企业内部控制系统构建.ppt

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1、企业内部控制系统构建 2004年 2月 课程安排 建立内部控制系统的动因 管理制度控制 组织结构控制 业务流程控制 案例分析 问题解答 建立内部控制系统的动因 股东大会 董事会 监事会 审计委员会 总经理 公司治理结构中的委托代理关系 委托 委托 委托 监督 委托 监督 监督 内部控制的目的 现代企业中的委托代理关系是内部控制系 统产生的基础 内控的目的就是处理好企业内部多层次的 委托 -代理关系，减少代理问题，保证各项 经济活动按规定的程序和授权进行，并合 法、合规、合理，保证企业目标的实现， 并使各利益相关者的利益得以实现 内部控制的目标 保证业务活动按适当的授权进行 保证会计信息处理的合

2、规性、及时性 和准确性和财务报表的真实性 保证资产的安全与完整 建立风险控制系统，杜绝内患 保证企业目标的实现 内部控制的基本方式 组织结构控制 授权批准控制 会计记录控制 资产保护控制 职工素质控制 预算控制 内部审计控制 内部控制的局限性 受成本效益原则的局限 内部控制一般仅对常规业务活动设计，不适用 于例外事项 即使是设计完整的内控系统，也可能因执行人 员的粗心、判断失误或对指令的误解而失效 可能因有关人员相互勾结、内外串通而失效 可能因执行人员滥用职权或屈从于外部压力而 失效 可能因经营环境或业务性质的改变而削弱或失 效 建立内部控制系统应遵循的原则 有利于企业战略目标的实现的原则 风

3、险预控原则 相互制约原则 凭证制度原则 成本效益原则 - 从实际出发，既不繁琐、亦不失控 集团型企业如何建立一套有效的 内部控制系统？ 1、合理的组织架构与统一的管理制度 2、资金集中管理，防止集团总部 “ 空心化 ” 3、严格的业务运作流程 4、实时反映子公司运营状况的管理信息系 统 5、强化内部审计职能 6、恰当处理母公司与子公司集权与分权的 关系 目前我国集团型企业 三种基本类型 1、集权制 企业集团的一切生产经营活动都集中 在母公司的统一指挥下进行，子公司 生产经营和各种资源都由母公司统管 2、分权制 母公司统一领导，实行分级经营、分 级核算，母子公司都是独立核算，有 独立的经营管理自

4、主权 目前我国集团型企业 三种基本类型 3、统分结合体制 由集团统一核算，下属单位分级管理 的形式，母公司对整个集团的经营状 况和盈亏负责，但在管理职能方面， 集团母公司与子公司拥有各自不同的 权限 一个比较成熟的管理模式和内控 体系，应当是集权与分权的结合 母公司与子公司之间集权与分权的 程度，应视企业的实际情况和内外 部环境而定 内部环境 1、子公司基础管理工作是否完善 （后 台） 2、子公司的数量和母公司的管理幅度 3、子公司对于母公司总体战略的重要 程度 外部环境 五种基本竞争力量 1、行业中是否出现了新的进入者 2、市场上是否出现了本企业产品的替代品 3、客户的需求与购买力有何变化

5、4、供应商是否改变了供货条件 5、竞争对手采取了哪些新的竞争策略 母公司应根据外部环境的变化，结合集团 的具体情况，建立一套集权与分权相结合 的管理制度和内控系统，既要权限分明， 又要保持一定的灵活性 可根据子公司战略位置的不同，赋予其 不同级别、不同层次和不同重要程度的 权力，并要求它们分别承担相应的责任 ，形成一种相对集权或相对分权的内部 管理控制系统 集权制或还是分权制取决于三个因素 竞争 优势 业务 组合 组织 架构 讨论 ： 1、杰克韦尔奇对 GE的管理模式属于集权制 还是分权制？ 2、中国的集团型企业是否应实施多角化经 营战略？ 3、无边界企业的管理概念是否适合中国 的集团型企业？

