【重磅】华为的“分赃”哲学(详解价值分配12大辩证关系)

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1、【重磅】华为的“分赃”哲学（详解价值分派12大辩证关系）-125黄卫伟主编华夏基石e洞察以奋斗者为本作为华为公司内训教材,初次解密!作为华为公司人力资源管理纲要和内训教材，本次梳理是继华为基本法之后华为管理哲学的一次重要升华,对国内外公司管理者研究者具有高度的研究及借鉴价值。现摘录部分重要观点分享给人们!黄卫伟，华夏基石管理征询集团领衔专家，华为首席科学家(华为“蓝血十杰”之一),中国出名经济学家和企管学家，专家、博导。作为华为基本法起草六人构成员之一,与彭剑锋、包政、吴春波、杨杜、孙健敏等专家合称“人大六君子”。经黄卫伟专家授权发布，未经本公号许可请勿转载(转发需先征得批准并注明华夏基石洞察

2、及作者信息）特别声明：鉴于部分微信公号擅自转载和改编我号推发内容，但凡转载未注明本公号出处、擅自改编且未获得黄卫伟教师（或出版方)授权的，一旦发生版权纠纷皆与本公号无关。黄卫伟专家有关“价值分派”的点评价值分派是一种体系，应当综合考虑多种维度，解决好多种矛盾。例如个人与集体，劳动与资本,公平与效率，短期与长期，历史奉献者与目前奉献者,盼望与现实,等等。公司成长的动力和生命力来自于矛盾的冲突与平衡，解决了矛盾，动力就 出来了。任总觉得，公司的运作应当是一种耗散构造。应当让公司在稳定与不稳定、平衡与不平衡间交替进行，这种交替运营就是一种耗散。过去形成的稳定、均衡、优势只有被耗散掉，才干在更高的水平

3、上形成新的稳定、均衡和优势，这样公司才干保持活力。凝聚与耗散就公司总体来讲，坚持团结协作和集体奋斗始终是公司发展永恒的主题。各部门负责人要带头加强对其她部门的积极服务,要搞好团结,倡导民主集中制原则。新老干部要团结,部门之间要团结，部门内部更要团结，要团结一切可以团结的人。不能坚持团队奋斗的人,终将被华为裁减。（来源:任总在财经采购系统干部就职典礼上的发言，1996）板块之间肯定会有冲突。地理板块冲突导致地震和火山爆发，沉淀下来就是新大陆。华为肯定有板块之间的冲突、矛盾,这个矛盾如何解决?这就是为什么国有公司一放就乱，一收就死的因素。她们没有良好的耗散构造。 凝聚力一定要转化为新的凝聚力,新的

4、凝聚力能否解决公司的生存发展问题,我看不一定。凝聚完的东西一定要耗散掉,否则无法产生能量。一定要 寻找到公司的内在矛盾,一定要进一步考虑公司的内在矛盾。(来源:走出混沌，1998）公司的管理是一种耗散构造，就是在平衡与不平衡间耗散,在稳定与不 稳定间耗散,华为公司已经进入一种比较好的历史时期，我们要敢于耗散，今天敢于说自己,将来别人有事时,我们已经平息了。我们这次把马来西亚事件写成了报告文学，这个报告文学就是新年贺词,让人们看看公司怎么丑的,高档干部怎么丑的,敢于把丑向全世界发布，我们就是敢于胜利。(来源:以“选拔制”建设干部队伍,按流程梳理和精简组织,推动组织公开性和均衡性建设,)什么是耗散

5、构造?你每天去锻炼身体跑步，就是耗散构造。为什么呢？ 你身体的能量多了，把它耗散了,就变成肌肉了,就变成了坚强的血液循环了。能量消耗掉了,糖尿病也不会有了,肥胖病也不会有了,身体也苗条了,美丽了，这就是最简朴的耗散构造。那我们为什么要耗散构造呢？人们说，我们非常忠诚这个公司，其实就是公司付的钱太多了,不一定能持续。因此, 我们把这种对公司的热爱耗散掉，用奋斗者，用流程优化来巩固。奋斗者是先付出后得到,与先得到再忠诚,有一定的区别，这样就进步了一点。我们 要通过把我们潜在的能量耗散掉,从而形成新的势能。(来源:电邮文号 号,成功不是将来迈进的可靠向导)如果在短期投资和长期利益上没有看得很清晰的人

6、，事实上她就不是将军。将军就要有战略意识，没有战略意识怎么叫将军呢?这是第一种问题。第二个问题又要讲到耗散构造,华为公司事实上是处在一种相对较好的时期,要加大投入，把这些优势耗散掉，形成新的优势。整个社会都在衰退，经济也许会循环衰退,我们虽然跟自己过去相比下降了，但和旁边相比,活得很 滋润，我们今年的纯利会到 2030 亿美金。因此，对将来的投资不能手软。不敢用钱是我们缺少领袖,缺少将军,缺少对将来的战略。(来源:任总与 实验室座谈会纪要,)我把“热力学第二定理”从自然科学引入到社会科学中来，意思就是 要拉开差距，由数千中坚力量带动十五万人的队伍滚滚向前。我们要不断激活我们的队伍,避免“熵死”

7、。我们绝不容许浮现组织“黑洞”，这个黑洞就是惰怠,不能让它吞噬了我们的光和热,吞噬了活力。（来源:任总在公司年度干部工作会议的发言用乌龟精神，追上龙飞船）公司与利益攸关者我们的组织目的是建立一种稳定、安全的公司，其手段是“利益均沾” 原则。人与人之间的所有合伙事实上还是利益分派问题，如果我们当时只想个人富裕的话,那么我们的朋友就会更少某些,我们的战斗力就更小某些， 我们的利润也就更低一点,我们可分派的比例很大，但基数很小,其相乘成果是很小的，因此我们的目的是把蛋糕做大，比例调小,从而符合“利益均沾”的原则。（来源：任总谈公司将来组织目的和体制蓝图纪要，994华为就是要建立一种利益共同体,这个共

8、同体中不仅仅是我们全体员工,也涉及供应商和华为的顾客。（来源:任总北研座谈纪要1996）我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及公司家的管理和风险 的累积奉献得到体现和报偿；运用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制,使华为可持续成长。知识资本化与适应技术和社会变化 的有活力的产权制度,是我们不断摸索的方向。我们实行员工持股制度。一方面,普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有才干与责任心的人进入公司的中坚层。(来源:华为公司基本法1998)利益共同体的思想不仅是华为公司的核心价值观,并且是华为的大战略。我们必须广泛地理解员工、顾客和

