有效辅导与激励团队PPT课件

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1、有效辅导与激励团队n主讲：陈俊谋1 有效的学习有效的学习学学习习知知不不足足有有欲欲望望迫迫切切性性有有机机会会多学少挫2请用两条线连接请用两条线连接向向上上向向下下管管理理负负责责3向上向上 管理管理 明确明确 目标目标.整体思考整体思考 整合资源整合资源向下向下 负责负责 辅导激励辅导激励.管理者重要职责？管理者重要职责？4第一单元第一单元:辅导与学习障碍辅导与学习障碍有效辅导与激励团队有效辅导与激励团队 培培 训训 内内 容容5组织的持续发展需要人才的成长组织的持续发展需要人才的成长n在我们所寻求的目标中，员工的成长和公司在我们所寻求的目标中，员工的成长和公司财务指标的增长同等重要。财务

2、指标的增长同等重要。n 最根本的依靠是员工，而非策略。最根本的依靠是员工，而非策略。柯维与领导有约6培育与辅导员工为何如此重要培育与辅导员工为何如此重要突围突围竞争对手竞争对手团队合作团队合作企业发展企业发展顾客需求顾客需求7 国内企业对员工培育的盲点国内企业对员工培育的盲点企企业业需需求求员工发展员工发展选选育育用用留留8为什么管理者不愿意培育下属？为什么管理者不愿意培育下属？n教了徒弟饿死师傅n死活都教不会n没时间自己做比较快n与其流失，不如罢手n没有业绩提成nHR部门和老板的事n主管对员工的技能没有考评，说不出“差距”9辅导的障碍下属下属上司上司习惯于服从习惯于服从自己能力不高自己能力不

3、高推卸责任推卸责任没有时间没有时间混日子混日子对辅导认知不足对辅导认知不足认为没有用认为没有用没有正确的方法没有正确的方法10签定师徒合约，对辅导员绩效考签定师徒合约，对辅导员绩效考核。辅导员来源：核。辅导员来源：（1 1）直线经理）直线经理 （2 2）其他主管）其他主管 （3 3）外聘顾问）外聘顾问 （4 4）资深员工）资深员工UUU-11 建立建立“师徒师徒”制度制度11直属上级辅导直属上级辅导外聘技顾问外聘技顾问资深员工（干部）辅导资深员工（干部）辅导下下 属属UUU-1212管理者管理者辅导员的角色定位辅导员的角色定位顾问师顾问师教教 练练13n理念全面理念全面n知识知识专业专业n见解

4、见解独到独到n 要能够授之以要能够授之以“鱼鱼”知识的专家知识的专家n引导引导 思维思维 n启发启发 思路思路 n掌握技巧掌握技巧 n要能够授之以要能够授之以“渔渔”培训的老师培训的老师培训培训“鱼鱼 ”“渔渔 ”14成人学习成人学习本质规律本质规律 学习者只根据自己的学习者只根据自己的 经验（知识经验（知识/技能技能/态度态度 ），而且沿着能够被自己的，而且沿着能够被自己的 的过程，才能形成新的的过程，才能形成新的 经验和判断经验和判断 。15成人学习成人学习三种倾向三种倾向1.1.学以致用学以致用 ：目的明确、针对性强；：目的明确、针对性强；2.2.注重参与注重参与 ：有经验、要求效率高：

5、有经验、要求效率高 ；3.3.干扰较多干扰较多 ：记忆力和身体下降。：记忆力和身体下降。16一个中心一个中心两个基本点两个基本点一个中心一个中心以经济建以经济建设为中心设为中心第一个基本点：第一个基本点：-坚持四项基本原则坚持四项基本原则 ,第二个基本点：第二个基本点：-坚持改革开放.17第二单元第二单元:辅导方法与流程辅导方法与流程 有效辅导与激励团队有效辅导与激励团队 培培 训训 内内 容容18传传 帮帮 带带19用用教教轻、重、缓、急轻、重、缓、急有效掌握辅导的重点有效掌握辅导的重点20培育的最佳时机掌握培育的最佳时机掌握一、日常辅导：随时一、日常辅导：随时随地随地随人随人随事随事二、最

