房地产开发-成本

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1、成本控制要点应用指南 (试 用 本) 编者按 我们将公司成本控制专项的讨论成果汇集起来,编纂成这本公司成本控制要点应用指南。其中有三点需要阐明: 第一：控制要点是人们总结公司历史经验，按权重筛选出来的,不也许涵盖所有的成本控制内容。 第二:成本控制的具体措施已体目前相应的规范里,我们以控制什么What、如何控制Ho和谁来控制Wo的编写形式，仅提供一本应用指南。 第三：由于相应的规范仍在编制中，本指南的内容将在实践中不断完善。但愿它能在工作中为人们带来便利。 目 录目 录第一项.Error! Reference source not found.第二项.Error! Reference sour

2、ce not found.第三项.Error! Reference source not found.第四项.Error! Reference source not found.第五项.Error! Reference source not found.第六项.Error! Reference source not found.第七项.Error! Reference source not found.第八项.Error! Reference source not found.第九项Error! Reference source not found.第一项立项成本控制要点应用指南立项环节的成本

3、控制根据项目开发方式的不同而有所区别。该环节由于有国家多项法规政策的限制，运作时灵活度较小，基本原则是在国家规定范畴内最大限度地控制公司的费用。项目部在项目开发前期起重要作用，因此,这一环节成本控制的重要任务由项目部来承当。控制要点控制什么怎么控制谁来控制备查文献开发形式1、 新征土地征地费用 少交或晚交，力求减免项目部负责详见项目立项成本控制要点阐明中项目开发成本构成表、附表一、附表二。拆迁安顿费用房产确权后办理拆迁安顿费用项目部负责大市政费用自建部分按照公司工程体系走；交政府部分按有关规定办理工程部、设计部和审算部负责自建部分;工程部负责交政府部分。规划条件满足公司利益最大化，合理提高容积

4、率,减少土地成本项目部、设计部负责2、 买断项目买断内容明确买断内容明细项目部负责详见项目立项成本控制要点阐明中项目开发成本构成表、附表一、附表二及买断方式的成本构成付款总额为公司争取最大利益项目部负责付款时间周期长、次数多项目部负责三通或七通一平的原则明确验收原则明细工程部、项目部负责手续风险与项目付款时间直接挂钩。项目部负责3、 合伙开发合伙方式符合集团规定，有助于北京公司;项目部负责详见项目立项成本控制要点阐明中项目开发成本构成表、附表一、附表二及合伙开发的成本构成提成比例双赢原则；项目部负责交房时间尽量地延后交房,工程部负责交房原则不低于合同中交房原则项目部负责付款总额付款时间选择有助

5、于公司利益的方式项目部负责项目部负责第二项规划环节成本控制要点应用指南规划环节的成本控制所占权重最大，具有“一锤定音”的地位和作用：在规划环节进行成本控制是实现事前控制的核心,可以最大限度的减少事后变动带来的成本。因此该环节控制要点和控制内容相称复杂,基本原则是,周密规划，科学讨论,严格审批。设计部和各类评审委员会在该环节承当重要的职能。控制要点控制什么怎么控制谁来控制备查文献1、 规划方案（）可行性规划设计市场信息收集和分析市政状况信息分析规划要点确立可行性研究设计任务书可行性设计变更设计部负责，项目、审算、销售部配合暂缺相应可操作参照文献，如下同（2）方案评审构成可行性规划评审委员会，对方

6、案进行评审、拟定。未通过的方案进入可行性设计变更环节，再重新评审。由项目、设计、工程、审算、财务、销售等各部门构成评审委员会,总经理负责(）设计成果对可行性规划设计根据实际状况进行细节调节设备选型方案提前拟定设计部负责，工程部配合根据提交的设计成果进行投资估算审算部负责，设计部配合2、报批设计()设计方案根据项目前期运营的状况和市场分析制定设计任务书设计部负责,项目部、销售部协作方案设计招投标设计部方案设计评审招投标评审委员会（2)报批注意市政设计注意有关法规,完善自身报批规范性,材料完整项目部负责，设计部配合控制要点控制什么怎么控制谁来控制备查文献3、扩初设计（1）扩初设计规定对报批设计进一

