某咨询广电完善组织架构、优化管理流程

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1、完善完善组织组织架构、架构、优优化化 管理流程管理流程讨论讨论内容内容 项项目目进进展展 组织架构远景规划及过渡方案概述准备期整合期发展期 改革方案实施推进时间表 附 录附录一-岗位描述手册附录二-业绩合同手册附录三-管理流程手册附录四-新业务投资管理办法附录五-改善资金管理举措附录六-改善销售中心现金状况联联合工作小合工作小组组已已经经完成本完成本项项目的全部工作目的全部工作诊诊断（断（2周）周）实实施施规规划划（1周）周）已完成工作主要成果主要成果了解管理层对长期战略、业务组合及组织架构的 看法评估现业务组合的财务 业绩及商业前景分析现组织架构及管理 流程可能的问题项目汇报会提出整体业务组

2、合（事 业部）的初步方案就合并、剥离和优先收 购的项目提出建议就总体组织架构和20个 主要职位提出建议20个主要职位的岗位描述，关键业绩指标和业 绩合同有关关键管理流程的修 改方案和实施步骤项目汇报会新业务投资管理方法*改善资金管理的举措*改善销售中心现金状况 的分析*建议实施时间表综合审议意见提出修改 后的方案主要活主要活动动访谈各级管理人员分析财务数据及商业计 划听取亚商的分析和看法寻找麦肯锡内部资料及 专家意见综合各项分析提出讨论 方案与管理层及专家探讨、修改方案分析和测试各方案的可 操作性及风险提出实施中人员、资源、时间要求及关键步骤完成收尾分析工作澄清各项疑问疏通决策过程完成工作移交

3、项目汇报会设计业务组设计业务组合及合及组组 织织架构架构（5周）周）*原项目工作计划外新增部分讨论讨论内容内容 项目进展 组织架构远景规划及过渡方案概述概述准备期整合期发展期 改革方案实施推进时间表 附 录附录一-岗位描述手册附录二-业绩合同手册附录三-管理流程手册附录四-新业务投资管理办法附录五-改善资金管理举措附录六-改善销售中心现金状况概述概述为实现向IT产业转型战略目标，广电股份需加强OEM业务、品牌 终端产品业务、以及网络产品与服务业务，从而对组织结构及 管理流程上有更高的要求。建议采用事业部的组织方式以加强 对下属企业的管理考虑到现在广电股份在业务调整与整合及总部的管理能力上的 困

4、难，组织架构的调整宜分步进行广电股份应严格地按实施时间表实行组织架构的演变，并在关 键岗位上尽早配置有魄力及能力的人材，坚决推动对广电未来 至关重要的关键改革措施，如金星OEM转型和销售中心的彻底改 造广广电电股份的股份的战战略方向略方向*需要在多需要在多层层面上面上实实施施2005年年O E M 业务业务品牌品牌终终端端产产品品业务业务网网络产络产品与服品与服务业务务业务妥善的调整方案迅速实施稳定过渡待待调调整整业务业务迅速培养OEM业务的核心技能整合生产整合职能功能加强终端产品开发迅速加强品牌营销与销售能力加强网络产品的研发发展与建立稳定的客户 关系加强产品与服务业务之间的协调配合向向IT

5、产业转产业转型型*初步供讨论现现状状公司公司战战略略对组织结对组织结构及管理流程有更高的要求构及管理流程有更高的要求加强OEM业务精益生产达到国际标准的质量管理有竞争力的采购成本有效的客户获取及客户管 理有效的配送及存货管理战战略略举举措措成功要素成功要素组织组织要素要素加强品牌终端 产品业务高效、精简的生产机构及 制造流程一流的质量管理体系有规模的采购OEM营销能力，特别是国 际市场开发能力合格的物流管理体系成功的市场营销能力高效的销售网络及销售队 伍相应的组织支持加强网络产品 与服务业务加强终端产品开发迅速加强品牌营销与销售 能力良好的服务，物流及货款 管理加强网络产品的研发发展与建立稳定

6、的客户关 系加强产品与服务业务之间 的协调配合以产品为业务单元的高度 独立的管理体制，吸引人 才及培养创造力产品之间以及产品与服务 之间的协调广广电电股份的股份的远远景需要采用事景需要采用事业业部的部的组织组织架构架构投投资资控股架构控股架构主要主要股份公司对下属公司特征特征以投资为目的，不直接参与具体经营事事业业部架构部架构股份公司把相关的下属业 务单位划归为同一事业部，实现管理资源共享股份公司可有重点地直接 或非直接参与下属企业具 体经营运作直接运作架构直接运作架构股份公司下属业务属同一 产业股份公司直接参与下属企 业具体经营广电股份应采纳 的组织架构方式事事业业部的关部的关键键特征特征具

7、有一个清晰的市场定位和目标客户技能与经营水平产品与服务竞争者地理位置负责制定其战略，以达到业绩上的目标在总经理的授权下，决定人、财、物资源 的安排事业部是利润中心对盈亏负责，完成财务、运作和市场等关键业绩指标的目标P&L损益关键业绩 指标事业部内下属业务单位应最大程度地共享 职能机构资源事事业业部的不同运部的不同运营营模式模式整合型整合型分散型分散型事业部负责人事业部负责人业务单位职能 部门描述描述 下属业务职能充分共享业务协调统一业务 单位许多职能保留在各业务单位内业务单位之间极少整合与协助适用适用 部部门门高高低低OEM事业部元器件事业部SVA终端产品 事业部SVA网络 事业部SVA风险投

8、 资事业部整合程度整合程度职能 部门管理管理组织结组织结构通常不同于法律构通常不同于法律结结构构根据对经营运作的 管理权及责任而划 分的组织结构管理组织结构的控 制是通过业务汇报 线、业绩考核和关 键岗位的任免机制 实现的管理管理组织结组织结构构根据法律上的资产 拥有权和控制权而 划分的组织结构法律结构的控制是 通过股权利益和法 律权力来实现的法律法律结结构构=/是否建立法人是否建立法人结结构的主构的主 要考要考虑虑因素因素风险规避-利用独立 法人有限责任的特点 帮助股东规避经营风 险税务要求-通过建立 或取消独立法人结构 实现合理避税运作要求-某些情况 下建立独立法人是异 地运作，或合资合作

