企业战略分析方法

《企业战略分析方法》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业战略分析方法（17页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、公司战略分析措施一、绪论公司战略是公司以将来为主导,将其重要目的、方针、方略和行动信号构成一种协调的整体构造和总体行动方案。当今社会,生产社会化限度的提高和专业分工发展,使公司战略规划日益重要；竞争机制的加强规定公司进行战略规划；消费构造的迅速变化，规定公司进行战略规划；公司的战略有调动职工积极性,增长公司凝聚力的作用。因此，制定科学合理的公司战略筹划具有越来越重要的意义。本文重要就常用的几种战略分析工具进行了具体的简介和简朴的分析。实际应用中，常常需要综合应用多种工具来为公司制定适合自身发展的战略筹划。二、常用的战略分析工具战略分析工具(分析措施）是公司战略征询及管理征询实务中常常使用的某些

2、分析措施，涉及:内部因素评价法、外部要素评价法、竞争态势评价法、波士顿矩阵法、价值链分析法、WOT分析法。在中重要对SWOT分析法进行简介。21内部因素评价法内部因素评价法，又称做为内部因素评价矩阵（IFE矩阵）。内部要素评价矩阵法是分析公司内部战略条件的有效措施，它可以协助公司战略决策者对公司内部各个职能领域的重要优势与劣势进行全面综合地评价。具体分析环节如下：(1)由经营战略决策者辨认公司内部战略条件中的核心战略要素。 (2）为每个核心战略要素指定一种权重以表白该要素对公司经营战略的相对重要限度。 (3)以1、2、4各评价值分别代表相应要素对于公司经营战略来说是重要劣势、一般劣势、一般优势

3、、重要优势。（4)将每一要素的权重与相应的评价值相乘,即得到该要素的加权评价值。()将每一要素的加权评价值加总，就可求得公司内部战略条件的优势与劣势状况的综合加权评价值。表21为某公司内部条件战略要素评价矩阵分析状况。从中可以看出：该公司的重要优势在于产品质量，评价值为4,劣势在组织构造适应性差，评价值为1；从加权评价值来看,产品质量为08，职工士气为0.6，这两个核心战略要素对公司经营战略也许产生的影响最大；该公司的综合加权评价值为2.4,阐明该公司内部条件的综合地位在行业平均(2.5)如下，应引以高度的注重。表21公司内部条件战略要素评价矩阵示例2外部要素评价又称做外部因素评价矩阵（EE矩

4、阵)。公司外部环境核心战略要素评价矩阵分析，重要反映出行业前景及行业内公司所面临的重要机会与威胁，协助战略决策者全面结识外部环境因素,为制定经营战略提供可靠的根据。公司外部环境核心战略要素评价矩阵分析措施的原理与公司内部核心要素评价矩阵分析法基本相似。具体涉及如下五个环节:（)由公司战略决策者辨认并列出外部环境中的核心战略要素,即找到公司所面临的重要机会与威胁。 （2）为每个核心战略要素指定一种权重,以表白该要素对于该行业中公司经营成败的相对重要度。 (3）用评分值1、2、3、4来分别代表相应要素对于公司来说是重要威胁、一般威胁、一般机会、重要机会。(4)将每一要素的权重与相应的评价值相乘，从

5、而得到各要素的加权评价值。(5)将每一要素的加权评价值加总，以求得公司外部环境机会与威胁的综合加权评价值。表2公司外部环境核心战略要素评价矩阵示例由表2中所列数据可知,公司的重要威胁来自核心竞争对手的扩张战略，其相应评价值为1；公司有两个重要的机会，即人口增长和信息解决计算机化,其相应的评价值均为4；综合分析成果，对公司影响最大的两个要素依次是政府简政放权与人口增长，其相应加权评价值为0.和.8；最后得出的综合加权评价值为2，表是公司在抓住外部机会与回避威胁方面处在行业平均水平（）之上。2.3竞争态势评价法又称做竞争态势矩阵(PM矩阵） 竞争态势矩阵(mpeitive PofieMtrix，C

6、P矩阵）用于确认公司的重要竞争对手及相对于该公司的战略地位,以及重要竞争对手的特定优势与弱点。CPM矩阵与EFE矩阵的权重和总加权分数的涵义相似。编制矩阵的措施也同样。但是，CP矩阵中的因素涉及外部和内部两个方面的问题,评分则表达优势和弱点。2.3.1竞争态势分析矩阵的分析环节：1.拟定行业竞争的核心因素;.根据每个因素对在该行业中成功经营的相对重要限度,拟定每个因素的权重，权重和为1;3筛选出核心竞争对手,按每个因素对公司进行平分,分析各自的优势所在和优势大小;4.将各评价值与相应的权重相乘，得出各竞争者各因素的加权平分值；5.加总得到公司的总加权分,在总体上判断公司的竞争力；下表是一种简朴

7、的CPM矩阵实例:评分值涵义:弱，2=次弱,3次强，4强。为了简化这里仅涉及五个因素，这比实际矩阵中的因素要少得多。在这个实例中，财务状况被当作最为重要的核心因素。2.2竞争态势矩阵案例分析B公司应用竞争态势矩阵拟定贵阳分公司的竞争态势分析 用竞争态势矩阵来分析省级区域市场的分公司外部竞争态势，分析分公司在区域市场上所面临的竞争状况。CPM(竞争态势矩阵)中的权重和总加权分数涵义相似，但是CPM中的因素涉及内部和外部两方面的问题，评分则表达优势与弱点。在此,我们定义4:强；3=次强；2=弱；=次弱。一方面，我们先来定义决定各品牌在区域市场上竞争态势的核心因素：。(1）广告。在区域市场竞争态势矩