6、佳时机掌握基层辅导二、最佳时机掌握基层辅导 事事前前 -预告预告中中 -协助协助要事要事 -提醒提醒后后 -反馈反馈计划计划（Plan）改进改进 再执行再执行 执行执行(Action)(Do)检查检查(Check)21执行层执行层管理层管理层经营层经营层 决策决策监督监督品质品质层级别部属培育的原则与内容层级别部属培育的原则与内容意愿意愿方法方法技能技能22方法方法沙盘式教育法沙盘式教育法OJT训练法训练法GROW模式模式教育和教育和辅导部属之辅导部属之23 OJT 训练法训练法 （On the Job Training）效果效果要求要求计划计划 实施实施找差距找差距定需求定需求紧紧盯盯闭环闭

7、环工作辅导循环图工作辅导循环图独立做独立做查核查核口授口授试做试做示范示范意愿意愿告知告知 标准标准25员工辅导四步骤员工辅导四步骤步骤步骤内内 容容要要 领领 与与 细细 分分步步骤骤一一准备学习准备学习培养快乐轻松的气氛培养快乐轻松的气氛讨论要做什么作业讨论要做什么作业确认对这项作业的了解程度确认对这项作业的了解程度培养记诵作业的习惯培养记诵作业的习惯置于正确的位置上置于正确的位置上步步骤骤二二说明作业说明作业说明主要的步骤，并强调重要之处说明主要的步骤，并强调重要之处清晰，有耐心，不粗心大意清晰，有耐心，不粗心大意不超过理解能力范围，少用术语唬人不超过理解能力范围，少用术语唬人示范给他看

8、示范给他看了解其是否听清看清了解其是否听清看清解答疑问解答疑问26步骤步骤内内 容容要要 领领 与与 细细 分分步步骤骤三三让其试做让其试做请对方试做，并修正错误请对方试做，并修正错误让其一面做，一面说明作业要项让其一面做，一面说明作业要项请对方重做一遍，并说明重要之处请对方重做一遍，并说明重要之处确认对方完全了解确认对方完全了解步步骤骤四四查核结果查核结果使对方落实于工作中使对方落实于工作中事先决定可以询问的对象事先决定可以询问的对象不定期查核追踪，频度密集不定期查核追踪，频度密集确认对方动作的正确性确认对方动作的正确性借机质询，了解对动作要领的掌握程度借机质询，了解对动作要领的掌握程度渐渐

9、减少查核次数渐渐减少查核次数员工辅导四步骤员工辅导四步骤27GROW教练模式行为后的想法行为后的想法目标目标步骤步骤2现实现实步骤步骤3选择选择步骤步骤5行动行动步骤步骤4沟通沟通步骤步骤1检讨检讨反思反思单、双环学习单、双环学习28 沙盘式教学法沙盘式教学法让学员通过案例的分析，找寻解决问题让学员通过案例的分析，找寻解决问题的方法。以工作中实际问题做案例。的方法。以工作中实际问题做案例。解决解决问题问题 培养学员的分析判断能培养学员的分析判断能 力，且答案是实际可行！力，且答案是实际可行！291.案例要能够案例要能够讨论讨论-讨论性讨论性 2.形式要生动形式要生动活泼活泼-鲜活性鲜活性 3.