9、企业运作的要求整个事业部为一 个独立法人事业部内部无其 它独立法人整个事业部为唯 一的独立法人有 利于事业部内业 务的整合协调事业部需承担内 部所有业务单位 的经营风险各下属业务单位分别为独立法人事业部非独立法人下属业务单位（独立法人）通过 外包管理形式使用事业部的职能 结构下属业务单位经营风险规避作用传统的观点有可能阻碍事业部对 下属业务单位的正常管理OEM 事业部元器件事业部SVA 终端产品事业部SVA 网络事业部整个事业部为一个独立 法人各下属业务单位分别为 独立法人下属业务单位（独立法 人）通过外包管理形式 使用事业部的职能结构下属业务单位经营风险 规避作用传统的观点有可能阻碍 事业部

10、对下属业务单位 的正常管理SVA 风险投资事业部事业部及事业部 以下不设独立法 人包含多个事业部 的股份公司为独 立法人事业部内无独立 法人有利于事业 部内业务的整合 协调股份公司完全承 担事业部内所有 债务与事故责任描述优点缺点适用的事 SVA 电子采购事 业部业部事业部下属业务 单位事业部下属业务 单位事事业业部独立法人部独立法人结结构的四种方案构的四种方案方案一方案一方案二方案二方案三方案三事业部下属业务 单位股份公司事业部下属业务 单位方案四方案四独立法人广广电电股份股份远远景（景（2003年年7月月1日日*）组织组织架构建架构建议议总总体体*该时间仅具指导意义，能否进入发展期关键在于

11、准备期和整合期的组织架构改善举措是否完成，并达到预期成效*如外销业务大于内用时才设立该事业部；否则该业务留在OEM事业部*当供应商管理部的电子采购平台已经建立，而且几乎所有OEM及元器件事业部采购都由该平台实现时才设立该事业部，且对外提供采 购服务；否则该业务留在供应商管理部内*参股子公司中方总经理的考核由人事部门、财务部门和战略发展部综合参与独立法人 子公司总经理财务负责人所有参股 子公司*SVA品牌网 络产品 公司网络建 设与技 术服务 公司创业 公司财务订单/物流OEM售后服务人事生产 管理OEM销售财务客户 服务人事销售元器件 生产基地技术 开发SVA终端产品 事业部负责人财务售后 服

12、务人事物流技术SVA品牌 开发营销OEM事业部负责人元器件事业部*负责人SVA 风险投资 事业部负责人网络业务 事业部负责人采购SVA销售公司财务业务拓展电子采购事业部*负责人秘书秘书秘书秘书秘书秘书IT人事财务市场 开发订单/物流生产 管理运作产品 开发OEM生产基地技术 开发技术中心人力资源监察审计信息文化办公室战略发展法律事务供应商管理广广电电股份股份总总部部职职能部能部门远门远景景组织组织架构建架构建议议监察审计部信息文化部人力资源部战略发展部办公室负责对外法律事务为公司职能部门、事业部和业务单位提 供法律服务负责品牌注册及知识产权负责公司文化、企业形象的建设负责总部网络系统的建立、运

13、转和维护负责总部和下属单位MIS系统的建设协助制定事业部除外的公司总部人力资 源战略及实施计划建立和完善与公司总部人力资源战略相 配套的激励机制人力资源管理和开发对管理分公司的管理协助制定公司的远景发展目标和整体战略对市场变化与发展进行研究与预测，以及制定相 应战略负责公司重大的兼并/收购及下属企业（不含SVA 风险投资事业部管理下的创业公司）上市事宜对新项目（不含SVA 风险投资事业部下项目）由 战略发展部牵头，初步接触，并在具体项目谈判 中为相关事业部提供支持与服务对下属公司的资产管理参股子公司的管控日常会议、行政事务的协调综合统计供应商管理部选择、认证各事业部生产所需原材 料与元器件供应

14、商提出采购指导价格技术中心根据战略规划要求，协助制定公司的科技发 展蓝图把握和跟踪相关行业的技术潮流和发展方向负责前瞻性的技术，以及需要跨事业部努力、共同参与项目的研发推动、协调下属事业部、企业研发部门进行 技术的后期研究和产品的开发协调各事业部之间技术的转让和共享总经理财务负责人制定股份公司的财务目标、政策及操作 方法公司总部层面的会计/税务驱动制定预算计划以及负责跟踪考核对公司总部及各事业部内的资金管理派驻及管理各事业部及下属公司的财务 人员物业分公司的管理法律事务部依照有关财务法规和政策，及本公司规 章制度，对下属各部门的财务活动和业 务经营活动进行独立监督和审计负责制定公司内部审计制度

15、广广电电股份股份组织组织架构从架构从现现状到状到远远景的景的过过渡方案渡方案主要活主要活动动 和特征和特征现现在在准准备备期期整合期整合期远远景景(发发展期展期)部分本部制相关业务组合开始新的业务开始由管理委 员会管理仍有相当大量企业直接 面对公司总经理各企业仍独立经营，独 立核算中外合资企业的管理条 线不明确2001年8月1日 完善本部制按业务和产品类型将各业 务单位划归终端产品、网 络业务两大营业本部建立SVA 风险投资本部，推进新业务发展建立综合业务本部处理待 调整业务在终端产品营业部内建立 OEM运营架构，建立营运 管理部综合推进OEM业务 的转型，加强并逐步着手 整合OEM销售、售后

16、服务，及采购功能，可考虑发展 金星成为OEM业务平台重组销售中心，进行战略 转移（品牌、产品、区域）完善本部制运营管理模式2002年1月1日 部分事业部制将终端产品营业本部拆分 成OEM事业部和SVA终端产 品事业部（从事自有品牌 经营）OEM事业部主要职能实现整 合，成立OEM销售部、售后 服务部、技术开发部和采 购部，并强化以电子采购 为平台的集中采购能力SVA终端产品事业部着手将 可共享职能部门整合到事 业部层面，建立一体化销 售平台结束待调整业务的处理根据元器件业务规模，决 定建立SVA元器件事业部的 时间表2003年7月1日 事业部制完成OEM事业部的深度整合，建立一体化生产基地，并

17、进 一步加强技术开发能力，逐 步向ODM转型进一步提高SVA终端产品事业 部的品牌营销能力，优化销 售网络，配合战略目标的实 现根据其生产规模和对外销售 业务收入，着手推进SVA元器 件事业部的建立根据对外提供采购服务的业 务量，集中采购平台供应商 网络的完善，以及跨事业部 采购的整合程度，着手成立 电子采购事业部完善事业部制运营管理模式，最终完成各事业部专属职能 部门建立工作阶阶段成功段成功标标志志业务条块划分清晰，具有相关性、协同性的业务单位开始准备资源整合初步形成一定的OEM销售、精益生产 和采购能力，除SVA和金星之外的销售达到相当规模初步完成销售中心重组，收缩非重点 地区网络，完成应