9、合伙者的含义。这里的员工,也涉及那些成为公司股东的员工；但凡我们向之提供产品和服务的人和机构,都是我们 的顾客；但凡与我们利益有关的供应商、外协厂家、研究机构、金融机构、人力资源供应机构、各类媒介和媒体、政府机构、社区机构,甚至目前的一 些竞争对手等,都是我们的合伙者。有利益共同体又有利益驱动机制，我们就能激活这个组织。利益共同体的宗旨是华为赢得世界的法宝。（来源:走出混沌，1998)我们要真诚地善待供应商,机关各级干部都要向市场客户经理学习她们 看待客户的精神与素养，无论是上游供应商,还是下游供应商都是我们的战略伙伴。将来的公司之间的竞争是供应链与供应链的竞争，完毕全链条的战略建设,才会使我

10、们有力量。战略伙伴并不等于没有矛盾,不等于没有冲突,重要的是以什么样的方略与修养来看待矛盾与冲突。我们要获得合理的价格和及时的供应,并不一定通过冷漠地看待供应商,不一定要通过敌视来获得。友谊并不等于让步，尊重和谦虚不一定是软弱，目的是要实现双赢，我们要 有方略,要有修养,要有原则，也要灵活。（来源:任总欢送研发及管理干部走向市场前线的发言纪要,)我们不要敌视竞争对手。其实她们是我们重要的教师。埃及代表处已经 讲得很清晰了,注重但不敌视我们的竞争对手，感谢我们竞争对手的存在，才干使华为公司得以持续不断地发展和进步,正如猎狗旺盛的生命力来自于 存在猎物，来自于存在老虎和豺狼，在一种生存游戏中,当豺

11、狼和老虎都被消灭后，猎狗甚至会被羊和鸡消灭。这种游戏告诉我们，当狗处在一种安逸 和放松的享乐状态中,没有了对手和较劲，没有了危机和竞争，任何一种事物都会萎靡倦怠,从而走向颓废甚至灭亡。华为公司可以走到今天,不光是外国竞争对手给了我们极大的压力,使我们不断地突破,同步国内的竞争对手追在我们屁股背面，一步都不放松,推着我们进步。没有这二种双重力量，华为今天也许麻痹了、松懈了、崩溃了。我们看待竞争对手还是要友善。大 家去抢粮食,还要我们友善，让我们怎么办。人家过冬天也很冷啊，人家也需要某些柴、某些米，你们也不要寸步不让，也给人家活下去,活下去是帮 助我们培养一种明天逼着我们进步的人。(来源：任总欢送

12、研发及管理干部走向市场前线的发言纪要，)我们还要善于建立同盟军。 在目前残酷的竞争环境下,宁亏我们不能亏同盟军,我们亏一点能亏得起，同盟军亏一点就死掉了。只要她们不做和我们竞争的事情,不伤害我们的利益,我们就要保护同盟军的利益。当价格越来越低,给代理的利益越来越少，你们要研究怎么能保护我们的同盟军,我 们盼望有一定的同盟军。一旦春天到来，这些同盟军就可以生龙活虎出去抢单，我们就缓过劲来了。(来源:结识驾驭客观规律，发挥核心团队的作用,不断提高人均效益，共同努力度过困难,）和某些对手相比,我们有局限性之处,储藏不如她们。但她们前面挤销售商,背面挤供应商,她们的同盟军苦不堪言。华为在困难时期是顾及

13、同盟军,我们要并肩作战,去争取更多的机会。在全世界的 I 公司中，我们肯定是最有但愿渡过难关的公司之一。（来源:认清形势,坚定信心，以开放的心胸 和高昂的斗志和公司一起度过难关,)公司的发展要强调客户、资本、劳动者多赢。办公司一定要使客户满意,这是生存基本;也要使股东满意,这是投资的目的；同步,也要使奉献者满意，我们绝不让雷锋吃亏，这是持续发展的推动力。(来源：有关人力资源管理变革的指引意见，）现代公司竞争已不是单个公司与单个公司的竞争,而是一条供应链与供应链的竞争。公司的供应链就是一条生态链，客户、合伙者、供应商、制造商命运在一条船上。只有加强合伙，关注客户、合伙者的利益，追求多赢，公司才干

14、活得长期。(来源：华为公司的核心价值观, 年修改版）与友商共同发展，既是竞争对手,也是合伙伙伴，共同发明良好的生存空间,共享价值链的利益。我们把竞争对手都称为友商，公司之间进行分工合伙，优势互补。华为要迅速增长,就意味着要从友商手里夺取份额,这就 会直接威胁到友商的生存和发展,就也许在国际市场上到处树敌,甚至遭到群起而攻之的处境。因此我们要韬光养晦,宁愿放弃某些市场、某些利益， 也要与友商合伙,成为伙伴，和友商共同发明良好的生存空间,共享价值链的利益。我们已经在好多领域与友商合伙做起来,通过五六年的努力,人们 已经能接受我们，因此目前国际大公司觉得我们越来越趋向于朋友，不断加强合伙会谈。如果都

15、觉得我们是敌人的话，我们的处境是很困难的。这些年, 我们始终在跟国际同行在诸多领域携手合伙,通过合伙获得共赢、分享成功,实现“和而不同”,和谐以共生共长，不同以相辅相成，这是东方悠久的智 慧。华为将建立广泛的利益共同体，长期合伙，互相依存，共同发展。(来源:华为公司的核心价值观, 年修改版)在海外市场拓展上,我们强调不扰乱市场。我们要通过自己的努力，通 过提供高质量产品和优质服务来获取客户承认,不能由于我们的一点点销售来损害整个行业的利润，我们绝不能做市场规则的破坏者。(来源:华为公 司的核心价值观，年修改版）个人与集体任何时候要以公司利益和效益为重,个人服从集体。任何个人的利益都必须服从集体

16、的利益,将个人努力融入集体奋斗中。(来源:华为人行为准则199年前)我们应建立一种为公司服务，而不是为员工服务的管理干部与基层员工的价值评价体系，不能替基层员工着想的太多,我们为她们着想的是只要她工作效率和品质提高了，就应当得到合理的报酬。（来源:任总在基层员工价值评价体系项目报告会上的发言,199）公司的竞争力成长与当期效益是矛盾的, 员工与管理者之间是矛盾的，这些矛盾是动力，但也会形成破坏力,因此所有矛盾都要找到一种平衡点,驱动共同为之努力。管理者与员工之间矛盾的实质是什么呢?其实就是公司目的与个人目的的矛盾。公司考虑的是公司的长远利益，是不断 提高公司的长期竞争力。员工重要考虑的是短期利