7、步调节设计规定内部审核设计部负责，知会各部门()成本概算根据扩初设计招投标方案和设备选型、实体研究、环境方案等因素对总成本作出概算设计部与工程部负责制定经营指引书审算部负责()扩初设计图根据扩初设计规定招标专家评审内部评审招投标评审委员会设计调节设计部负责4、桩基设计（）地质勘察收集权威地质资料自己专业人员勘察设计部负责,工程部协助（2）设计方案评审桩基设计2种以上形式由专家进行桩基形式和桩基构造评审(）桩基施工图设计调节5、施工图设计（1） 施工图设计规定根据销售包装设计、桩基设计、功能设计及配套设施等因素，在扩初图基本上确立施工图设计规定建安施工图中构造造价、建筑造价和环境设施费等约占总造

8、价70%的部分属于设计方可控部分，应严格审核。设计部和工程部负责,其她部门协助（2） 报建政府部门报批费，按政府有关政策交纳。项目部（3） 报施图（4） 审图（5） 施工配合互审互签，明确修改意见，设计洽商设计部负责,工程协助，知会销售部（6） 面积测算设计图纸测算与实际施工时检查相结合设计部负责,工程部协助6、销售包装设计结合营销费用控制施工招投标7、装修方案设计（1） 方案设计规定根据扩初设计图、经营指引书和实体研究的成果拟定方案设计规定设计部负责,销售部协助（2） 材料设备选型成本方案市场信息调研根据设计规定拟定装修材料和设备设计部负责制定装修设计目的成本筹划明细表装饰综合价格拆分分析参

9、见深圳公司文献（3） 招投标制定设计任务书设计部负责,销售部协助评审招投标评审委员会控制要点控制什么怎么控制谁来控制备查文献8、功能设计（)社区建筑物功能的经济评估市场调研销售部负责有针对性扩大建筑物功能设计部负责,销售、工程部协助(2)市政配套方案市政状况调研争取政府有利条件项目部负责（)环境方案设计根据投资估算和报批标精确立环境设计方案目的成本总额设计部负责，项目部协助招投标招投标评审委员会(）智能化设计市场现状分析，智能化必要性分析智能化内容控制销售部负责招投标，寻找外部合伙，争取双赢招投标小组组织，总经理负责（5)销售承诺保持各部门与销售部的信息畅通，保障销售承诺与实际功能的一致性设计

10、部负责,工程部协助9、设计变更（1）设计调节费用（2）设计变更洽商严格按照设计变更洽商流程进行设计部负责，工程、销售部协助详见工程现场变更管理规范10、材料设备(1）选型（）方案拟定期间在扩初图拟定前拟定材料设备，使设计在图纸阶段就考虑了材料设备的安装设计部负责,工程部协助()采购招投标招投标评审委员会详见设备材料采购规范其她费用物业管理完善费限额设计审算部第三项招投标环节成本控制要点应用指南招投标环节的成本控制波及到工程、设计、审算、销售等多种部门的实际运作,在程序上没有太多变数，但具体内容特别是招投标评审委员的选择则须有很强的针对性。这个环节成本控制的难点在于标书制定,重点在于评标。控制要

11、点控制什么怎么控制谁来控制参照文献、投标单位的选择（）资质(2)管理水平（3）技术力量(4)历史记录()资金实力()合伙经历建立承建商、工程监理、材料及设备供货商名册及资料库。从公司承认名册中的承建商、供货商、监理公司中选择投标单位。主办部门推荐五家投标单位报招投标工作组。工程部负责工程监理招投标合同；设计部负责设计、环境、装修招投标合同。审算部负责材料设备招投标合同。销售部负责营销、包装招投标合同。详见招投标管理规范第8条至15条和招投标管理程序招投标工作 小组审核、考察、评估、筛选三家以上投标单位报招投标评审委员会及主管领导 招投标评审委员会审核主管领导批准。详见招投标管理规范第8条至15

