零售企业物流管理存在的问题的探讨

《零售企业物流管理存在的问题的探讨》由会员分享，可在线阅读，更多相关《零售企业物流管理存在的问题的探讨（8页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、零售公司物流管理存在的问题的探讨 内容摘要:在21世纪，应用物流管理提高公司的竞争力已被国际公司普遍注重。而国内引入物流管理这一概念的时间较短，与国外公司相比，国内零售公司对其应用比较有限,并且存在运作效率低、统一配送率低、物流成本高、信息共享低以及信息化水平低等问题。究其因素,是由于零售公司尚未形成规模效应、物流管理观念落后、与供应商合伙不畅以及信息技术落后。为有效实行物流管理，国内零售公司可以从物流配送模式的选择、加强与供应商的合伙、提高公司的信息化水平等方面谋求对策。 核心词:零售公司 物流管理 配送 信息技术 战略合伙国内零售公司物流管理存在的问题1月底，国内商业和物流业向外资完全开放

2、。物流管理作为国内零售公司和国外同行业竞争的利器,已经得到国内大多数零售公司的注重。但目前国内零售公司已在运作的物流体系普遍缺少有效的经营管理,浮现了如下带有共性的问题： 物流的整体运作效率低物流效率低在零售公司的突出体现是缺货率高。根据罗兰?贝格与中国连锁经营协会在9月对国内连锁零售个都市5家连锁零售公司的12家大卖场进行调查，成果显示:中国的终端缺货率在10%左右，远远高于国际7%左右的水平。对零售公司来说，商品缺货状况将引起消费者的多种反映，最后导致公司的销售损失，据粗略的测算,国内连锁超市每年因商品缺货导致的损失高达830亿元人民币。有关机构研究表白：在美国，连锁零售公司如果购买商品缺

3、货,05的消费者会购买同一类替代品，21.6的顾客不再购买，14.8的顾客会到另一家店购买时再实行消费行为,顾客的转店率是.；而在国内,当浮现商品缺货时,48%的人会购买同一品种的替代品,15的消费者不再购买，31%的顾客会选择到另一家店购买该商品，顾客的转店率是7%。这意味着中国的超市将因缺货而比美国的超市损失更多的顾客。 统一配送率不高目前国内零售业的统一配送率不高,因此不少零售业的仓库和车辆没有得到有效的运用,车辆空载率普遍较高，商品的在库周转期一般都在53天。并且，国内零售公司的配送规模普遍较小，已经建成并投入运营的绝大多数配送中心也未达到经济配送的规模，其中约60%的人员和设施处在闲

4、置状态。据有关机构对内地1家比较成功的连锁公司的调查表白:没有一种公司的配送中心对各分店经营的所有商品实行0%的统一配送，最佳的达到90,如北京的华润；少数公司的统一配送率在%左右,大多数在070之间，如北京的好邻居(60左右),西客隆（70%左右)。固然,统一配送率低也有其她因素，如对于鲜活易腐商品、冷冻商品，分店不乐意统一配送，多采用生产者直接送货上门的措施,因此,虽然在国外连锁店的统一配送率也难以达到100,但统一配送率低肯定将影响配送中心优势的发挥。 物流成本长期居高不下在零售公司中,物流费用占据了整个流通费用的很大比重。欧、美、日等发达国家连锁超市公司的物流成本一般占销售额的4%6；

5、冷链配送(涉及冷冻、冷藏)的物流成本是常温配送的2.倍。而在国内，由于超市连锁水平较低,诸多超市各有各的供应商和物流渠道,这种各自为阵的渠道方略导致了物流活动分散，采购批量小,库存积压与断货现象并存，使物流成本长期居高不下。据记录,国内零售公司的平均物流成本一般占到销售额的10甚至更高，某些公司甚至占到公司经营总成本的20%以上，而因物流环节与公司内部其她环节不协调使得运作效率减少所导致的损失更是无法计算。 信息共享限度低零售公司与供应商以及零售公司内各部门的信息共享非常重要,但国内现存的状况却令人担忧。许多零售公司把已经掌握的信息作为私有财产，不与供应商共享,使得供应商无法获得零售公司的库存