17、益,由于她们不懂得将来还会不会在华为工作。解决这个矛盾就是要在长远利益和眼前利益之间找到 一种平衡点。我们实行了员工股份制。员工从当期效益中得到工资、奖金、退休金、医疗保障,从长远投资中得到股份分红。避免了员工的短视。（来源:华为的红旗究竟能打多久998)我们只有一种抱负就是华为公司的抱负，每个人都要为公司的抱负发挥你的才干，因而也就实现你的抱负。要提高核心竞争力，需要能干的员工,但你必须要符合公司的总潮流。每个人如果都要建立自己的思想体系,仅考 虑自己的发展道路,在华为公司将会很难。如果说华为的抱负我能接受,同步又在实现华为抱负的过程中实现了自己的抱负，我觉得你是非常明智的。(来源:任总在培

18、训中心工作报告会上的发言，)公司处在一种大改革的历史时期，每级干部都不要患得患失。所谓改革, 就是改利益原则，人们在利益面前不能斤斤计较,一定要用广阔的胸怀来看待公司目前履行的改革。公司从开始创业起就非常关注员工的利益,也关注 我们合伙伙伴的利益,由于有这两种诚实加在一起,公司才获得了成功，我们会继续保存这样的做法,同步人们也要配合与理解。改革为什么有阻力? 是由于要进行利益分派。(来源：任总初期发言,）我们要以对的的心态面对变革。什么是变革?就是利益的重新分派。利益重新分派是大事，不是小事。这时候必须有一种强有力的管理机构，才干进行利益的重新分派，改革才干运营。在改革的过程中,从利益分派的旧

19、平 衡逐渐走向新的利益分派平衡。这种平衡的循环过程,是促使公司核心竞争力提高与效益增长的必须。但利益分派永远是不平衡的。我们在进行岗位变 革也是有利益重新分派的,例如大方丈变成了小方丈,你的庙被拆除了，不管叫什么,都要有一种对的的心态来看待。如果没有一种对的的心态,我们 的改革是不也许成功的，不也许被接受的。（来源：华为的冬天,）鼓励机制要有助于公司核心竞争力战略的全面展开,也要有助于近期核心竞争力的不断增长。只有公司的核心竞争力提高，才会有全体员工的价值实现机会。(来源：管理工作要点,)公司的生存,一方面必须公司利益是第一位的，只有在保证公司的基本上，才会有股东及员工的利益。（来源：有关人力

20、资源管理变革的指引意见，）短期与长期我们使员工充足结识到长远利益与短期利益的关系，结识到了长远投入 的重大意义,避免了杀鸡取蛋的短期行为。公司成立之初,选择了通信产品，是十分幼稚的，当时没有想到我们面对的竞争对手是世界出名公司。在这种危机感的驱使下，公司在 95% 的员工没有房子住的状况下，每年不惜投巨资 用于研究开发、市场拓展和人才培养。也正是由于这种巨大的压力，形成了内部的高度团结、高度统一；大庆人“先生产后生活”的精神在华为得到了全体员工的理解，正是这份理解与执着,众多像焦裕禄、雷锋那样的员工,为了祖国的繁华、民族的振兴、公司的发展,默默无闻地奉献自己的青春年 华。(来源：华为发展的几种

21、特点，996)我们不会牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分派的最大化,但是公司保证在经济景气时期与事业发展良好阶段，员工的人均年收入高于行业相应的最高水平。(来源：华为公司基本法,1998）我们从主线上否认评价与价值分派上的短视、攀比与平均主义。(来源:华为公司基本法，99)我们公司在履行鼓励机制时,不要有短期行为,我们要强调可持续发展。 既要看到她的短期奉献，也要看到组织的长期需求。不要对立起来,不要完全短期化,也不要完全常态化。(来源：华为的冬天,）公司员工薪酬构造中短期回报和长期回报的比例关系要根据业务发展和 管理的规定予以不断调节，要逐渐减少长期回报的分派,增长短期回报的分派,特别是

22、奖金的分派。公司也可增长某些短期性的、有助于保障员工身心健康地投入工作的福利待遇。(来源:MT 纪要00 号)我们总的导向是增长短期鼓励,将长期鼓励保持在合适水平，使干部员工具有一定限度的饥饿感，处在激活状态,持续努力工作。(来源：MT纪要 01 号)短期鼓励是攻打性的,长期鼓励是保持公司稳定性的,两者的目的不同, 因此要将短期薪酬鼓励曲线和长期股权鼓励曲线分开设计。短期鼓励在设计时不应受长期鼓励的影响,不应变形；只是在具体实行时,可考虑特定群体 股票持有状况,对短期鼓励的贯彻原则进行某些局部的执行调节。(来源:EMT纪要011 号）要使奋斗可以持续发展，必须使奋斗者得到合理的回报,并保持长期

23、的 健康。但是,无限制的拔高奋斗者的利益,就会使内部运作浮现高成本，就会被客户抛弃,就会在竞争中落败,最后反而会使奋斗者无家可归。这种不 能持续的爱,不是真爱。合理、适度、长期,将是我们人力资源政策的长期方针。我们在家里,都看到妈妈不肯在锅里多放一碗米，宁可看着孩子饥肠 辘辘的眼睛。由于要考虑到青黄不接,无米下锅，会危及生命，这样的妈妈就是好妈妈。有些不会过日子的妈妈,丰收了就大吃大喝,灾荒了就不知如何存活。我们人力资源政策也必须是这样的。(来源:逐渐加深理解“以客户为中心，以奋斗者为本”的公司文化，)从长期人力资源政策上，要冷静考虑，过好日子的时候挺慷慨的，过差日子也许就不行了。历史上盛极而

24、衰就是这个道理。我们要持续坚持艰苦奋斗的牺牲精神,艰苦朴素的工作作风。我们的人力资源政策改革不能太激进，只要我们能压得住竞争对手，不被竞争对手的价值体系摧毁,我们就不要太激进。公司在人力资源政策上也不要盲目乐观。我这辈子不想流芳千古，我们一定要克制住这种成功的欲望，克制住光彩照到自己身上的渴望,扭曲了 价值体系。光彩是短时间的，长时间是不也许光彩的。(来源:任总在 HR 会议上的发言，)我觉得只要是获取分享制，每块业务、每个区域都形成自我约束机制，我就不紧张成本增长受不了的问题,由于成本不在我这里了，在作战部队那里。作战部队赚不到钱就没饭吃，一定要坚持这个原则。(来源:任总在3月日 EMT 办