12、条和招投标管理程序2、招投标文献各类合同的招投标书内容应涉及:（1)工期;（2）工程造价或取费原则；（3)质量规定；（4）付款方式;()招标范畴；（6)结算方式;(7)验收原则;(8)投标注意事项；()废标条件（投标书必须加盖投标单位法人印章);()接标时间;(1)开标时间;(12)定标措施;（13)投标单位补充意见;（4)原则合同条文；（15)图纸、其她规定等。主办部门起草、制定招投标原则文本1、工程部负责工程监理招投标合同；、设计部负责设计、环境、装修招投标合同。3、审算部负责材料设备招投标合同。4、销售部负责营销、包装招投标合同。详见招投标管理规范第6条、第16条至20条、和招投标管理程

13、序招投标工作组审核招投标评审委员会审核；主管领导批准;详见招投标管理规范第6条、第1条至20条、和招投标管理程序控制要点控制什么怎么控制谁来控制参照文献3、评标和定标(1)技术性评标和定标(2)经济性评标定标优先顺序、技术评标、经济评标3、合伙经历、技术部门负责技术评标、审算部负责经济标书的评标3、财务部负责审核广告包装费详见招投标管理规范第21条至33条、和招投标管理程序综合审核投标单位;评估中标单位招投标评审委员会审核、评估。主管领导批准详见招投标管理规范第21条至3条、和招投标管理程序第四项施工环节成本控制要点应用指南施工环节的成本控制重要应注意两大方面,一种是因多种变更带来的费用,另一

14、种是材料、工程款的支付。由于市场变化与市场把握的因素,施工阶段不可避免由于多种状况而要对施工筹划和内容进行改动，而在变更时明确目的和遵循程序都是必须的。这一阶段进行成本控制时要注意各部门的及时沟通和良好合伙。控制要点控制什么怎么控制谁来控制参照文献1、设计变更环节(1）变更评估项目前期规划、定位要全面、精确,尽量避免在施工中的重大设计调节。加强施工前的审核工作。全面考虑工程造价，对也许发生变更的地方有预见性，并予以事先商定。各部门全面评估变更带来的多种变化，为审批提供参照根据。审算部负责计算变更费用(含也许引起的索赔）。甲方项目代表执行修改的工期评估。审算部成本管理员负责计算变更后的成本现状。

15、详见工程变更管理措施“工程变更的控制措施”？?？（2）变更的审核签认根据变更因素将设计变更提成四类，不同类别按相应的审核签认流程进行。经办部门？详见工程现场签证管理规范第二条、第十三条。设计变更告知单。发生变更项目的负责人详见工程现场签证管理规范第5到第8条。变更必须有设计单位、设计部、工程部、监理单位和施工单位共同签字后,才干有效。经办部门详见工程现场签证管理规范第九到第十二条。（3)变更的审批主管总经理审批后方可进行变更。主管总经理详见工程现场签证管理规范第十三条。施工现场签证（1）签证的必要性现场签证的确认应严格按照合同中所商定的条款执行。 经办部门（设计部或工程部)（2)签证的时限现场

16、签证确需发生,应坚持当时发生当时签证的原则。详见工程现场签证管理规范第十条。控制要点控制什么怎么控制谁来控制参照文献（续)2、施工现场签证(1）签证的工程量认真核对签证的工程量精确。签证的内容、因素、工程量应清晰精确、无涂改、编号准、全，并有监理工程师的签字确认。经办部门(设计部或工程部）详见工程变更管理措施“工程变更的控制措施”？(2)签证的审批施工洽商告知单发生变更项目的负责人详见工程现场签证管理规范第5到第条。必须遵循“先洽后干”的原则。在确认签证前，应按相应审批程序报审，通过后方可正式签证。主管总经理详见工程现场签证管理规范第十四条。（)签证的反馈对工程变更应定期进行分类汇总记录分析,