10、引导要旁敲引导要旁敲侧击侧击-实时性实时性 4.点评要知所点评要知所以然以然-指导性指导性1.较着眼于较着眼于逻辑分析逻辑分析 2.强调全员强调全员的主动参与的主动参与 3.解答的多解答的多元性和参与元性和参与1.使用时间使用时间长长 效率低效率低 2.案例开发案例开发难不易通用难不易通用 3.人多不合人多不合作难进行作难进行优点优点关键点关键点缺点缺点30以服务替代管理以服务替代管理以辅导来做领导以辅导来做领导监督工作监督工作31附件1工 作 教 导评价表123456789101112 项 目场所物品准备训练时间表学 习 准 备工作分解工具物品说明样 品 准 备手 势 标 准说 明考 勤 成

11、 效现 场 评 价总 评评 审 员日期部门职务姓名 注：A+(10分)A(9分)A(8分)A 很好 B 普通 C很差 B+(7分)B(6分)B(5分)C+(4分)C(3分)C(2分)复评 初评32附件2 工 作 分 解 表(操作标准)作业名称标准一编号第 页共 页制定日期修正使 用工 具治 具材 料适用范围主要步骤要 点 说 明异常处理自主检查备注33第三单元第三单元:激励机制与策略激励机制与策略第二节：激励策略与运用第二节：激励策略与运用第一节：激励陷阱与机制第一节：激励陷阱与机制 培培 训训 内内 容容有效辅导与激励团队有效辅导与激励团队34根据调查分析结果对企业现状分类进行量化分析根据调

12、查分析结果对企业现状分类进行量化分析根据调查分析结果对企业现状分类进行量化分析根据调查分析结果对企业现状分类进行量化分析35课前练习 你认为什么是激励？你曾经激励自己最有效的是？第一节：激励陷阱与机制第一节：激励陷阱与机制36什么是激励？什么是激励？激励激励 ：为了调动员工的为了调动员工的积极性积极性，通过通过转变员工的转变员工的想法想法进而改变自己的进而改变自己的行为行为。37生理的需要安全的需要自我实现的需要受人尊敬的需要社交的需要（人际关系学说）复杂人假设（权变管理理论）以工作的合理安排满足其需求以社会承认满足其需求以金钱满足其需求经济人假设（X理论）社会人假设（参与管理理论）自我实现人

13、假设（Y理论）三：激励原理与机制三：激励原理与机制马马斯斯洛洛需需要要的的层层次次38需要层次论需要层次论1)一种需要基本满足，下一需要成为主导需要一种需要基本满足，下一需要成为主导需要2)已获得基本满足的需要也不再具有激励作用已获得基本满足的需要也不再具有激励作用3)如果你要激励某人，知道他处于何种层次，然后去满足它如果你要激励某人，知道他处于何种层次，然后去满足它及以上层次需要及以上层次需要4)较低的从外部满足，较高从内部满足较低的从外部满足，较高从内部满足39 根根据据马马斯斯洛洛的的五五个个层层次次的的需需求求，列出在组织中与之相关的激励内容。列出在组织中与之相关的激励内容。小组探讨小

14、组探讨 40人的需求层次理论人的需求层次理论 生存需求生存需求 安全需求安全需求社会归属社会归属尊重尊重自我自我实现实现企业制度和企业发展企业制度和企业发展需求人员比例需求人员比例企业生命状态企业生命状态运用运用41激励三原则原则一原则一：公平公平 原则原则原则二原则二：及时性及时性 原原则则原则三原则三：针对性针对性 原原则则二、激励原则与陷阱二、激励原则与陷阱42依赖管理者依赖管理者个人魅力个人魅力金钱金钱物质物质奖励奖励喜欢忽悠喜欢忽悠乱开支票乱开支票激励常见激励常见四种陷阱四种陷阱使用使用权力权力责骂责骂43第二节：激励策略与运用第二节：激励策略与运用策略一策略一 有效安排员工职务有效