25、公例会上的发言）刚性与弹性必须建立员工回报与公司部门经营效益相挂钩的浮动机制，近期特别可先开展有关员工回报同公司经营效益相挂钩的机制研究。只有做好了人力资源政策的准备,在公司处在生死存亡的时刻,才干管得了、管得住。（来源：ET 纪要 009 号)还是要进一步提高短期分派的鼓励性。短期分派的鼓励性要加强柔性的、 弹性的部分,而削弱刚性这个部分。还是强调坚持我们过去走的人岗匹配的路线不动摇，要抓紧不断对不同的岗位循环评价。要不断地、循环地评估不 同的岗位。第二,我们多余的钱在弹性分派的范畴内,我们要加强这个东西。(来源:任总在 RC 会议上的发言,)我们公司能不能保证我们长期的业务增长不低于基线。

26、我们的薪酬包与基线的浮动挂钩,并且刚性的部分不要太大，弹性部分多某些,那我们的人力资源政策风险较小，胆子可以大某些。我们也不要把增长的目的定得太高, 但也不能使公司萎缩，要逐渐往利润中心走。(来源:任总在 HRC 会议上的发言，)我们的薪酬构造总体上要有鼓励性。我们薪酬包的规模和薪酬包的增长， 只要与经营基线挂钩，不要太刚性，就风险不大。由于只有经营业绩增长了薪酬包才会增长,经营业绩不增长，薪酬包就不增长。我们还是要敢于把这 两者挂起钩来,并且要增强解决这个问题的及时性。（来源：任总在HR会 议上的发言,)平衡与打破平衡我们将逐渐拉开差距,提高优秀人员的待遇,让雷锋先富起来，使千百人争做雷锋。

27、(来源:目前形势与我们的任务,195)各个部门将来会不会分灶吃饭呢？也许会。我们按总利润分派，逐渐会建立一种新的分派机制。（来源:脚踏实地，摆正位子,迎接公司全方位的改革,1996）华为缺少火车头。我们一定要坚定不移贯彻倾斜政策,向市场人员、向 开发人员倾斜;要在很长一段时间维持这种倾斜；要保证作战的人受益最大。(来源:任总初期发言纪要,9)工资改革是为了合理推动公司的管理。我们要向承受压力大、工作难度 大、发明性的工作倾斜。我们不能保证公正、公平。摆平的作法，抹去了不同人员承受的压力是有巨大差别这一现实,是对那些公司最有价值人员的视 而不见。这反而是真正的不公正。(来源:任总初期发言纪要，1

28、996）在不断地打破平衡又导向平衡的过程中,公司整体就会向前迈进一大步。（来源:坚定不移地履行 S900,1997)哪个部门找不出哪个干部好,哪个干部差,我们但愿主管辞职，去从事 业务类的工作,由于她没有管理能力。业务尖子也可以拿高待遇，甚至比总裁还高的待遇。因此，干部只要在管理岗位上，就一定要拉开情面,要站在 公司的原则上，按公司的利益把价值评价体系贯彻究竟。(来源:任总在总裁办公会议上的发言,1998)我们公司很稳定是由于公司组织体系很稳定,但超稳定之后,就缺少发明,也不会有什么大成就。因此在干部问题上我们不采用评议方式，我们有一套任职资格管理体系，但目前看来也未必较好，英国与国内目前状况

29、是很 类似的，很规范,但没有生命力。因此我们薪酬体系采用美国 Ha 公司的，ay做的薪酬体系带有创新的意识及机制。英国规范管理加上美国的创新，必然是有生命力的。（来源：任总与老专家座谈纪要,99）我们在报酬与待遇上，坚定不移向优秀员工倾斜。(来源:华为公司基 本法，199）生命的动力就是差别，没有差别就没有生命力。世界如果没有电位差就没有电力，没有水位差就没有水力，没有温差就没有风,没有风,地球也就不会有生命。正是内部的差别性，才启发员工努力去消除此种差别,内部不平衡的差别才是组织优化自身的动力。(来源:任总与华为电气高层座谈纪要，）利益分派的均衡合理是公司发展的主线内在动力。华为能发展到今天

30、就 得益于相对均衡的分派机制。面向将来,我们要实现多重、多次、多种利益分派机制,不同考核单元之间的互相支持必须在分派上得以体现，保证公司各方利益趋于一致，实现全球一盘棋。(来源： EM 纪要 14 号）过去二十年，我们把公司内部摆不平的问题基本摆平了,走向一种平衡状态,形成了公司的大平台和总体机制,组织能流动,这样多人滚滚向前还能团结成一种整体,这应当跟我们过去平衡导向的体系建设是有很大关系的。 固然还不抱负,要继续优化。在我们度过了饥饿阶段开始走向温饱阶段的时候，如果继续长期的平衡政策，就会平衡出一堆懒人，导致惰怠。因此我们 将来二十年的人力资源政策就是合适打破平衡,激活组织。(来源:ET

31、纪要 2号)在人力资源政策上,我们积极去打破平衡,不要被迫去打破平衡。不要失控后被迫平衡。那时被迫平衡，由于多种的恐慌，我们不能对的地结识人力资源价值。在 年,我们不懂得什么样的政策是对的的,那个时候我们想留人,也不懂得应当给人家多少钱,也不懂得给人家什么职位，职位也乱 了，工资也乱了。我们好不容易平衡到今天,在我们有也许自己来变化这个构造的时候，我们不变化,在将来被迫变化的时候，我们是很被动、很被动的。（来源：任总在EMT办公会议上的发言,)前二十年华为公司怕不平衡,后二十年华为公司怕平衡,要把奖励和机会向成功者、奋斗者、业绩优秀者倾斜，大胆倾斜。我们要拉开差距,后进者就有了奋斗的方向和动力

32、,组织才会被激活。（来源:任总与杭州代表处管理团队座谈纪要，)提高人的效益,我不太赞成降薪这个措施,由于这个措施是培养懒汉的。 我赞成下一步我们的奖金鼓励机制要更多向那些发明绩效的员工倾斜。差距是动力，没有温差就没有风,没有水位差就没有流水。什么是公平，如果用铲子把青藏高原、喜玛拉雅山铲成与华北平原同样平平的,一毫米高差都没有,那我告诉你就全是臭水沟,水都不流了。我支持减员，我支持把不好的员工辞掉,换进来某些优秀的员工。固然如果我们支撑不了公司的效益了，还是要降薪。我们今年的考核机制变化了,是五级考核制，D 没有年终奖,C 的年终奖也许没有或很少。我主张鼓励优秀员工,这次奖金的改革就是从今 年