17、并根据记录资料对控制工程变更提出改善意见。资料工程师详见工程现场签证管理规范第十八、十九条。3、审图（）扩初图会审（2)施工图会审（3)分项、分部图会审（4)各专业技术图纸会审图纸多层次会审会签及审批制度。各专业互审互签制度。力求在动工前把图纸中的问题修改完。甲方技术负责人详见施工环节成本控制要点三、“审图”4、总分包配合费（）分包方式（2）分包内容(3）分包的责任界定通过投标拟定配合费。应避免在施工过程中修改分包方式、分包内容、范畴而增长工程成本。甲方代表详见施工环节成本控制要点四、“总分包配合费”5、材料供应()选型()材料供应方式（）材料筹划（4）预留时间施工所用的各项材料的选型应在材料

18、招标前拟定。设计部重要解决的是材料供应对施工环节成本的影响,详见施工环节成本控制要点五、“材料供应”先拟定材料供应方式，通过招标拟定有关费用。审算部组织工程部参与限时编制材料筹划。材料筹划签认。甲方代表要考虑也许浮现的问题，留出相应的时间。经办部门6、工程款的支付（)付款进度（6)工程进度按合同商定执行付款。按进度付款。多层次多角度审核工程进度。甲方代表与监理工程师审核完毕的形象部位预算人员审核工程价值量详见付款审批程序规范附件2：“工程款付款流程”（1）付款的审批根据状况由不同级别人员最后审批。主管副总或总经理第五项材料及设备采购环节成本控制要点应用指南材料及设备采购环节成本控制的核心要素是

19、筹划和信息,通过明确而科学的流程,就可以最大限度的减少在该环节浮现损失的概率,达到成本控制的目的。控制要点控制什么怎么控制谁来控制参照文献1、材料进场筹划采购招投标及签订合同步间暂缺工程部招投标规范中未提及生产周期与工程进度相配合具体参照原则暂缺运送周期具体与采购点远近相相应安装、验收周期与工程进度相配合交叉作业时间与工序安排相联系、材料的性能价格比市场信息平常收集市场信息，建立材料市场信息库。审算部技术参数材料设备的技术参数由设计部拟定或封样。设计部招投标必须招投标的材料设备要制定招投标筹划。不需招投标的材料设备,采用三家以上厂家报价选择。审算部详见招投标管理规范第六、七条和设备材料采购规范

20、第四条3、材料款支付材料款支付方式材料款支付进度保修款预付款限额控制初次验收后付款总额进度控制。保修款一般不低于合同总价的5%。根据合同中商定付款。经办部门（工程部或设计部）详见付款审批程序规范附件3“甲供材料付款流程”和附件“采购类付款流程”4、材料验收数量验收几方共同确认货到现场数量甲方工地代表或专业工程师负责监控验收详见设备材料采购规范第八条质量验收外观质量的验收安装后质量的验收工程部投入使用后的质量验收物业公司、材料保管与保修材料保管在合同中明确货品的卸货和保管的责任承当者工程部详见设备材料采购规范第九条、第十三到十六条材料保修用合同的方式明保证修责任和保修期第六项销售环节成本控制要点

21、应用指南销售环节的成本一般是按比例控制，但一旦制定了费用目的总额,具体的单项支出就必须严格控制。由于销售波及的部门比较多，因此各部门乃至总经理都需要分工负责这部分的控制职能。此外，由于销售环节的某些操作会对入住和物业管理产生重要的影响,因此这个环节的成本控制也必须有长线考虑。控制要点控制什么怎么控制谁来控制备查文献1、营销方案（)费用总额拟定费用目的总额项目部详见营销费用管理规范(2)市场信息收集(3)营销筹划(4）营销预算根据多种有关因素拟定具体筹划和费用销售部(5)营销方案审批征求各方面意见，按审批流程操作主管总经理详见营销操作流程规范2、营销现场费用(）现场销售人工费用销售人数控制销售工