18、收账款和存货的清 理工作新业务初步形成风险投资运营模式OEM事业部实现集中采购、销售、技术开发，进行生产业务的整体管理SVA终端产品事业部建成以一级城市为 核心，辐射周边富裕地区，适应中高档产品销售的网络和渠道SVA终端产品事业部的主要职能整合集 中到事业部层面各事业部专属职能部门逐步完备，可共享资源进一步分整合*本页所列出的时间表仅具指导意义，能否进入下一个变革阶段，关键在于每个阶段所指出的改善举措能否完成，并达到预期成效讨论讨论内容内容 项目进展 组织架构远景规划及过渡方案概述准准备备期期整合期发展期 改革方案实施推进时间表 附 录附录一-岗位描述手册附录二-业绩合同手册附录三-管理流程手

19、册附录四-新业务投资管理办法附录五-改善资金管理举措附录六-改善销售中心现金状况广广电电股份股份过过去的去的组织组织架构架构主要主要问题问题各下属公司直接 对上，总经理面 对30多个子/分 公司，应接不暇总公司被大量无 战略意义下属公 司困扰，无工作 重点各相关业务间缺乏协调合作，无采购、生产和销 售的资源互用广广电电股份股份总经总经理理金星广联数字 通信飞跃 照明浦东销售 中心凯歌 洗衣机30多个下属公司多个下属公司职能 部门广广电电股份股份现现在的在的组织组织架构架构董事会总经理董事会 秘书处副总经理/总经理助理分公司终端网络产品设备营业营业本部本部子公司股东大会监事会分公司管 理委员会子

20、公司广电股份 管理委员会人力法资源务部部总经 监 审 投资 企业 资产 财 理办 察 计 规划 文化 管理 务 公 室 室 室 部 部 部 部技术 中心子公司主要主要变变化化开展尝试营业本部模 式，业务开始划分成 块：终端产品营业本 部、网络设备营业本 部与分公司管理委员 会主要主要问题问题仍有一定数量下属公 司未划在块内，直接 面对总经理下属公司自成体系，未能贯彻OEM战略，发挥采购、生产和销 售的整合效应非常设组织 机构广广电电股份股份组织组织架构准架构准备备期期设计设计原原则则向向战战略略 方向推方向推进进可操作性可操作性实实施的推施的推进进把股份公司各项业务按公司战略方向重新进行组合新

21、架构增设SVA 风险投资本部，以增强公司战略推进的力度与速度完善营业本部制，为向事业部制过渡打下基础提高下属生产企业精益生产、采购和OEM销售能力，逐步形成OEM业务 模式的核心竞争力重建广电销售中心，根据公司战略方向合理改组、收缩销售网络，提 高品牌营销能力建立风险投资管理能力，培养新业务开发和拓展能力实施推广新的管理流程，逐步形成与市场经济要求和电子、IT行业竞 争态势相适应的企业管控模式新架构与广电目前的组织架构相当接近，主要是进一步明确了各业务 单位的归属和汇报线，因此具有很强的可操作性从各部门抽调熟悉业务、有创新精神的人员成立改革推进部，由资深 有影响力的人员领导日常工作，全面推行新

22、的组织架构和深入实施系 统化的管理流程直接向总经理汇报，及时发现并协助解决改革中出现的问题核心核心业务业务 能力的培养能力的培养建立建立规规范范 的管理模式的管理模式广广电电股份准股份准备备期（期（2001年年8月月1日）日）组织组织架构建架构建议议 总总体体法人实体*金星是OEM的试点,OEM将来的平台应视发展而定适合 OEM模式的 子公司销售 中心平面显 示系统 分公司应确信电子金星*商务(OEM平分公司台)管理物业 分公司分公司业务待 调整的 子公司信息技 术公司AP分 公司亿人总经理终端产品营业 本部负责人综合业务 本部负责人网络营业 本部负责人财务负责人秘书秘书秘书SVA 风险投资

23、本部 负责人创业 公司所有 参 股 子公司营运管理人力资源信息文化办公室战略发展改革推进监察审计法律事务 技术中心秘书SVA/010629/SH-PR(2000GB)准准备备期期组织组织架构架构转转型型过过程中需解决的关程中需解决的关键问题键问题关关键问题键问题建建议议1.业务业务的重新的重新组组合合2.参股公司的管理参股公司的管理3.总总部部职职能部能部门门的的 划定和功能加划定和功能加强强将股份公司下属分公司、全资子公司和控股公司按业务类型 和经营状态划归终端产品、网络业务和综合业务三大营业本 部；同时新建风险投资营业本部可以仍由终端产品营业本部负责人（常务副总经理）分管，但需明确其管理和

24、汇报关系调整公司总部部分职能部门的职责划分建立改革推进部，推行新的组织架构和管理流程明确信息文化部的IT服务和支持职能合并原监察部和审计部成立监察审计部撤消投资发展部和资产管理部，其主要职能归并入新建的 战略发展部加强关键部门功能原财务部扩大为财务中心，加强财务管控及经营预算的能 力和力度强化战略发展部功能，建立科学的战略规划体系和业务发展的整体规划协调能力准准备备期期组织组织架构架构转转型型过过程中需解决的关程中需解决的关键问题键问题(续续)关关键问题键问题建建议议4.人力人力资资源的建源的建设设5.核心核心业务业务能力的能力的 加加强强建立与市场接轨的激励机制，吸引和留住人才合理推进新的岗

25、位编制和用人制度重组广电销售中心，提高品牌营销能力根据战略发展方向，合理收缩销售网络，集中力量发展重点区 域对外招聘中高级营销人才OEM业务的转型：终端产品营业本部成立营运管理部综合推进加强OEM销售能力：营业本部的营运管理部，集中各企业的资源，同时充分引进外部人才，加强OEM销售业务的拓展，其工作重点是开发较高层次目前下属业务单位层面尚无能力接洽的关键客户，而不是与下属业务单位重复业务活动提高采购能力：准备期各业务单位仍保留其采购职能，但需引 进人才加强采购能力，由营业本部营运管理部牵头优化和完善其 采购流程，同时充分利用电子商务公司作为电子采购平台，降低 采购成本，改善原材料供应质量，并最