6、和销售信息,成果商品成本提高，零售公司的商品竞争力也就减少了。在公司内部,单就运营和采购来看，两者的必要信息不能充足共享，沟通不畅同样导致了缺货的严重。在商品管理方面，总店采购部门没有较好地把握不同门店的需求差别,使得有些销路不佳的商品长期滞留在货架上，同步也阻碍了更多的畅销产品上架销售;数据管理方面，由于严重缺少沟通，总部和门店数据库数据严重不符,由于数据的不精确,门店经理对于总部和配送系统给出的补货提示没有信心。信息化水平低时至今日，国内零售公司的配送中心广泛采用的还是老式的人海战术。以收货为例,目前,有1.2%的批发公司和74.6%的零售公司仍是手工点货,不仅效率低，并且差错率高。尽管国

7、内某些软件公司也专门开发了多种专业的商业进销存软件，但由于缺少实践经验的积累和现代物流理念的超前意识，大多数产品过于抱负化，无法解决配送中心平常运作中的多种特殊、复杂状况,推广应用极为有限。 导致问题的因素分析零售公司尚未形成规模效应尽管目前国内的零售公司都在积极发展连锁经营,但规模普遍偏小,组织化限度低，许多公司的店铺规模没有达到国际公认的连锁公司的获利点(14家以上）。据记录，国内既有的连锁商业公司平均每家拥有的店铺数虽达到1家,但不少公司仅有34家。规模最大的上海联华超市公司,店铺数虽达2259家，但与美国沃尔玛在全球拥有5,08家分店，法国家乐福拥有1,78家分店相比，差之甚远。此外，

8、要实现规模效应，各个分店自身的规模（如经营面积、经营品种及配套齐全的限度等）也必须具有相应的规模水平。国内大多单体店铺规模十分有限，并且还存在虽然单店数量不少,但在经营上是各自为政的现象,享有不了由大规模统一采购、统一配送、统一管理带来的成本分担的好处。由于国内零售公司的连锁经营尚未形成规模效应，这样连锁经营的优势就无法体现，而实现这一优势的物流配送体系也就难以发挥出应有的效能，两者之间还没有形成相辅相成的良性互动关系。面对取消对外商投资商业公司限制后来的市场格局，如何做大做强连锁经营，形成与外资商业公司竞争的实力，已成为国内零售公司迫在眉睫的重要问题。落后的物流管理观念国内引进物流管理的时间

9、短,许多公司对物流环节的结识限度不够，更多的公司对现代物流管理的理念仅限于概念层次的理解，国内商业公司普遍缺少对物流在经营战略与战术层次的综合运作能力。目前，在这方面浮现了两种不同的倾向，其一是重前轻后,其二是盲目跟进。 所谓重前轻后，是指许多零售公司在不断追求规模扩张的时候,只注重前台门店的扩张,而忽视了物流配送体系的建设,从而导致了后台物流系统的构筑及管理浮现越来越多的问题，浮现了在前台店铺数量不断增长的同步，公司总利润却在不断下降的利润负增长趋势。最重要的因素就是公司对前台和后台相辅相成的关系结识模糊,把前台店面的扩张作为经营的重头戏，而对在经营中起着重要支撑作用的物流系统的构建和管理注

10、重不够,投入的管理力度明显局限性,无法满足需求。所谓盲目跟进,是指目前某些大型零售公司纷纷热衷于建立自己的物流配送体系。国内绝大多数大型零售公司都是在本来的国营商业公司基本上改制而来的，筹划经济体制下的大而全的经营思想仍然禁锢着相称一部分公司经营者的头脑。在肥水不流外人田思想的支配下,某些在物流方面毫无擅长的零售公司开始自办物流,另某些公司则仍习惯于依托自己原有的储运力量。零售公司自办物流，在仓储、运送、劳动力、设备等方面的直接投入浩大,场地、设备的运营、保养费用以及商品周转占用资金等直接增长了公司的经营成本。由于零售公司重要业务集中于市场营销，对储运业务理解不多，加上市场的波动性，使各个公司

11、分散的储运资源运用率不高,车辆装载率低、仓库空仓率大,整体物流环节效率低下，也进一步导致公司总体的物流成本居高不下。缺少有效的合伙机制在与供应商的关系上，许多零售公司持利益对立而不是利益与共、共同协作的心态。目前,国内零售公司的赚钱模式大多处在第二阶段向供应商要利润。为了获利拼命积压上游供应商的利润空间，例如收取进场费、促销费、管理费等通道费,与供应商之间形成了纯正的异常紧张的竞争关系。 在利益方面,零售公司往往无休止地追求自己单方面利益的最大化，忽视了与供应商风险共担,利益均沾,争取双赢的战略协作关系。一方面竭力压低进价，一方面向供应商索取名录繁多的涉及进场费、促销费、广告费等在内的通道费用