22、作进度控制奖励措施控制销售部部门经理(2）现场销售器具费（3）卖场、现场包装费（)销售模型费用（5)宣传资料及礼物费（6）展销费销售部专业经理和部门经理详见营销包装操作规范(7）筹划额度控制额度内调剂和超额审批制度主管总经理详见营销费用管理规范3、媒体选择（1）媒体及广告代理公司信息收集和分析专人负责销售部详见营销包装操作规范()招投标先评后选的原则销售部详见营销包装操作规范内部评审销售部详见招投标管理规范招投标评审委员会4、样板房装修(1)设计、装修市场信息收集制定装修目的成本总额设计部、销售部详见营销包装操作规范和设计规划管理规范（)材料采购信息收集材料、设备选型设计部详见设备、材料采购规

23、范(3）信息采集及招投标招投标招投标评审小组详见招投标管理规范（4）样板房维护委托物业代管合同物业公司、销售部祥见物业管理规范（5)材料回收、保管和再运用建立材料设备清单使用登记闲置品评估和解决设计部负责，物业、销售部配合详见营销包装操作规范控制要点控制什么怎么控制谁来控制备查文献、销售回款（1）销售折扣点待定销售前台负责待制定有关管理措施(2）回款周期待定销售前台负责,财务监督详见回款管理规范6、销售补充条款及承诺（1） 承诺的给出制作楼书承诺分类营销部负责，设计、工程监督待制定有关管理措施（）设计变更与承诺变更审批与知会制度承诺变更设计部负责,销售、工程协助7、客户交房（1)交房日期(2）

24、保修期（3）质量补偿晚交房因素分类解决与施工队洽商延长保修期交房验收合同客户服务中心负责，销售前台、物业公司协作详见补偿管理规范8、其她(）中介费待定销售部（）与销售有关的其她费用（如因销售规定而发生的设计洽商变更费)严格按有关流程进行主管副总详见工程现场变更管理规范等第七项工程预决算环节成本控制要点应用指南工程预决算环节的成本控制难点在于有关监控信息的及时和精确性。这些信息可以来自合伙方、第三方,和自己的调研，不管哪种方式都应当注意严格按程序走,避免浮现不规范或不负责的实际操作。控制要点控制什么怎么控制谁来控制备查文献1、乙方预算(1)乙方预算内容的审查先由造价比例大的项目看（地面、墙面、部

25、分家具）,缩小及调节面积。注意报价拆分、施工措施、报价及招标措施不同会影响成本的问题审算部负责，设计部协助参见深圳公司有关文献2、钢筋用量的核算（1)施工图中的钢筋用量(2)洽商、变更的钢筋用量选择并委托现场管理经验丰富、职业道德良好、工作认真负责工程造价征询公司进行钢筋量计算工作财务部、审算部与主管副总负责拟定工程造价征询公司。详见正在草拟中工程预决算管理规范审算部专人负责抽查与核算工程造价征询公司的钢筋用量计算工作工程造价征询公司与审算部有关人员必须下现场理解乙方绑扎钢筋状况审算部经理监督3、价差的调节(1）材料价差（2)人工价差(）费用价差严格执行合同中价差调节措施及时跟踪价格(材料、人

26、工、费用）变化状况当价格浮现异常波动时，应立即与有关单位商量对策审算部材料组与预算工程师负责详见正在草拟中工程预决算管理规范4、洽商、变更的费用控制（1)图纸审核（2）因市场因素甲方对图纸的修改（3)现场签证工程部项目部负责组织各专业共同审图,实行专业负责制监理公司审图施工单位审图甲方对图纸做出重大修改之前,应进行方案经济比较现场签证中，应明确发生费用的因素和责任1、 设计部负责建筑专业图纸质量的审核2、 工程部负责其她专业图纸的审核3、 工程项目部负责现场签证的监控4、 审算部负责审核洽商、变更的合理性、完整性(负洽商)及经济性详见正在草拟中工程预决算管理规范控制要点控制什么怎么控制谁来控制