33、下半年开始,率先打破人岗匹配、以岗定薪的大锅饭，在奖金上打破，要下决心变化奖金的发放方式。因此，下一步我们效益提高就是给火车头加把 油，让火车头拼命拉车,始终保持奋斗热情。（来源：任总在 月2 后来备干部总队例会上的发言，）（在鼓励和分派上）我觉得也许能力强的人要提高任职资格，奉献大的 人要提高奖金。因此提高任职资格的人奖金可让某些给别人，奖金要给奉献大的人多发一点，奉献大的人不一定能持续奉献,提高任职资格是觉得你能 持续奉献。从这个角度来讲，就是要摆平内部,规定团结。赛马是容易产生不团结的，但赛马也能产生团结,就看你怎么操作。由于我们必须打破平衡,通过不平衡才干刺激发展,但我们也的确也需要某

34、些合理的平衡手段。（来源: 年 11 月 15 日东南非多国管理部向任总报告工作纪要)我们过去的薪酬制度是比较平衡的，那些聪颖的人就跑了。那为什么我们成功呢？我们这十五万人都从一种孔流出去,这个水很厉害，就征服了客户，给了我们诸多机会，而我们目前的改革则是让公司的优秀分子发挥作用， 就是要拉开差距。水是自动从高处流到低处的，我们目前要把人们的能力发挥出来,我们就要把水从低处抽到高处去,再用水泵“啪啪啪”把水扬到高处去，发挥更大的作用。目前我们的考核机制就要开始变化，开始加大奖金的差距,特别是在一线、在基层。工资体系还是太难改,盲目改就会浮现很 大的问题，因此我们先从奖金改起,人们已经明显感到干

35、得好的人奖得多,优秀的人就觉得不用走了，那我们将来优秀分子就增多了。(来源:任总和广州代表处座谈纪要，）要按价值奉献，拉大人才之间的差距,给火车头加满油,让列车跑得更 快些及做功更多。践行价值观一定要有一群带头人。人才不是按管辖面来评价待遇体系，一定要按奉献和责任成果，以及她们在此基本上的奋斗精神。(来源：任总在公司年度干部工作会议的发言用乌龟精神,追上龙飞船)劳动与资本不开放我们的资本系统,总是缺钱,公司就没有生命力，也不符合“利 益均沾”的原则，而开放资本系统,靠股东社会化吸纳资金，我们要解决好按劳分派和按资分派的关系,解决好保持华为公司活力和社会股东惯性(要 求高回报)之间的冲突问题。否

36、则，就会分派不公，缺少活力,形成恶性循环。(来源：任总谈公司将来组织目的和体制蓝图,1994)华为在开创初期，注意了以劳动为本位的产权构造,团结一切员工,形 成一种利益共同体。在公司走向规模经营的时候,十分注重解决按劳分派与按资分派的关系,形成新老员工共同奋斗的新景象。既使老员工不会松懈斗志,又使新员工心态平衡，使人才源源不断地涌入。0%的员工在公司持股,增强了公司的自洁力，再加上以薪养廉，公司有了十分活泼、自我约束能力又十分强的运营控制机制。对于非资源型高科技公司,员工持股对公司稳定、避免信息资产流失，有很大意义。(来源:华为发展的几种特点，1996)劳动和资本共同发明了一切，怎么估价风险资

37、本的作用是个很重要的问题，不要过度地强调创业者的利益,还是要体现团结一切可以团结的力量的思想。（来源:走出混沌(998)华为的董事会并不完全代表资本方,也代表着劳动方(目前董事必须是 员工）。前面的二十五年的成功,我们平衡发展得较好,不见得将来二十年就找不到更好的发展平衡方案。我们这三五年将努力推动行政改革，三五年后,我们会推动治理构造及运作方式的改革。改革太快了,容易扯破了艰难建立起来的管理,有了沟壑，行进会更加不顺利，欲速而不达。大量的资本流入， 会使华为盲目多元化，而失速。（来源: 年 3 月30 日任总在持股员工代表大会的发言摘要)劳动者与奋斗者奋斗这个词的含义是很丰富的,以奋斗者为本

38、,不光是讲劳动者,也包含了投资者,投资者也是奋斗,她把自己钱拿出来，参入这里面，她就要承当风险和责任，因此奋斗涉及这两个方面。这两个方面的目的是一致的,就 是要赚钱。（来源：任总与肯尼亚代表处员工座谈纪要，)将来在奋斗过程中强调奋斗者和劳动者薪酬可以不同,我们强调对劳动 者要严格按法律来保护。例如说要有带薪休假,超长的产假，什么都行，但是你的工资水平只能与业界相比,而不是华为的内部原则；只拿固定的年 终奖励。奋斗者要自愿放弃某些权力,例如加班费,但她们可以享有饱和配股，以及分享年度收益。她们的收入是波动的，效益好,她们应当很高， 效益不好,她们比劳动者差，她们的付出总会有回报的。(来源:任总与

39、 IFS 项目组及财经体系员工座谈纪要，)历史奉献者与目前奉献者随着公司的日益扩大，按劳分派和按资分派的冲突越来越明显，如何对 公司的新进员工进行有效地鼓励，保持公司持久的活力，将关系到公司生命的延续。因此，我们要进行不断的脱胎换骨，我们这些创业者要有牺牲精神, 解决我们公司的新生问题。(来源:脱胎换骨,再攀高峰,99）历史功臣并不一定要居高位，可以享有相称的福利，奖金、职务一定要 给责任者。华为公司不倡导终身制，终身制与终身在华为公司工作是有区别的。(来源:解放思想，迎接 96 年市场大战,1995）华为目前还面临着一种如何评价历史功臣的现实问题。在华为生死存亡 的关头,她们拼死杀出一条血路

40、来。发展到目前是肯定她们,还是不肯定她们呢？我们肯定又要否认，肯定与否认是交错在一起的。但如何肯定她们， 如何否认她们,非常复杂，不好解决。我们比内地公司好解决，我们已经走到“知本主义”这条路上,我们把知识作为本钱。知识里面已隐含奉献，历史奉献在公司中以股权形式得到补偿。职位降下来,个人收入不一定会有很大影响，由于股权收入与资历挂钩,工资奖金与能力、奉献挂钩。这样合适 分流缓和了矛盾,能解决一部分问题，但还是不能完全解决问题,因此我们要对老员工不断进行培训,给她们提供转换机会,能转一种就争取一种，能转换两个就争取两个，转换不了的要给一种合理的岗位调节。(来源：秘书体系是信息桥,996)我们要承