12、,并采用迟延货款，压占供应商流通资金等违规做法。特别是某些超级终端航母，更是在和供应商的讨价还价上处在上峰地位,不是正和博弈的双赢关系，而是你死我活的针锋相对。 在诚信方面,零售公司自身也存在某些问题。国内发生的华榕超市事件就是一种典型案例。曾两次进入中国连锁商业公司百强的华榕超市是当年福建最大的连锁商业公司。然而,在末，华榕超市却浮现了高达5，50多万元的净债务,其中欠供应商债务达,20万元，离破产的边沿越来越近。面对这一形势,供应商们警惕起来，不久某些地区便相继发生供应商逼债、砸碎商场玻璃门窗的事件,接下来,加盟华榕的多家超市相继关门，最后导致了华榕超市的倒闭。这一事件道出了零售公司对供应

13、商的诚信的重要性。国内零售公司和供应商的关系如此紧张，必然不也许心平气和的坐下来，本着互信互惠的原则，建立长期的战略合伙关系。而这种合伙的不也许，也导致了零售公司物流管理的低效,从而影响公司的更多获利。导致如此局面，有有关法规制定的不健全、市场监管力度不够等多方面因素。因此，政府有关管理部门和机构应当采用相应措施,造就有助于形成零售公司和供应商有效的合伙机制的市场环境,促使双方关系的改善。 信息技术的应用落后信息技术应用的落后也是导致配送中心作业效率低下，运营成本居高不下的重要因素之一。虽然进入2世纪年代，中国的零售公司已逐渐开始在公司内部进行信息化建设并获得了显着进步,但从整体来看，目前的信

14、息化水平还处在一种较低的层次，客户关系管理、连锁门店间的信息化、供应链管理、电子商务、数据的精确与数据模型、系统的稳定性等等都是零售公司急需解决的某些问题。 由于信息技术落后，许多采用计算机管理但功能不完善，诸多物流信息如订货、存货、补货、销货、货品的陈列配备、财务解决等均由人工操作,同步也导致缺少顾客购买行为的原始记录、数据分析等的信息解决系统，致使诸多公司货架空间分派不当,畅销品缺少陈列而滞销品充斥空间。一项调查显示，在国内商店中,约有30的商品在相称长时间内无人问津。而据业内人士简介，仅POS系统的应用，至少可使经营成本减少15，营业额提高8。此外,由于公司间不能及时互换数据，致使发货方

15、和订货方无法掌握订货状况、货品在库在途状况。国内零售公司有效实行物流管理的对策物流配送模式的拟定物流配送是零售公司物流管理中核心的环节,如今流行的配送模式有自营配送、共同配送和第三方物流三种。采用合适的配送模式，不仅有助于公司减少成本，更重要的是，使公司能整合内外部资源,提高物流效率。 多种配送模式各有特色，零售公司应从物流对公司成功的核心性和自身经营物流能力等角度（参见图1），根据实际需要,决定公司是自营物流还是运用供应商或借助于第三方的社会物流，或者某些环节使用公司自营物流，另某些环节采用其她物流模式,所有这些并无定式。例如，物流对沃尔玛的成功有极其核心的作用，沃尔玛自身经营物流的能力也很

16、强,因此,它选择了自营这种物流配送模式。根据目前国内社会物流服务整体水平还比较低的现状,完全依托社会所提供的L服务或物流全程服务尚不现实。某些新的物流公司服务费用太高,远远超过零售公司和消费者的承受能力。并且,由于目前社会物流服务水平一时未能跟上经济发展的需要，因此，在近几年内，大部分大型零售公司重要还得依托自身的力量，在改造自身的物流资源的基本上,有选择性地借助供应商或3L作为补充,如运用物流公司所提供的物流基地和运送设备,相应减少公司自身在物流方面的大量投入。随着社会物流服务水平的提高,逐渐加大依托L的比重。中小型零售公司应积极使用3PL所提供的服务，进一步减少新公司开办初期资本的投入,以