27、备查文献、违约与索赔（1)工期(2）质量甲方履行自己的合同义务甲方督促乙方履行合同义务工期与质量注重过程中控制、工程项目部负责施工合同中技术条款的监控2、审算部负责施工合同中合同条款经济部分的监控详见正在草拟中工程预决算管理规范(3）配合管理工程部项目经理负责各施工方的配合问题工程项目部负责施工过程中协调、配合(4）停工、窝工当导致重大停、窝工时,工程部与审算部及时进行停、窝工费用计算审算部负责违约费用的核算第八项期间费用的成本控制要点应用指南期间费用重要有财务、人工、行政三块费用构成。由于地产业务的周期变化,期间费用的灵活性很高，更需要加强对期间费用的筹划控制。财务部在这一环节除了承当重要的

28、控制任务外,尚有义务指引监督其她部门的有关费用支出状况。控制要点控制什么怎么控制谁来控制参照文献1、财务费用（1）公司开发速度、规模与贷款筹划制定年度资金筹划资金占压费用估算与控制1、财务部负责年度资金筹划、财务部与审算部配合控制占压资金量详见付款审批程序规范中工程款付款流程、营销费用付款流程(2）地价款的支付制定项目总体开发筹划项目部负责项目总体开发筹划（3）工程款的支付制定工程年度付款筹划工程部负责工程年度付款筹划(4)销售回款的管理制定年度销售筹划销售部负责年度销售筹划2、人工费用（1）薪金（）岗位津贴（3)出差补贴(4)加班补贴及其她费用（5)奖金(含即时奖金)根据总部人事部有关规定拟

29、定北京公司工资总额根据国家和公司有关规定拟定加班补贴及其她费用与出差补贴根据北京公司奖优惩劣的政策拟定奖金额财务部负责详见费用报销规范第15条至第1条、第至第9条。3、行政管理费用（1)通讯费用通讯费用实行限额报销总办与财务部负责详见费用报销规范第1条至第1条、第20至25条(2）交际费用交际费用实行定额报销（3）车辆交通费车辆交通费实行油料归口管理；过路费、过桥费、停车费、养路费实报实销管理；维修费、保养费事前审批；部门经理以上私家车限额报销（）其她办公用品费第九项物业管理成本控制要点应用指南地产公司需要在物业管理方面支出的费用重要是委托管理、委托经营和亏损补贴三个方面。客户服务中心肩负着这

30、一环节的重要控制工作,控制原则是以明文的法律合同形式界定地产公司与物业公司的权责关系，避免因权责不清带来的额外成本。控制要点控制什么怎么控制谁来控制参照文献1、委托物业管理（1）未销售的商品房(2）地产公司办公室（3)职工宿舍(4)样板间制定委托管理邀约并致物业公司物业公司就邀约项目提交物业管理方案经同北京公司客户服务中心达到一致意见后签订委托管理合同北京公司客户服务中心负责与物业公司签定委托管理合同详见物业管理成本控制规范中第条、资产委托经营（1)康乐中心(）幼儿园(）班车制定委托经营合同物业公司就委托经营合同提交委托经营方案经同北京公司客户服务中心达到一致意见后签订委托管理合同北京公司客户服务中心负责与物业公司签定委托经营合同详见物业管理成本控制规范中第6条3、物业亏损或补贴(1）物业管理费亏损(含环境维护费)(2）取暖费亏损(3）水电费亏损(含差额部分)暂缺暂缺现阶段集团内物业公司正在筹建万科物业集团公司,如何解决物业亏损或补贴将出台相应政策。