41、认、爱惜历史功臣,但同步也要协助她在管理上进步。(来源:任总在营销系统工作会议上的发言（196)历时八年的市场游击队,锻炼了多少的英豪。没有她们含辛茹苦的艰难 奋战,没有她们的“一把炒面，一把雪”，没有她们在云南的大山里、在西北的荒漠里、在大兴安岭风雪里的艰苦奋斗;没有她们远离家人在祖国各地, 在欧洲、非洲的艰苦奋斗;没有她们在灯红酒绿的大都市，面对花花世界而埋头苦心钻研，出污泥而不染,就不会有今天的华为。吃水不忘挖井人,我 们永远不要忘掉她们。她们八年读人的经验十分珍贵,她们经历了八年考验的崇高品格难能可贵,是可培养的最佳基才。人的才华的外部培养相对而言 是比较快的,人的德的内部修炼是十分艰

42、难的，她们是我们事业的珍贵财富、中坚力量,各级干部要多培养、协助她们，提供更多的机会。（来源：不要 忘掉英雄,197）股权的指引思想之一是解决创业者、老员工和新员工的关系。新员工进 来后,一定要让她们认同公司，把公司作为个人的事业，为公司作奉献,这在股权上体现出来，就是不断地吸纳新员工。这样对老员工的股份也是在不 断地、动态地调节过程中，对那些虽然此前对公司作出过奉献,但是不再为公司发明效益的员工，事实上股份是在稀释的。从理论上，它解决了究竟华 为公司的剩余价值是谁发明的问题。(来源：中国人民大学教师在深圳市体改委座谈摘要，199）曾经对公司发展有过奉献的员工,要加强自适应调节能力，涉及加强心

43、 态的调节。竞争不能保护华为常胜不败,华为又如何能长期保护不能使公司竞争力提高的要素。各级部门有责任协助她们,培养她们，合理疏导，但更重要的是内因起作用。(来源:大树底下并不好乘凉，1999）市场部集体大辞职对构建公司今天和将来的影响是极其深刻和远大的。 我觉得任何一种民族，任何一种公司或任何一种组织只要没有新陈代谢生命就会停止。只要有生命的活动就一定会有矛盾，一定会有斗争，也就一定会有痛苦。如果说我们顾全每位功臣的历史，那么我们就会葬送我们公司的前途。（来源:任总在“市场部集体大辞职四周年颁奖典礼”上的发言,)对于历史上作出过诸多奉献，目前技能跟不上的员工，要予以安抚。这 个可以灵活解决,公

44、司可以予以某些特殊政策。我们对员工还是要爱惜、珍重的。各个干部部在变革时期要做好员工的思想工作，切忌态度简朴粗暴。（来源：任总有关招聘工作的发言纪要，）一种人是很难跟上时代进步的，当她跟不上时代时,她的岗位必须变动,否则公司就会失去竞争力,虽然她批准变动,如果不按奉献变化薪酬，那么公司拖着这种高成本，也会竞争力下降，从而逐渐走向死亡。考虑到这些人 历史上有奉献，因此,她可以保存已配给她的股权，享有投资收益。公司垮了，她什么收益都没有了。华为公司从一开始设计了这种制度，使得我们有 也许克服大公司病。(来源：有关人力资源管理变革的指引意见，)江山代有才人出，要一代代去巩固。不是说每一种干部都可以在

45、岗位上 持续发展，老一代退下去是很正常的。我们建立了一种机制,就是说你跟不上了，身体不行了，职位调节下去了，你的股票不会动。因此要加强新干部的提拔,特别是艰苦地区，新干部不提拔,我们的商业模式就继续不下去了。（来源:EMT 纪要 028 号)新增配股要向高绩效者倾斜，以不断使得我们的长期利益分派，在历史奉献者和目前奉献者、将来奉献者之间趋于均衡合理的分派格局。（来源：EMT纪要 04 号）将来股票也也许是华为公司的劫难。会不会有一天资本化后，忽然非常多的人太富,导致战斗力削弱。因此要招聘一批胸怀大志、一贫如洗的人进来,她有饥饿感，又有本领，通过我们的平台二三年锻炼后,就全明白怎么样现代化作战。

46、我相信有我们的平台对她锻炼、培养和鼓励，将来我相信三十几岁的人也能指挥华为公司。这样我们能保持华为这个公司布满了奋斗 精神,对她的鼓励是合理的,保持长期奋斗；母公司不断地往子公司输出人才。(来源:任总在 EMT 会议上的发言，)公司创业期的配股制度和在此基本上优化的饱和配股制度，较好地解决特定历史时期管理上面临的重要矛盾，但目前看来较多地体现了资历和级别因素。公司将来的发展将越来越依托后加入公司的新骨干。如果我们没有将利益合理分给在现职岗位上作奉献的人，就会引起内部利益关系的失衡,最后使得公司丧失战斗力。奖励配股制度是对饱和配股制度的进一步优化,使 得公司经营成果的分派机制更加合理与均衡。（来

47、源:E 纪要 40 号)公平与效率效率优先,兼顾公平，可持续发展,是我们价值分派的基本原则。（来源:华为公司基本法,19）公司履行效益优先、兼顾公平原则,让优秀分子先富裕起来,但要反 对富裕起来后的不良行为,不要做违法乱纪的事,要加强精神文明教育，要作风正派,在公司按公司的纪律办事，在公司以外按国家法律办事，违背公司纪律和国家法律的,公司绝不迁就。（来源：团结奋斗，再创华为佳绩, 19)公平的相对性与绝对性用唯物主义的观点看,不公平是绝对的、公平是相对的,通过集体评议的成果，个人有什么不满请先包涵着。我们的确不能明察秋毫,但改革一定要往前走。如果刻意追求百分之百的公平，最后将导致对 99%的人

48、都不公平,但愿奋发努力，用聪颖才智变化这临时的不公平，切勿自暴自弃。我们 的管理干部都是在不断摸索中成长起来的，在现代公司管理上缺少经验,要给我们一种摸着石头过河的条件，使我们走向规范化。（来源:不要叶公好龙，196）不要过度地宣传公平、公正,世上从没有真正的公平与公正,我们只 能不断地改善,尽量做到公平、公正。（来源：总裁办公会会议纪要， 16)相应届生,要多宣传苦的事情,千万不要相应届生说我们公司如何公平,这是一颗炸弹,什么时候小脾气发了,规定公平、公正，爆起来就不得了。不同的人从不同的角度,对公平、公正的结识是不同样的。这个世界上本来 就没有公平,只有那些本份、知足的员工才有培养前程。华