26、大限度实现信息资源共享培养精益生产能力：准备期各业务单位应不断加强自身精益生 产的能力，同时由营业本部营运管理部进行跨业务单位的生产协调，协助人力资源部门引进精益生产人才，并为下属单位提供精 益生产培训，监督推动精益生产的实施；这样也可以降低过分倚 重金星作为OEM平台的风险明确各层面技术开发部门的角色和职责分工，加强技术开发能力风险投资引进风险管理专业人才，建立合理有效的激励机制形成科学系统的项目筛选、管理和运作流程1.广广电电股份股份现现有全有全资资、控股、控股业务单业务单位分位分别别划划归归三个三个 营业营业本部本部制造制造业务业务金星电子有限公司数字音像电子有限公司广联电子有限公司凯歌

27、雷达通讯设备厂忠麟电子企业有限公司飞跃照明电子器材厂飞亭电器有限公司凯歌汽车电子设备厂模具成型公司亿人通信终端有限公司模塑有限公司计算机有限公司贸贸易、服易、服务务、管理、管理销售中心电视电子进出口有限公司联威电子有限公司凯歌国际贸易有限公司对外技术合作公司浦东有限公司凯歌无线电厂 教育设备有限公司飞跃电子通信设备厂通信设备有限公司广星电子有限公司飞跃实业有限公司惠众实业有限公司凯歌实业有限公司供销公司新新业务业务凯歌洗衣机厂 飞跃微波炉厂电子商务平面显示系统分公司应确信信息技术有限公司业务方向 有待确定待调整业务参股公司重点业务终 端 产 品 营 业 本 部13综合业务 本部AP分公司网络业

28、务营业本部2SVA/010629/SH-PR(2000GB)1.1 准准备备期期组织组织架构建架构建议议-终终端端产产品品营业营业本本部部终端产品营业 本部负责人模塑计算机金星数字 音响亿人 公司电子 商务AP分 公司广联平 面 显 示 系 统 公司销售 中心秘书销售广开发生产自电股份DRTV、有品牌自有品其它平和OEM牌电视面显示的通信机产品系统产终端产品，以品，包及相关括电话核心元机、及器件Cable Modem、机顶盒自行开 展采购 与销售开发电 话产品商业生 产由到 亿人公 司完成联威电视电 子进出 口有限 公司模塑加电子贴广电股广电股计算机主工，为片，为份海外份海外机板及配OEM生O

29、EM生产生产的生产的件的OEM生产配套配套配套元配套元产为股份 公司内为股份 公司内器件采购与运器件出 口少量广电 品牌的计OEM配OEM配套，输算机整机套，并并接受产品(可考接受外外部订虑逐步淡部订单单出)为各生 金星和 生产广电 产企业SVA品股份品牌 提供电牌电视，和OEM的 子采购及OEMDVD产品平台视频产 OEM生产与 品的生金星开展产和原协调材料采购 自行开展OEM销采购与销售售领导终端产品营业本部建立和管理资源共享平台，实现对各 制造企业经营活动的统一协调和管理营运管理法人实体为营业本部领导和职能部门提供行政 支持开展营业本部层面的生产规划协调营业本部内业务相近、关联厂家产品组

30、合和 生产活动协助人力资源部门引进精益生产人才提供精益生产方面的培训，并监督和推动实施帮助下属企业优化和规范采购流程加强OEM销售业务的拓展，工作重点是开发较高 层次目前下属业务单位尚无能力接洽的客户1.2 准准备备期期组织组织架构建架构建议议 网网 络 业 务 营络 业 务 营业业 本 部本 部网络产品营业 本部负责人应确信秘书生产以太网路由器 和网络安全设备销售本企业产品从事新产品的研发领导、管理网络产品业务领导、管理网络建设与技术服 务业务信息技 术公司从事“三网合一”工 程发展配套有线网介入 设备业务为营业本部领导 提供行政支持法人实体1.3 准准备备期期组织组织架构建架构建议议-综综

31、合合业务业务部部综合业务本部负责人管理分公司物业分公司飞跃微波炉凯歌洗衣机凯歌无线电飞跃照明飞亭凯歌雷达浦东忠麟飞跃电子供销通信设备教育设备模具凯歌国际贸易对外技术合作秘书管理剥离产 企业职工管理剥离企业 剥离出的物业计划年底采取 人员和物业相 分离的方式管 理：人员归入 管理分公司，物业归入物业 分公司业务业务方向方向 有待确定有待确定法人实体为营业本部领导提 供行政支持2.准准备备期参股子公司的三种托管方期参股子公司的三种托管方案案按按业务业务由各由各营业营业本本 部部负责负责人分管人分管由由战战略略发发展部展部总总管管业务支持分散工作量了解参股子公司从成立 到运营的整个过程熟悉参股子公司

32、业务发 展中所需解决的政策、运作与产权事务优优点点分管不利于所有参股 子公司的共同协调与 管理参股子公司常遇到的 政策与产权事务上由 各营业本部分别解决，无统一行动由由终终端端产产品品营业营业本部本部 负责负责人人总总管管与现状一致，无实施 操作问题在位负责人熟悉参股 子公司常遇到的政策 与产权事务分散该营业本部负责 人的工作重点托管的工作取决于在 位的负责人而不是岗 位目前情况下，战略发展 部作为一个新整合而成 的部门，自身功能和人 员尚有待进一步加强；与其他相关职能部门的 综合协调能力尚需提高缺点缺点近期可操作性最近期可操作性最强强的方案的方案整合期后建整合期后建议议采用的方案采用的方案3

33、.1 准准备备期期组织组织架构建架构建议议-总总部部职职能部能部门门人力资源部协助制定公司总部人力资源战略及实 施计划建立和完善与公司总部人力资源战略 相配套的激励机制人力资源管理和开发制定股份公司的财务目标、政策及操作 方法公司总部层面的会计/税务驱动制定预算计划以及负责跟踪考核对公司总部及下属公司的资金管理监察审计部技术中心战略发展部信息文化部负责公司文化、企业形象的建设负责总部网络系统的建立、运转和维护负责总部和下属单位MIS系统的建设总经理总经理 办公室日常会议、行政事务的协调综合统计财务负责人改革推进部全面推行新的组织架构和深入实施系统化 的管理流程及时发现，并协助总经理解决改革中出