6、 管理制度控制 管理制度控制的基本原则 1、合规性原则 企业经营首先要合法、合规。 2、一致性原则 （ 1）与企业的价值观、经营战略保持一致 （ 2）与企业的业务循环保持一致 3、统一性原则 （ 1）与企业的经营目标要统一 （ 2）与企业的业务模式要统一 （ 3）与企业的绩效考核系统要统一 4、严谨性原则 管理制度应严谨周密，防止漏洞，力求将企业 的整体风险降到最低 制定的管理制度目的在于防患于未然，规避风 险，或将风险控制在企业可以接受的范围内 e.g. 对货币资金的收支与保管，应制定相应的授权 批准程序；不相容岗位必须分离；相关机构和 人员应相互制约 对各种款项的收付和稽核应有相关的规章制

7、度 5、明确性原则 管理制度要明确、清晰，避免使用模棱两可、易 产生歧义和误解的词句，导致在执行过程中发现 不合规现象后无法可依 e.g. “对违反国家规定或公司财务制度的票据一律不予 报销，如领导坚持办理，会计人员应坚持原则。 ” “ 违反本规定造成重大损失的，将追究相关人员 和部门的经济责任。 ” 6、务实性原则 制定管理制度，一定要考虑企业和行业内的实 际情况，如果盲目引进国外或国内成功企业的模 式，不考虑企业现状与管理水平，就会造成制度 与实务脱节 很多企业管理制度制定得相当不错，但实施效果 却不能令人满意，其原因就在于企业内部缺少实 施的基础和保障 ERP, BPR 如何将管理制度印

8、在 员工心里？ 1、建立规范的业务和工作流程，明确定义 每个岗位的职责权限 2、尽量以事前控制和事中控制代替事后控 制 3、对员工进行培训 4、审计和奖罚 让员工知道违反制度的代价 母公司如何对子公司实施有效的 管理制度控制？ 1、管理制度对接 2、梳理业务流程 3、通过安装管理信息系统对子公司的运营 进行实时监控 4、加强集团内部审计 组织结构控制 组织结构 控制的原则 1、目标统一 组织结构的设计和组织形式的选择必须有利于企 业战略的实现，组织机构设置应以实现企业经营 目标为宗旨 Big companies used to follow a simple rule of organizai

9、onal design:structure follows strategy. With this approach, executives would first set their strategy and then define the organizational model that best supported it. organizational structures must now be as supple and adaptable as the strategies they reflect. Our strategy is our organization. - Sir

10、 John Browne British Petroleum 组织结构 控制的原则 2、分工协作 按管理专业化和提高工作效率的要求 ，企业内部 要合理分工，使各层级、各部门和每位员工都能 清楚地了解自己的职责和权限 不相容的岗位必须分离，相关机构和人员应相互 制约，科学划分职责权限，形成相互制衡机制 有分工还要有协作，企业目标的实现，需要销售 、生产、研发、财务、人力资源等各部门之间的 密切配合和团队合作，企业管理层必须协调好各 部门之间的关系 组织结构控制的原则 3、权责一致 各单位和部门的职责与权限必须相当， 使权利与责任协调一致 如果 子公司只有责任而没有权限，或权 限太小，其主观能动性

11、就会受到制约， 实际上也不可能承担起应有的责任 如果子公司只拥有权力而不承担对等的 责任，就会出现滥用职权、损害整体利 益的现象 集团型企业的组织结构控制 （一）合理划分母公司与子公司的权限 企业的主要管理活动有哪些？ 筹资活动 投资活动 生产经营活动 利润分配 活动 上述活动哪些应由总公司控制？ 哪些应授权子公司？ 生产经营活动属于企业日常经营活动，经营权 应授权子公司管理层 总公司如何控制？ 1、 集团的财务政策 2、子公司所处国家、地区与行业的实际情况 3、制定相应的管理指标： 收入利润指标 费用预算指标 应收账款周转天数 存货周转天数 生产管理指标 人力资源指标 （二） 财务管理人员的

12、委派与管理 1、集中管理方式 各子公司的财务部都是母公司的派出机构， 财会人员的任免与人事关系均集中在母公司 2、双重管理方式 各子公司财务机构主要管理人员的任免权 集中在母公司，但其人事关系和工资关系放 在子公司 3、重点管理方式 各子公司财务部正职由母公司委派，其人事 和工资关系保留在母公司，副职由子公司委 派，这种方式可以减少子公司的抵触心理， 加强沟通，有助于财务管理工作的顺利开展 各子公司主要财务管理人员应在适当的期限 内进行岗位轮换，这样既有利于财务管理人 员个人职业生涯的发展，又可杜绝因在某一 岗位上长期工作可能发生的营私舞弊现象 （三）财务机构的设置 母公司财务机构的设置 母公