15、安排员工职务让下属充分了解，那个职位需要什么任职资让下属充分了解，那个职位需要什么任职资格，把焦点放在更高目标上格，把焦点放在更高目标上将下属的晋升想法转换为职业发展计划，自将下属的晋升想法转换为职业发展计划，自我鞭策我鞭策帮助下属执行和推进职业发展计划帮助下属执行和推进职业发展计划44策略二：设定高绩效标准策略二：设定高绩效标准不公布最低标准，而是设定真正的工作目标管理层对自己工作绩效高标准45反思反思人的成长是需要环境的。人的成长是需要环境的。工作的硬环境工作的硬环境:工作的条件、设备、环境的质量工作的软环境：工作的软环境：文化环境文化环境 一种氛围给以的感受一种氛围给以的感受人际关系人际

16、关系特别是与直接上级关系特别是与直接上级关系 策略三：创造良好的工作氛围策略三：创造良好的工作氛围 70%员工离职原因是对他们的直接上司不满意。员工离职原因是对他们的直接上司不满意。对上司不满意原因？对上司不满意原因？其中其中 79%的人由于的人由于“未得未得到认可和赏识到认可和赏识”46一分钟有效激励：1 1、及时；、及时；2 2、具体；、具体；3 3、阐述利益；、阐述利益；4 4、个人感觉；、个人感觉；5 5、鼓励继续努力；、鼓励继续努力；47第四单元第四单元:需求诊断与激励需求诊断与激励 培培 训训 内内 容容有效辅导与激励团队有效辅导与激励团队48 案例研讨案例研讨49 需求层次需求层

17、次/价值观价值观/期望值期望值资讯分享资讯分享落差行为落差行为沟通沟通激励激励根源根源50你认为奖励和惩罚那种更有效？举例说明。你认为奖励和惩罚那种更有效？举例说明。问题研讨问题研讨一：激励根源一：激励根源51我想要我想要行为行为-1、积极、积极2、主动、主动3、创造性、创造性 约束性约束性/动机动机创造性创造性/动机动机动机动机我不得不、否则不喜我不得不、否则不喜欢事情就会发生欢事情就会发生行为行为-1、消极、消极2、被动、被动3、应付性、应付性4、创造性回避、创造性回避52有效激励下属有效激励下属?对人最好的激励，就是给他最需要的。对人最好的激励，就是给他最需要的。德鲁克管理理论二：期望值

18、二：期望值53什么对于我最重要？什么对于我最重要？请你把下列内容按重要程度排队：请你把下列内容按重要程度排队：、个人、朋友、父母、爱人、子女、个人、朋友、父母、爱人、子女、个人、公司、家庭、国家、个人、公司、家庭、国家、健康、快乐、享受、美丽、健康、快乐、享受、美丽、权利、名誉、钱财、机会、权利、名誉、钱财、机会、友好、忠诚、正直、中庸、友好、忠诚、正直、中庸价值观工具梳理：价值观工具梳理：54 让无形变成有形让无形变成有形1、联系现有 价值观 ；2、短期利益与长期痛苦比较；3、说明隐藏的受伤者；4、借他人说明问题；5、坦白说出你的应付策略；三：资讯分享三：资讯分享55 诊断根本原因诊断根本原

19、因三三步步骤骤 安全感安全感123分享从观察分享从观察到行动过程到行动过程 落落差差行行为为沟沟通通四：沟通落差行为四：沟通落差行为56感觉感觉行动行动构思构思情节情节看见看见听到听到危险的半分钟危险的半分钟过程过程模型模型产生好奇心产生好奇心57动机动机能力能力本身本身痛苦与快乐优势与劣势他人他人赞美与压力助力与阻力事物事物萝卜与大棒桥梁与障碍问题根源模型：有效避免归因错误的激励工具问题根源模型：有效避免归因错误的激励工具如何使对方容易的信守承诺如何使对方容易的信守承诺58确保行动的四要素：WWWF一、谁（一、谁（WHOWHO）二、做什么（二、做什么（WHATWHAT）三、何时（三、何时（WHENWHEN）之前）之前四、后续追踪（四、后续追踪（FOLLOW-UPFOLLOW-UP）59想到说到悟到做到 做到位有效果 60