34、现 的问题按预订时刻表推动各阶段的改革工作重点，控制改革进程由总部内资深有影响力的人员领导日常工 作，直接向总经理汇报法律事务部负责对外法律事务为公司职能部门、事业部和业务单位 提供法律服务负责品牌注册及知识产权根据战略规划要求，协助制定公司的科 技发展蓝图，协调下属企业开发项目把握和跟踪相关行业的技术潮流和发展 方向，进行技术评估负责前瞻性研发工作依照有关财务法规和政策，及本公司 规章制度，对下属各部门的财务活动 和业务经营活动进行独立监督和审计负责制定公司内部审计制度3.1 准准备备期期组织组织架构架构变变化后化后总总部功能部功能归归属属变变化后功能化后功能归归属属现现 会计功功 预算能能

35、 资金管理资产管理投资规划市场规划新业务发 展技术开发法务审计监察人力资源企业文化信息技术财务战略发技术监察审 中心展部中心计部人力资信息文综合业SVA风险投 源部化部务本部资营业本部法律事 务部3.2 关关键职键职能部能部门门功能的功能的强强化化 财 务财 务部部 门门财务负责财务负责人人预预算算/管控管控会会计计核算核算资资金管理金管理负责股份公司对外资金统存、统贷、统借、统还工作，监督和管理下层企业日常资金 的结算业务协调与集团结算中心/财务公司的资金管理关系对股份公司的资金存量进行跟踪分析，合理提高资金使用的效率和效益建立和执行股份公司的资金管理制度，降低资金的使用成本定期做好股份公司

36、资金运作调查和分析工作，及时报告资金的使用现状和发展情况组织股份公司对外各种借款、贷款的担保手续负责股份公司会计制度的设计、拟定，并进行财经政策的研究、分析负责股份公司的全面核算工作，定期编制会计报告不断完善账款管理制度，加强帐款的回笼，减少呆帐及问题帐款的发生负责公司的会计核算管理，齐全各类原始资料，制订会计资料的使用办法及规定掌握国家税务政策，对外加强联系及对下层单位进行指导负责会计档案的管理制定公司财务目标、政策及操作方法驱动年度经营/预算计划流程，以及负责跟踪考核制定有效的融资策略及计划，达到公司最优资本结构跟踪分析各财务指标，揭示潜在的经营问题供高层决策参考对公司总部及下属公司的资金

37、管理公司总部层面的会计/税务负责管理派驻下属企业的财务人员根据股份公司的经营计划及财务目标编制执行公司的年度预算，制订高效率的预算 流程，下达各项经济指标并实施管控组织、制订年、季度财务预算及成本(费用)，定期组织经济活动分析，开展预算的 月度审核协调各单位之间的矛盾和分歧内容，平衡预算内容对下属单位管理预算的核准，负责预算的修改及经营方针的变更，制定预算管理办 法，编制预算程度及日程进度监控下属业务单位的财务经营状况，进行分析，为公司领导决策提供依据3.2 关关键职键职能部能部门门功能的功能的强强化化 战战 略略 发发展 部展 部战战略略发发展部展部战战略略规规划划资产资产管理管理业务发业务

38、发展展依据发展战略，发现并规划新业务的发展负责风险投资营业本部之外新投资项目的初期接触，协调相关营业本部适 时介入，并在营业本部介入后为提提供必要的支持拟订业务重组策略、建议企业调整的优先次序和时间表提出投资建议，确保投资项目的合理性和回报全面负责股份公司固定资产的统计，建立固定资产台帐及时掌握下属企业所有固定资产的情况，包括使用、闲置、完好率等对下属单位的资产进行定期分析，提出管理和调整意见根据企业有关固定资产处置的申请，进行核实、审批，并统一组织处置负责跨部门的内部资产调整协助参股企业产权事务的管理协助制定公司的远景发展目标和整体战略对市场变化与发展进行研究与预测，以及制定相应战略负责风险

39、投资营业本部之外新投资项目的初期接触，协调相关 营业本部适时介入，并在营业本部介入后为提提供必要的支持负责公司重大的兼并/收购及下属企业上市事宜对下属公司的资产管理主持公司年度战略规划流程作为总经理的主要战略智囊，协助总经理制订实现公司的远景目 标及战略指导并监督下属规划部门的工作，确保为总经理及其他高级领导 层成员提供及时、严谨的战略分析，揭示潜在发展机会负责开展深入的行业、市场和相关政策法规的研究，密切关注最 新动向市市场规场规划划负责公司整体的市场规划，确定市场发展重点负责SVA品牌整体形象的管理和提升4.强强化广化广电电股份的人力股份的人力资资源管源管理理合同形式合同形式雇佣合同雇佣合

40、同时时限限薪薪资结资结构及水准构及水准考核考核/奖惩奖惩机机制制适用适用岗岗位位国有企国有企业业机制机制内容不具体，对受约人缺 乏明确要求时限不明确或无限期薪资总量较低，缺乏激励 效果浮动工资比重较小，与工 作业绩关联不密切考核标准经常变动奖惩缺乏力度，尤其对于 弱势群体不能有效执行非关键岗位市市场场化机制化机制条款详细具体，工作要求 和考核标准明确以1年期为主，到期双方无 异议可自动续签薪资总量较高，有较强的 激励性相对部分为浮动工资，直 接与工作业绩挂钩严格遵照所签署的业绩合 同进行考核坚决执行奖惩条例和任免标准，决不姑息失败者所有岗位4.1 广广电电集集团团目前薪酬水平低于市目前薪酬水平

41、低于市场标场标准准对对广广电电的启示的启示需增强广电 薪酬竞争力将薪酬增长 的重点放在 高层管理人 员上市市场场行情行情(外资企业的中国员工)广广电电集集团团 目前薪酬目前薪酬薪酬薪酬总额总额*人民币/年级12345职职位等位等级级在较低层级，广电的薪酬水 平同市场接近*不包括股票期权 资料来源：麦肯锡分析而在较高层级，广电则同市场有明显差距关关键岗键岗位市位市场场化化合同聘用制报酬市场化建议首批用人制度市场化关键 岗位包括公司财务负责人财务中心预算/管控经理财务中心资金经理战略发展部经理投资发展部经理销售中心负责人部分其它部分其它岗岗位市位市场场化化所在岗位的人员能力与岗位要 求及市场水平一

42、致(由领导评 定)合同聘用制部部 报分分酬其其市它它场岗岗化位准市位准市场场化化所在岗位人员基本能承担岗位 要求，但能力还达不到市场水 平(由领导评定)合同聘用制报酬提到现水平与市场水平之 中点试行半年，根据个人业绩和工 作能力及素质，进行必要岗位 和人员调整4.2 新新岗岗位位编编制及用人制度市制及用人制度市场场化的化的实实施施-方方案案一一2001年年9月月-12月月2001年年7-8月月确定岗位要求着手建立人力 资源库2002年年1月月-2003年年1月月所有所有岗岗位市位市场场化化4.2 新新岗岗位位编编制及用人制度市制及用人制度市场场化的化的实实施施-方方案案 二二2001年年7-9