13、司作为集团战略决策中心，其主要 职能是根据集团总体战略规划和业务目 标，协助各子公司管理层制订经营计划 ，合理配置资源，探讨具有独特竞争优 势的业务模式，并建立相应的财务核算 分析系统和绩效考核系统，领导集团主 要财务活动，管理整体风险 组织结构 （见附表） 业务程序控制 业务程序控制的基本原则 1、与企业战略目标保持一致 2、责任与权限相匹配 3、有效利用企业资源 4、防止岗位利益冲突 5、可实施高效运作 6、自动反馈和及时纠正 设置业务控制程序的方法 业务流程控制程序的设置过程，也是分 析预测企业运营中可能遇到的各种风险 ，研究和寻找预防风险、降低损失方法 和措施的过程 风险是客观存在的一

14、些没有被认识到的 变量或事件，风险损失是由于这些 变量 本身的不确定性造成的，它的客观性在 于 “ 事前可以知道所有可能的后果以及 每种后果发生的概率 ” （一）分析风险 企业在经营过程中，会遇到各种风险， 但发生的概率不同，所造成的影响也不 同，有些是直接经济损失，有些会影响 企业未来的成长与发展，有些甚至威胁 到企业的生存 有些风险可以控制和转移，有些风险发 生时并不影响企业的运营，但对企业的 长久生存与发展却是一种潜在的威胁 由于各企业自身的抗风险能力和市场地 位不同，当同样的风险发生时，对不同 企业的影响程度也各不相同 （一）分析风险 可采用风险排除法，通过对可能发 生的风险进行定量分

15、析，确定需要 控制风险的层次，并针对需要控制 的风险关键点，设置有效的 “ 内部 控制关键点 ” ，以便在日常财务管 理工作中，对影响企业运营的重大 风险进行有目标的实时监控 （二）评估风险 利用风险评估矩阵，通过评估风险 发生的概率和可能造成的损失来识 别判断影响企业健康运营的潜在风 险 风险分析矩阵 需关注 的风险 需关注 的风险 需关注 的风险 较大的 风险 最大的 风险 较小的 风险 较小的 风险 较小的 风险 较大的 风险 概 率 低 中 低 中 高 高 分析每个 风险因素 并落位 （三） 自我评估 1、梳理业务流程，找出内控薄弱 环节 采购付款流程 销售收款流程 生产流程 筹资、投

16、资流程 1、供应商信息管理 供应商信息层次 供应商公司名称 地址 业务目的地 Site A Site B Site C 业务 目的地 采购付款程序 2、请购管理 物料 需求 固定资产请购 单 供应商信息库 供应商 生产计划 采购部 订单 各部门请购 销售订单 物流部 车间 MRP 销售部 3、询价管理 信息库 PO 报价单 查询 打印 /发 送 询价单 供应商 自动创建 供应商列表 请购单 采购部 No Yes 4、接收管理 No 退货 Yes 检验 转移 车间 仓库 供应商 费用 接收 交货 收到发票 录入发票 审批发票 与采购订单匹配 发票归档 发票过账 查看发票 付款 5、核对发票 二维

17、匹配 开票数量 = 订单数量 发票单价 = 订单单价 三维匹配 开票数量 = 订单数量 发票单价 = 订单单价 开票数量 = 接收数量 四维匹配 开票数量 = 订单数量 发票单价 = 订单单价 开票数量 = 接收数量 开票数量 10 高风险 5. 债务 /股本 30 清算 财务杠杆的作用 借款 甲方案 乙方案 50000 50000 20000 0 所有者权益 总资产 100000 100000 营业利润 利息 (9%) 税前利润 所得税 (25%) 税后净利 股本收益率 (ROE) 财务杠杆指数 (总资产 /所有者权益 ) 丙方案 100000 80000 100000 20000 20000 20000 (4500) (7200) 0 15500 12800 20000 (3875) (3200) (5000) 11625 9600 15000 23% 48% 15% 2 5 1 ROE= = = 净利润 所有者权益 净利润 销售收入 销售收入 总资产 净利润率 总资产周转率 企业获利的三个发动机 总资产 所有者权益 财务杠杆 谢谢大家！