工作原理，合理把握产品结构的工艺3 充分考虑产品设计当中的产品可维修性、容差的合理性4 设计明确而合理的验证、评审目标和标准5 建立针对设计验证和

52、评审人员的责任机制6 让产品消费对象参与验证和评审，听取消费人员对质量控制的想法和意见7 严格对试制和试验产品进行质量检验，发现问题暖房时改正8 实施对试制样品的工艺评审，发现问题及时改正产品生产阶段1 对生产管理人员和生产操作人员进行生产操作和管理的相关培训和教育2 针对每一位工作人员制定明确的工作标准，从而减少缺陷产品销售服务阶段1 制定销售服务阶段产品的服务要求和服务标准2 在提供及时、满意的销售服务水平的基础上降低无效费用支出按照质量成本控制内容质量成本目标控制确立质量成本控制的目标，并将质量成本目标分解成质控制的具体指标，从而进行质量成本控制，质量成本目标分解的方法包括：按照不同的工

53、序进行分解和按照产品生产的阶段进行分解质量成本责任控制按照质量生产的原因和相关责任，将产品质量成本按照部门、车间、班组和工序等进行责任分配，明确产品质量成本责任主体的责任范围和责任内容质量成本标准控制质量成本标准主要是按照产品质量的要求，明确产品生产各阶段操作规范和生产产品的规格、数据等要求，并要求相关责任人员严格按照产品质量标准开展工作4质量成本管理职责质量成本管理职责划分详见表4-16。 表4-16 质量成本管理职责一览表管理机构名称具体职责高级管理层最高管理者（总经理）对质量成本管理全面负责管理者代表协助最高管理全面做好质量成本管理工作总工程师对质量成本的综合分析和改进工作负责总会计师对

54、质量成本预测、计划、核算、经济分析和质量成本数据的真实性和准确性负责总经济师对质量成本指标的下达、控制、考核及产生的效益负责质量管理部1 会同财务预算部和销售、采购、生产计划、设计、工艺和制造等相关部门制定质量成本管理制度，确定型上下文有关语言质量成本核算项目2 组织落实、监督、考核质量成本计划，并对计划外质量费用进行控制管理3 每月根据要求提供本部门的有关质量成本数据，定期上报财务部4 协调质量成本管理活动对有争议的质量成本责任做出仲裁5 负责质量成本综合分析工作，定期向领导提供质量成本报告6 根据质量成本综合分析结果，制定相应的质量成本改进措施及改进计划，送有关责任部门实施财务部1 根据质量管理部提供的质量成本计划草案编制质量成本计划2 参与制定质量成本管理制度，提出质量成本核算程序3 参与确定质量核算项目4 组织有关人员收集、核算质量成本数据，并进行汇总统计、核算5 编制并提供质量成本数据的收集、核算及经济分析所需的报表6 组织质量成本经济分析，定期向领导和质量管理部门提供质量成本经济分析报告和有关资料其他相关部门1 执行本部门质量成本计划，提出具体措施2 收集、核算并提供本部门质量成本数据、报表和质量成本分析