43、月月确定岗位/要求着手建立人力 资源库建议首批用人制度市场化 关键岗位包括：公司财务负责人财务中心预算/管控经 理财务中心资金经理战略发展部经理销售中心负责人2002年年1月月-2003年年7月月2002年年1-12月月用人制度市场化在公 司全面执行，包括所 有职能部门和主要下 属业务单位薪资结构和人员流动 完全与市场接轨，严 格执行业绩合同5.1 核心核心业务业务能力的加能力的加强强-准准备备期期终终端端产产品品营营业业本部本部销销售中心架售中心架物流部市场部职能部门终端产品本部构和工作重点构和工作重点销售中心负责人售后 服务部彩电/家电 销售部地区子/分公司*主持制定金 星及SVA的品 牌

44、战略及广告 营销方案分析研究市场信息及资料，为决策者市场 依据管理服务热 线，对消费 者的反馈意 见进行及时 处理，并将 此信息传达 给相关部门，作为其业绩 考核及业绩 改善的基础直接面对消费 者的金星及 SVA品牌的产 品销售制定产品销售 目标改善和调整销售网络和渠道管理各产品/区域的促销，与品牌营销计 划密切配合建立物流平台，保证资源的合 理配置按销售计划制定配送安排完成产品的仓 储配送整理汇总物流基本数据准准备备期工作重点期工作重点任用有能力的人员负 责主要岗位工作建立强大的品牌营销能力根据公司战略方向收 缩过于分散的销售网 络，集中力量建设华 东地区市场，逐步形 成以一级城市为核心，辐

45、射周边富裕地区的 销售网络从上到下有效的销售运作管控，包括存货、应收帐款、资金、物 流等主要完成财务、人事两项职能法人实体制定实施区域 促销/销售方案销售及订单处 理，回笼货款*各地派出机构是否有法人资格将根据销售战略而定：采用分销商模式则应减少法人机构数，采用直接销售销售模式则有必要保留地区派出机构的法人地3位5贵贵阳阳 江江苏苏南宁南宁南南昌昌 合合肥肥 杭州杭州郑郑州州武武汉汉 广州广州西安西安沈阳沈阳北京北京天津天津上海上海北京北京深圳深圳5.1 核心核心业务业务能力的加能力的加强强-销销售中心售中心销销售区域售区域网网络络销销售中心售中心销销售中心售中心示意70多个驻外机构，分散于

46、各省市，缺乏战略重点开始考虑向华东地区收缩SVA品牌刚刚起步销售中心总部应严格控制各下属机 构的销售管理，包括存货应收账款资金物流根据战略发展方向，合理收缩销售 网络，逐步向以一级城市为核心辐 射周边富裕地区的网络结构推进准备期的工作重点是建设和发展华 东地区市场和加强SVA品牌的建设上海上海的的现现状状战战略性略性转转移和改造移和改造准准备备期期5.2 核心核心业务业务能力的加能力的加强强-准准备备期期终终端端产产品品营营OEOEM业务的转型：终端产品营业本部成立营运管理部综合推进加强OEM销售能力：营业本部的营运管理部，集中各企业的资源，同时充分引进外部人才，加强 OEM销售业务的拓展，其

47、工作重点是开发较高层次目前下属业务单位层面尚无能力接洽的关键客 户，而不是与下属业务单位重复业务活动提高采购能力：准备期各业务单位仍保留其采购职能，但需引进人才加强采购能力，由营业本部 营运管理部牵头优化和完善其采购流程，同时充分利用电子商务公司作为电子采购平台，降低采 购成本，改善原材料供应质量，并最大限度实现信息资源共享培养精益生产能力：准备期各业务单位应不断加强自身精益生产的能力，同时由营业本部营运管 理部进行跨业务单位的生产协调，协助人力资源部门引进精益生产人才，并为下属单位提供精益 生产培训，监督推动精益生产的实施；这样也可以降低过分倚重金星作为OEM平台的风险准准 备备 期期 工工

48、 作作 重重 点点法人实体业业目前架构目前架构本部本部M 业务业务架构架构和和建建工工议议准准作作备备期期重重架架构构点点终端产品本部营运管理终端产 品本部金星数字音像其它适合 OEM企业其他职能其他职能采购采购生产生产各项职能电子商务金星数字音像其它适合 OEM企业OEM销售其他职能OEM销售其他职能采购采购生产生产各项职能如亿人、广联、模塑、计算机，以及正在洽谈中 的合资主机厂秘书秘书5.2 核心核心业务业务能力的加能力的加强强-终终端端产产品品营业营业本部本部加加 强强与集与集团团国国际业务际业务部部协调协调，拓展，拓展O E M 销销售和售和业业务务广电股份总 经理广电集团 国际业务部

49、国家或地区 业务经理市场部广电集团总裁该国家或地区市场方向的总体研究广电产品总体营销根据市场对不同业务拓展做指导性 计划OEM业务 投资OEM销售市场部业务拓展终端产品 营业本部营运 管理战略发展提供支持5.3 核心核心业务业务能力的加能力的加强强-明确不同明确不同层层面技面技术术开开 发发部部门门的角色与的角色与加加强强研研发发能力能力分工分工根据集团战略规划要求，协助制定集团的 科技发展蓝图，提供有关研发方面的建议推动并协调集团内部各业务群的研发活动 的进行建立国内外在科技研发上的联合，成为面 向国外先进技术的门户根据战略规划要求，协助制定公司的科 技发展蓝图把握和跟踪相关行业的技术潮流和

50、发展 方向负责前瞻性的技术，以及需要跨事业部 努力、共同参与项目的研发推动、协调下属营业本部、企业研发部 门进行技术的后期开发和产品的研制为各营业本部和下属企业制定新产品开 发计划提供指导意见协调各营业本部之间技术的转让和共享就公司的战略科技方针 发表独立看法和提案对公司重大科技项目提 供咨询意见相关技术的研究开发设计产品开发、改进生产工艺业务单位技术开 发部门网络业务 营业本部终端产品 营业本部SVA 风险投 资营业本部职能部门广电集，团总裁集团技 术中心技术中心(股份公司)外部专家/顾 问委员会广电股份 总经理相关技术的研究开发设计产品开发、改进生产工艺业务单位技术开 发部门技术研究产品开