49、为在转型期，重点要录取那些任劳任怨、知足、有牺牲精神的员工。不满足感太强烈的员工, 不要录取，以免增长管理困难。你是来打工的,重要看给你的报酬与否与奉献吻合。别人挣多少,与你有什么相干。攀比心理睬导致华为的失败。年轻人幻想多，我们不要给她们任何幻想。不要去迁就人才，特别是我们公司内部环境比较宽松,过度的民主，过多的幻想，会破坏这个环境,物极必反。(来源:任总在人力资源管理部应届生招聘报告会上的发言，996）真正绝对的公平是没有的；生活的评价是会有误差的，但绝不至于颠倒 黑白，差之千里；要承受得起做好事后受委屈，没有一定的承受能力，此后如何能挑大梁；公司努力保证机会均等,而机遇偏偏惠顾踏踏实实工

50、作的人。（来源:走出混沌，18)真正绝对的公平是没有的,您不能对这方面盼望太高。但在努力者面前,机会总是均等的,只要您不懈地努力，您的主管会理解您的。要承受得起做好事反受委屈，“烧不死的鸟就是凤凰”,这是华为人看待委屈和挫折的态度 和挑选干部的准则。没有一定的承受能力,此后如何能做大梁。其实一种人的命运，就掌握在自己手上。生活的评价，是会有误差的，但绝不至于黑白 颠倒,差之千里。要深信,在华为，是太阳总会升起,哪怕临时还在地平线下。（来源：致新员工书,）公司不是神仙,不也许时时、事事做到公平，所谓的绝对公平是做不到的。只要公司的领导人，是为了公司的目的真诚奋斗,这次对您不公平，下次也许就纠正过

51、来了,也许几次不公平,终有一次是公平的。您是金子总会 发光的。（来源：有关人力资源管理变革的指引意见,)通过人力资源政策的贯彻，建设公平合理的回报体系，让员工形成“绩效好自然回报好”的心理定势,引导员工淡化对分派的关注,聚焦在生产上。(来源：ET 纪要 009号)盼望与现实华为这样近年来始终在改良,在改良的过程中,员工的能量也不断被释放出来，矛盾是客观存在的。公司历史上遗留的问题要一种个解决,不能操之过急。将来公司也不也许始终处在上升期，也也许在一段时间里走下坡路， 工资还会下降，也要裁人。目前由于给了员工更多的利益，也会使某些员工的个人欲望不断膨胀，觉得利益还不够,想得到更多的利益。我是不是

52、拿得还不够多 ?因此在进行一系列分派制度的改革中，人们一定要克制、忍耐。希望人们不断地对自己进行对的的定位,要实事求是地结识自己。各级领导要加强管理和内部的控制,加强对话,多听取人们意见。否则就会导致公司的灭亡。人们要对的结识民主，民主不是大民主，控制也不是不讲民主。民主是要与下面多沟通，交流意见；有冲突时,摆事实,讲道理;起草文献时,人们讨论讨论等。不要指望大民主会带来什么好成果。此时,人们的思想最动乱，人们也最不能实事求是、充足地结识自己，个人欲望最易膨胀。因此民主只能 是有限度的、有控制的民主。（来源:尽心竭力地做好本职工作,1996）公司不也许无限地改善职工的收入，也没有能力做出承诺。

53、一切美好都 是共同去发明的,你只有相信自己的努力,并且协助与消除周边的落后,才会预见公司的美好。(来源:管理工作要点,199）我们一定要保证个人收入增长率，低于经济增长率,这样才干持续发展。（来源:任总在 Hay 项目试点会议上的发言,)我们只能有限度地将条件不断地改善。我们工资的增长率一定要逼近 我们的经济增长率。如果收入增长率超过公司的经济增长率，那华为公司过二三年就没有了。(来源:任总与员工座谈会纪要,）要合理管理员工的盼望值,不对员工容易许诺。我们肯定没有能力充足 满足员工的需求的。我相信来年会是一种很锋利的挑战年，但是也许不是我们,是对别人有很大的、诸多矛盾会浮现总爆发。这个时候呢我

54、们内部不要 出乱子。并且我们的人力资源系统、党委不要对员工有太多的许诺,不要去点火。员工的批评要在决策层中讨论分析,不要扩散讨论的范畴。决定后来，要把政策给员工多宣传,不要容易修改,不要多讨论,不要去引起矛盾。（来源：任总在 H 会议上的发言,)员工所获得的收入,取决于公司的经营状况、员工所在部门的业绩以及 其个人的绩效奉献。当公司的经营状况、组织业绩或员工个人绩效好时,其个人收入有也许增长；但当公司的经营状况、组织业绩或员工个人绩效不好 时,其个人收入会相应减少,作为收入中浮动部分的奖金甚至会为零。（来源：管理团队声明，)作为管理团队成员，我不仅要控制个人的欲望,更要管理好下属团队的 欲望心

55、态。我的责任不仅仅是代表公司对员工进行鼓励，更要代表公司对员工进行严格管理,特别是对员工对于待遇的盼望进行有效的管理，使员工能 够以对的的心态来看待收入的波动，保证下属团队可以聚焦工作，对于收入的波动少抱怨,不闹事。如果由于没有管理好员工的盼望而导致下属浮现规模化的抱怨和闹事现象，我将引咎辞去行政管理职务，三年内不能再担任行政管理干部。（来源：管理团队声明,）【华为词典】实验室、耗散-0118华式培训在华为，有许多故意思的词,每一种词均有一种小故事。任总和华为人用她们的智慧,向我们展示了华为独有的文化。实验室实验室是集团的创新、研究、平台开发的责任主体，是公司摸索将来方向的主战部队，是集团整体

56、研发能力提高的责任者。“实验室”这个名字我们目前已经耳熟能详了，但你懂得这个名字的由来吗?老板在一次发言中提到“我们以客户为中心讲多了后来，也许会从一种极端走到另一种极端，会忽视以技术为中心的超前战略。将来我们以技术为中心和以客户为中心两者是拧麻花的,一种以客户需求为中心，来做产品；一种以技术为中心,来做将来架构性的平台,加大前瞻性、战略性投入，构筑公司面向将来的技术优势。“建立实验室，来自于同名电影,就是(数据)洪水涨得太猛了,我们需要为华为找到信息洪流中的诺亚方舟改造我们的公司,构建将来十年的生存能力，使华为成为将来少数活下来的公司之一。”耗散1969年,比利时学者普里高津在对热力学第二定