17、减少自身的经营成本,增强公司竞争力。 加强与供应商的战略合伙随着经济和流通的发展，为得到更高的物流效率,公司物流管理已不再局限于公司内部,而是延伸至整个供应链，通过和链上伙伴的战略合伙,提高自己的物流管理水平。就零售公司而言，与供应商的合伙有着十分重要的意义。例如供应商可以通过与同业的伙伴关系，运用科技的力量合力削减成本与改善效率，美国着名的零售商J.C.Pey把其存货控制和产品补充系统与其她供应商整合在一起，使供应链上的公司可以运用各自的能力与资源,减少重叠的成本。 国外在建立新型的物流供应链战略合伙方面采用的典型措施有两种:EC（效率型消费者相应)和QR(Quick esponse，迅速反

18、映)。她们的共同特性体现为超越公司之间的界线，通过合伙追求物流效率化。ER和QR两种措施,对国内的零售公司和供应商都是挑战。零售公司要成功实行ECR和QR,提高物流效率和管理水平，除了要变化观念和供应商建立战略合伙伙伴关系外，还要重点解决如下问题：信息共享 为变化国内零售业信息共享度低的问题，零售公司要更新旧观念,开放必要的信息与供应商高度共享,避免牛鞭效应,完善物流管理。 成本分担 零售公司实行物流管理所需的条件之一就是建立合理的成本分担方案。目前,国内零售公司与供应商之间的紧张关系重要就是由此引起的，长此以往，稳定有效的物流系统就成了空中楼阁，难以实现。因此,零售公司要本着合伙双赢的思想,

19、和供应商协商成本分担方案。只有保障了供应商的利益，合理解决成本分担，ECR和的成功实行才有也许。绩效评估和利润方案 供应商在零售公司的物流管理中做出了奉献，如何评价其绩效并按一定利润方案分派收益，是我们要解决的另一种问题。供应商对整个物流链条利润的上升做了很大的奉献,应当得到应有的收益。如果没有合理和完善的绩效评估机制，这个链条不久就会崩溃。 提高公司物流信息化水平以信息技术为核心的现代高新技术变化了老式的物流作业模式，拓展了以时间和空间为基本条件的物流运作范畴,为现代物流的实现提供了基本，与此同步,新的物流经营理念也如雨后春笋般不断破土而出:及时化战略(JIT）、迅速反映战略(QR）、持续补

20、货战略(CR，ontinuu Rpnsmt)、自动补充战略(AR，Autoatc Relnimen）等等。这些物流战略和技术的浮现都与计算机及通信技术的发展息息有关，物流业的迅速发展也正是得益于此。但是,目前物流配送系统的信息化可以说叫好不叫座,炒得热火，用起来却差强人意。因素是多方面的,其中一种重要因素就是，公司对物流信息化结识上存在误区,导致了一步到位实现大而全的物流信息化系统的建设思路，以至于在实行目的的可操作性和过程的可控制性等工程问题上浮现一系列的问题。因此，在提高零售公司物流信息化水平的过程中,应当把握如下三个基本原则： 实用性和循序渐进原则 应用信息技术并非越新越复杂越好,而应以

21、实用为首要原则。国内零售公司要量力而行，由于信息技术的投入使用意味着公司高额资金的支出,并随着着巨大的财务风险，产生很强的流通资金约束力,还要占据一定的设施、设备、专业人员对其容纳、对接及平常运营进行看守维护。因此,国内零售公司一定要选用跟自身匹配的信息技术，避免掉入信息陷阱。 兼容性和合适超前原则 在国内公司信息化发展的初级阶段,尽管某些零售公司已经进行了限度不同的信息化建设，但由于系统建设往往受大而全方案指引思想的制约,使某些信息系统在公司内部实现了信息共享,但对外还是较为封闭的，形成一种个信息孤岛，在Inenet日益普及的时代,这样的信息化系统在物流配送过程中将会浮现互联互通困难，导致信

22、息不畅通,影响配送业务的进行。因此，实现物流信息化一定要注意公司内各部门间的兼容性以及与供应商的信息系统的兼容性。否则信息化的优势将无法发挥。此外，信息技术的发展异常迅速,更新换代不久,因此在应用时要把握适度的超前性。 持续性和持之以恒原则 信息化是现代物流的基本，信息化是零售公司物流配送系统的核心之一。由于国内的零售公司和广大消费者所处的环境有较大的差别，因此零售公司物流配送系统的信息化不能追求一种模式和一步到位。应根据国内社会信息化的发展进程，针对不同的顾客环境，采用高、中、低档（宽带、无线、拨号、电话、传真）的多种信息化手段和技术逐渐实现物流配送的信息化。因此，对零售公司来说，要对信息技术进行不断的改造和升级，并保持持续的投入。