51、发生产工艺开发创业公司技术开 发部门5.4 核心核心业务业务能力的加能力的加强强-准准备备期期SV A风险风险投投资资本本架构架构正被筛选的项目运作中的创业公司投投资资管理委管理委员员会会顾问团顾问团内部技术、政策、市场、财政专家外部资源：猎头公 司、行业技术专家，及3-4家可能与广电 共同投资的行业知 名风险投资商成员 总经理或分管副总 SVA 风险投资本部负责人 与业务相关本部负责人每月一次的会议筛选和鉴定项目，以及做投资决定审批年度预算充分利用顾问团成员的技能与关系组织总部职能部门和外部资源给于下 属创业公司营运支持下属新公司去/留决策前的深入调研与下属新公司退出策略有关的深入调 研与内

52、部整合，兼并收购、上市等有关 的深入调研政策与政府关系项目及创业公司的管理采用项目经理 负责制，一个项目经理可同时负责若干 个正被筛选的项目及创业公司的运作以风险投资模式寻找、筛选项目，为广电股份 做战略性投资协助下属创业公司运作协调下属创业公司之间 关系与合作待创业公司业务培育成 股份公司新的业务增长 点；或寻找适当的退出 策略和时机，实现价值 最大化的退出策略，以 产业运作带动资本运作部部SVA 风险投资和工作重和工作重点点本部负责人投资管理项目征集项目审查前的深入调研建立与风险投资业务运营模 式相适应的合理组织架构招聘拥有丰富风险投资实际 运作经验的高级管理人员，风险投资负责人及3-4名

53、项 目经理争取10月份到位建立与投资回报直接挂钩的 高效激励机制形成标准化、系统化的风险 投资运作模式和流程，包括 项目的寻找、项目的筛选、投资形式的确定、项目的管 理、创业公司的运营支持等（详见附录4）准准备备期工作重点期工作重点法人实体综合支持诸如财务、战略、猎头等综合支 持职能应外包给公司职能部门或 外部机构，充分利用外部资源，以保持风险投资本部机构的精简5.4 核心核心业务业务能力的加能力的加强强-SV A风险风险投投资资本部的本部的战战SVA风险投资 事业部的定位投资目标投资战略行业重点市场重点投资风格技术阶段 投资进入阶段提供服务投资规模略及略及业务业务范范围围考考虑虑因素因素设计

54、选择设计选择一般风险投资的服务孵化服务战略性投资金融性投资相关业务不相关中国全球地区独立投资共同投资主导投资种子成熟发展扩展中期发展创建大(5亿美元)小(1000万美元)中开发早期开发后期开发中期讨论讨论内容内容 项目进展 组织架构远景规划及过渡方案概述准备期整合期整合期发展期 改革方案实施推进时间表 附 录附录一-岗位描述手册附录二-业绩合同手册附录三-管理流程手册附录四-新业务投资管理办法附录五-改善资金管理举措附录六-改善销售中心现金状况广广电电股份股份组织组织架构整合期架构整合期设计设计原原则则向向战战略略 方向推方向推进进可操作性可操作性实实施的推施的推进进将终端产品营业本部拆分为O

55、EM事业部和SVA终端产品事业部股份公司管理架构由营业本部制过渡为部分事业部制，各事业部专属 职能部门逐步完备，整合共享资源整合OEM事业部的采购能力，继续提高OEM营销能力，进一步加强精益 生产能力和业务单位之间生产能力和产品线的协调加强营建SVA品牌的力度，进一步提高品牌营销能力，巩固华东地区 市场，根据战略发展方向逐步向外拓展改进和完善管理流程，更好地适应业务发展的需要方案中提出了能否进入整合期的明确阶段性成功标志，只有达到这些 目标才能进入整合期，而不是脱离实际强行提出时间表整合期架构设计基于准备期所取得的实质性进展，是一个循序渐进的 过程，并重分考虑了人员和组织方面可能出现的困难改革

56、推进部基于准备期积累的相当经验将更好地全面推进改革进程公司新的用人制度、激励机制和企业文化也将更有利于改革的推进核心核心业务业务 能力的培养能力的培养建立建立规规范范 的管理模式的管理模式广广电电股份整合期（股份整合期（2002年年1月月1日日*组织组织架构建架构建议议 总总体体法人实体*该时间仅具指导意义，能否进入整合期关键在于准备期的组织架构改善举措是否完成，并达到预期成效*数字音像注入金星视 频 终 端 产品*SVA终 端 产 品 销 售 公司广联网 络 设 备 企业管理物业 分公司分公司业务待 调整的 子公司网 络 服 务 企业模塑通讯OEM终端模式产品的新(亿人)公司总经理OEM事业

57、部 负责人综合业务 本部负责人网络业务事 业部负责人财务负责人秘书秘书秘书SVA 风险投资 事业部 负责人创业 公司所有 参 股 子公司秘书OEM销售生产管理OEM售后服务采购SVA终端产品 事业部负责人品牌营销采购财务技术开发客户服务物流秘书人事业务拓展财务技术开发电子 商务电子商务公司成为集中采购的平台技术中心人力资源监察审计信息文化办公室战略发展改革推进法律事务整合期整合期组织组织架构架构转转型型过过程中需解决的关程中需解决的关键问题键问题建建议议关关键问题键问题1.业务业务划分架构的划分架构的调调整整2.实实行事行事业业部制，部制，强强化事化事 业业部部业务业务整体整体协调协调管控管控

58、功能功能将终端产品营业本部拆分成以生产加工为业务重 心的OEM事业部和专门从事SVA自有品牌终端产品 开发、销售的SVA终端产品事业部考虑将数字音像注入金星，使金星成为视频产品 制造平台，并在该平台上开发和制造相关的核心 元器件将亿人公司建成通讯终端产品制造平台参股公司划归战略发展部全权管理从营业本部制过渡为事业部制，逐步完备各事业 部专属职能部门，进一步整合可共享资源OEM事业部利用电子商务公司为平台实行事业部 统一采购；整合技术开发职能，集中资源，避免 重复开发；理顺各业务单位产品线，进一步集中 OEM销售，成立OEM销售部、OEM售后服务部、并 从事核心元器件的对外销售；原营运管理部在分