57、律研究的基本上，提出了“耗散构造”理论。她觉得,“处在远离平衡状 态下的开放系统，在与外界环境互换物质和能量的过程中,通过能量耗散过程和系统内部非线性动力学机制,能量达到一定限度,熵流也许为负，系统总熵变可以不不小于零,则系统统过熵减就能形成“新的有序构造”,“耗散构造论觉得,在物质世 界的各类系统的进化与退化竞争中,总会不断产生更加有序化的耗散构造，这些过程构成了不断多样化与趋向复杂化的物 质世界发展图景。由此否认了悲观论者的热寂说”。普里高津的耗散构造学说也指出:只要处在开放的体系中,只要有能量的互换与释放,除了封闭的宇宙之外，任何的自然与人类组织,均有也许实现从无序到有序的逆转,实现“熵

58、减”,实现肌体的更新。这无疑是对人类有关“奋斗”、“努力” 等词义的最大肯定。老板在7月的一次发言中讲道：“后来我的研究愿望就不再是天体运动,而是社会延续的动力。如何使人们能持 续奋斗,有效地发明财富，这就是我们始终推动的一系列改革的来源。我们提出以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持 艰苦奋斗的理念，也与此有关”。老板形象地说:“什么是耗散构造?你每天去锻炼身体跑步,就是耗散构造。你身体的能量多了,把它耗散了,就变成肌肉了，就变成坚强的血液循环了。能量消耗掉了,糖尿病也不会有了,肥胖病也不会有了,身体也苗条了,美丽了,这就是最简朴的耗散构造。那我们为什么要耗散构造呢？人们说,我们非常忠诚这个公

59、司,其实就是公司付的钱太多了,不一定能持续。因此，我们把这种对公司的热爱耗散掉,用奋斗者,用流程优化来巩固。奋斗者是先付出后得到 ，与先得到再忠诚,有一定的区别,这样就进步了一点。我们要通过把我们潜在的能量耗散掉,从而形成新的势能”。不仅要把对华为的热爱耗散掉,就连自豪感也要耗散掉:“要打掉那种盲目的自豪感，有什么可自豪的呢?还是要多些 危机感，我们活得有多艰难,我们自己最清晰了”。 老板觉得:“我们总是在稳定与不稳定、在平衡与不平衡、拟定与不拟定的时候,交替进行这种变革,从而使公司保持活力。你们 吃了太多牛肉,不去跑步，就成了美国大胖子。你们吃了诸多牛肉,去跑步,你们就成了刘翔。都是吃了牛肉

60、，耗散和不 耗散是有区别的。因此我们决定一定要长期坚持这个制度”。这个制度就是“耗散制度”。耗散什么呢?耗散掉富贵病,耗散掉惰怠之风,享乐之气,让艰苦奋斗的“肌肉”结结实实地 扎根于华为文化之中。艰苦奋斗是华为核心价值观中的基本价值观，是华为得以成长与壮大的原始基因,但随着公司越来 越发展,各方面条件越来越好，华为的原始基因也也许会产生变异,事实上在某些人,某些部门已经变得扭曲了。因此,老板在适时提出；我们讲的艰苦奋斗不仅是指生活上的,更重要的是思想上的艰苦奋斗。老板曾经说:“华为的成功奥秘,就是我们较好地应用了热力学第二定律和耗散构造理论,不断地加温,又不断地耗散 ，只有这样,华为才干保持2

61、0近年的战斗力。”悦读 | 华为公司文化:以奋斗者为本典型语录-1214中国人民大学商学院EMBA以奋斗者为本主编:黄卫伟，中国出名的经济学家和企管学家，经济学博士。中国人民大学商学院专家、博士生导师,人大商学院EM客座专家。近十年担任华为、TL的高档管理顾问。组织的核心竞争力，来自于组织的核心价值观。华为“以奋斗者为本”的公司文化,为组织的健康发展注入了强大而积极的正能量。华为公司的任正非先生是最能深刻理解稻盛哲学精髓的人。人和组织真正的衰退,是从停止奋斗的那一刻开始的。人生永不逊色的风景就是奋斗,奋斗是对生命的一种赤子之情。推荐所有管理者阅读以奋斗者为本，选出典型语句7条，并注明页码,协助

62、人们学习。秉承为社会发明价值,为行业发明活力的理念,我们需要长期奋斗，以奋斗者为本。、在价值发明问题上,存在一种悖论:越是从利己的动机出发，越是达不到利己的目的;相反，越是从利她的动机出发，反而越使自己活得更好。(.) 、我们要强调要真正努力实现客户的需求，要培养对客户需求有激情、有干劲,并孜孜不倦去实现的员工。(.5)3、唯有靠全体员工勤奋努力与持续艰苦奋斗，不断清除影响我们内部保持活力和创新机制的东西，才干在剧烈的国际化竞争中存活下去。（P.8)4、尽心与竭力，是两回事。一种人尽心去工作与竭力去工作,有天壤之别。要培养一批用心的干部。用心工作，就是思想上艰苦奋斗,竭力工作就是没有目的性地完

63、毕任务。（P.13)5、公司领导者最重要的事情就是发明和管理文化，领导者最重要的才干就是影响文化的能力。人是受动机驱使的，如果完全运用这个动机去驱使她呢，就会把人变得斤斤计较，互相之间没有团结协作,没有追求了。那么，文化的作用就是在物质文明和物质利益的基本上,使她超越基本的生理需求，去追求更高层次的需要，追求自我实现的需要,把她的潜能充足调动起来,而在这种追求过程中,她与人合伙，赢得别人的尊重、别人的承认,这些需求就构成了整个团队运作的基本。（P.21)6、我们把重要关系到公司的命脉,生死存亡的指标，分解下去，人们都要承当,否则我们就没有但愿，因此公司目前这个新的KP体系就是要把危机和矛盾层层

64、分解下去,但凡下面太平无事的部门、太平无事的干部就可以撤掉。(P.4)7、不要把我们的干部原则,变成员工原则,我们只选拔认同我们价值观,并比别人卓越奉献的人做干部。员工要遵守劳动纪律,按她的奉献付给她报酬,奉献不不小于成本的应当劝退。(P.4）8、人均效益提高的基本是有效增长。加强组织优化和人员调节：公司须消除臃肿的各级支撑组织,大力精减支撑人员,那些不直接服务客户的人。挖掘出人均效益提高空间。 (P.4)9、不为学历、认知能力、工龄、工作中的假动作和内部公关付酬。要明确员工在华为公司变化命运的措施只有两个，一是努力奋斗;二是提供优秀的奉献。 (P.50-51)0、向奋斗者、奉献者倾斜。薪酬制度不能导向福利制度。如果公司的钱多,应捐献给社会。公司的薪酬要使公司员工在退休之前必须依托奋斗和努力才干得到。如果不努力、不奋斗，不管有多大才干,也只能请她离开。(P.59)、价值分派