59、 离出销售和采购职能后成为生产管理部SVA终端产品事业部将职能部门全部集中于事业 部层面网络业务事业部增设业务拓展部和财务部1.整合期整合期业务业务划分架构的划分架构的调调整整准准备备期架构期架构建建议议整合期架构整合期架构金星数字音像其它适合 OEM企业电子商务销售中心参股 子公司OEM事业部视频终端产 品(金星)通讯终端 产品(亿人)其它适合 OEM企业销售公司股份公司 总经理参股 子公司战略 发展部事业部专属职 能部门事业部专属职 能部门实实施的前提条件施的前提条件销售中心的改造工作成功完 成，形成一定的品牌营销能 力和与战略方向相匹配的销 售网络OEM业务初步形成气候，SVA 和金星以

60、外的销售收入达到 相当规模；初步形成OEM业 务能力，具有一定的市场竞 争力亿人公司形成Cable Modem、机顶盒 等产品线生产能力公司战略发展部人员和能力 得到显著加强，有能力全面 管控参股企业，协调相关职 能部门共同参与其中方总经 理的考核法人实体股份公司 总经理终端产品 本部本部专属职 能部门SVA终端产 品事业部2.1 实实行事行事业业部制，部制，强强化事化事业业部功能部功能 O E M 事事 业业法人实体部部准准备备期架构期架构营运管理金星数字音像其它适合 OEM企业其他职能其他职能采购采购生产生产各项职能电子商务终端产品本 部OEM架构如亿人、广联、模塑、计算机，以及正在洽谈中

61、 的合资主机厂实实施前提条件施前提条件集中采购-金星公 司在准备期内采购 能力显著提高，电 子商务公司在准备 期内获得相当的采 购量，形成一定的 采购统筹能力进一步集中OEM销售 准备期内终端营 业本部引进合格的 OEM销售人员，初步 建立OEM销售渠道，形成相当的OEM销售 能力精益生产能力的提 升 引进OEM业务 管理人才，初步形 成精益生产模式*整合期内逐步完成企业间的注入和整合建建议议整合期架构整合期架构OEM销售OEM售后服 务生产管理视频终端 产品(金星)通讯终端 产品(亿人)其它适合 OEM企业*采购、销售 之外的职能技术开发OEM事业部其他职能其他职能生产生产普通电视DRTVL

62、CDPDP相关元器件电话Cable Modem机顶盒主要指与贴片、模塑等配套企 业，以及适合 OEM模式的新企 业供应商的选定、资格认证和 采购价格的确定均由事业部 采购部门统一管理下属业务单位仍保留按生产 计划下定单、来料质量检验 和生产现场物流管理的职能采购电子商务整合各企业采购电子商务公司成 为集中采购平台销售销售2.2 实实行事行事业业部制，部制，强强化事化事业业部功能部功能 SV A终终端端产产SVA终端产 品销售公司SVA终端产品 事业部负责人品牌营销采购财务技术开发客户服务物流秘书人事消费者 渠道机构用 户渠道区域经理管理服务热线，对消费者的反馈意见进行及时处理，并将此信息传达给

63、相关部门，作为其业绩考核及业 绩改善的基础由原销售中心售后服务部门功能提升后所形成建立物流平台，保证资源的合理配置按销售计划制定配送安排，完成产品的仓储配送整理汇总物流基本数据由原销售中心物流部门功能提升后所形成视频终端产品(DRTV/DMD/PDP/DVD 等)的研制和开 发通信终端产品(电话，机顶盒，Cable Modem等）的研制和开发由原平面显示系统分公司研发人员、AP分公司从 事品牌产品研发的人员，及部分机顶盒、Cable Modem研制人员构成品事品事业业部部主持制定SVA品牌的战略及广告营销方案确定产品价值定位，制定产品整体营销规划收集整理与发展业务相关的市场的信息和资料分析市场

64、的数据资料，为决策者提供有关市场的依据由原销售中心市场部引进外部人才，加强品牌营销能 力后提升所形成负责事业部的预算会计、出纳、资金管理提供财务分析，协调事业部负责人对业务的运作管控配合总部财务中心的预算汇总，财务管理等工作由原销售中心财务部功能提升后所形成根据市场需要从OEM事业部或公司外OEM制造商订购 SVA品牌终端产品订购中的物流及质量监控该部门为新设立部门，需聘用新的人员组织管理事业部内除SVA名牌营销与技术开发以 外的所有人员聘用、合同、薪酬、考核等由原销售中心人力资源部门功能提升后所形成为营业本部领导和职能部门提供行政支持实实施前提条件施前提条件销售中心的改造工作成功完成，形成一

65、定的品牌营销能力和与战 略方向相匹配的销售网络成功开发出自有品牌的高端视频 产品和通讯终端产品，并形成一 定的品牌知晓度和市场规模法人实体*区域经理直接向所属渠道经理汇报，地区公司仅向 其提供行政和后勤支持，不对其进行管控；各地派 出机构是否有法人资格将根据销售战略而定：采用 分销商模式则应减少法人机构数，采用直接销售销 售模式则有必要保留地区派出机构的法人地位区域经理地区 公司*2.2 整合期整合期SV A终终端端产产品事品事业业部部销销售网售网络结络结构的构的调调整整示意进一步调整销售网络结构，剪除与战略方 向和重点不符的部分中小城市销售机构根据最终用户的类型分别建立消费者渠道 和机构用户

66、渠道，各渠道的区域经理直接向 渠道经理汇报地区公司为销售活动的运作平台，为各渠 道的区域经理提供行政和后勤支持北京北京深圳深圳销销售中心售中心上海上海准准备备期期销销售公司售公司整合期整合期北京北京深圳深圳上海上海消消费费者渠道者渠道机构用机构用户户渠道渠道北京北京深圳深圳上海上海地区子/分公司地区子/分公司地区子/分公司2.3 实实行事行事业业部制，部制，强强化事化事业业部功能部功能 网网 络络业业务务事事业业部部SVA 网络 事业部负责人网络产 品公司网络服 务公司财务业务拓展负责网络事业部的预算、会计和 出纳提供财务分析，协调事业部负责 人对业务的运作管控配合总部财务中心的预算汇总，财务管理等工作新业务的拓展，新技术的购买下属公司之间的业务发展和技 术研发协调相关业务领域的兼并收购新增事业部专属职能部门，进一步整合可共享资源，加 强事业部内业务发展的协调 和管理，避免资源的浪费和 不必要的内部竞争秘书为营业本部领导提供行 政支持研发、生产、及销 售SVA 网络产品产品包括以太网交 换器、网络安全设 备、无线宽带系统、光纤通信设备等从事“三网合一”系统集成工程发展配套有线网接 入设