8、阵中,广告这一核心因素指的是某一品牌的分公司在该区域市场上，所有广告的投放量，涉及多种媒体广告、户外广告、软文广告、车体站牌广告等。（2)产品质量。它波及各品牌手机的产品力的强弱。(3）价格竞争力。它反映的是各品牌在区域市场上价格竞争优势的强弱限度。(4)分公司对市场的管理控制能力。它指的是各品牌的分公司对所辖区域市场中的各级经销商、市场零售价格、渠道价格体系、市场秩序的控制能力。()分公司对渠道规划设计的合理性。它指的是为了充足把握区域市场内浮现的市场机会,分公司能否根据区域市场的特点，合理规划设计渠道的能力。(6)渠道成员的忠诚度。它指各级经销商对所经销品牌的忠诚度、承认限度。()顾客忠诚

9、度。(8)顾客满意度。(9)渠道库存的合理性。它指的是各级经销商库存量的合理性。合理库存量指的是一区域市场上的经销商，为了避免浮现断货现象而必须的库存量。(1）库存机型构成构造的合理性。它指的是各级经销商的库存中,各机型的相对构成比例的合理性。例如，在省包商的库存中若滞销机型占了80,而畅销机型只占20。这就浮现库存问题了:即好卖的货进不来，不好卖的货积压在渠道中,这对销量的影响极大。()市场占有率。（12)零售商的上柜率。公司的零售商上柜率指的是在某一区域内，经销公司手机产品的零售店的数量与所有经销手机的零售店的数量之比。(13)零售商的主推率。它是指在某一区域内,某公司获得第一推荐率的零售

10、店的数量与所有经销手机的零售店的数量之比。例如在某一区域内，第一推荐公司手机的零售店有家，所有经销手机的零售店有0家,那末B公司的零售店的主推率为0%。获得零售商的第一推荐率意味着可以得到有利位置的销售柜台，可以得到有利的店内广告位置。显然,零售商的主推率对产品的销量影响极大。()硬终端的建设状况。它指的是各品牌、各竞争对手硬终端制作的数量、质量、位置、维护状况等有关状况。硬终端涉及门头、灯箱的制作维护状况；专柜、专区、背景墙的制作维护状况等。（)软终端建设状况。软终端指的是促销员的数量、战斗力等有关状况。(6)促销活动状况。它指的是各品牌为推广促销所做的路演、抽奖、买赠礼物等促销活动。B公司

11、贵阳分公司（贵州省)区域市场的竞争态势矩阵如表所示(20o年10月一1月,第四季度）：贵州省区域市场竞争态势矩阵NoiaMotoTCLB公司核心因素权重评分加权分数评分加权分数评分加权分数评分加权分数广告0.08.1610.83043024产品质量0.0040.3630273020.18价格竞争力.120.20.0230.40.分公司对市场的管理控制能力0.0.0.120.13015.分公司对渠道规划设计的合理性.00.130.53.150.15渠道成员的忠诚度00830.2300244.32016顾客的忠诚度0.050230.5.10.10顾客的满意度0.050.230.531520.渠道库

12、存的合理性0.50.12.30.1510.05库存机型构成构造的合理性0.0320.060630.20.06市场占有率0.061.0610.040230.18零售商上柜率0.08.20.302426零售商主推率0O8062O.162.162.16硬终端建设状况0.030.530.1530154.0软终端建设状况(人员推广）051510.3.40.0促销活动状况0.030.153015301530.15总计12.52.23.125从CPM矩阵中我们得出：在贵州区域市场上,B公司的竞争态势矩阵加权分数为;其重要竞争对手TCL、NOKA、MOT的加权分数为3.01、.5、2.23。这反映出NOIA和

13、O在贵州区域市场上并不是很强势，市场占有率并不高。导致这一现象的因素，重要是由于贵州的市场特点和贵州区域消费心理偏好导致的。在贵州市场上,公司的最大竞争对手是另一国产手机厂商L。在各项市场营销指标的竞争中，B公司与TCL相比都处在相对劣势，因此,最后体现为在贵州市场上,公司每月的销量为4000台/B,而TL每月的销量为8000台/月。而从全国市场宏观角度看，B公司的市场占有率还略高于TL。这种不正常状况，是由于B公司的贵阳分公司市场操作不当导致的。因此,贵阳分公司在市场营销的效率、效果上值得我们去进一步的审计。从竞争态势矩阵中，我们可以得出在贵州市场上竞争态势的强弱顺序由强到弱依次是：TCL、

14、B公司、NOI、MOT。 2.4波士顿矩阵法波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿征询集团法、四象限分析法、产品系列构造管理法(BCG)等。波士顿人觉得:公司的利润来源于拳头产品多品种是一种较好的分散风险的方略交替地支撑着公司的发展它用市场增长率和相对市场占有率两个指标来描述公司经营业务的状态,针对每项业务所处的状态进行战略选择。波士顿矩阵战略分析措施是将需求增长率和相对市场占有率作为衡量原则并形成矩阵图形，然后对公司的经营领域进行分析和评价的一种综合措施。需求增长率反映了市场需求对公司的吸引力,某种经营领域的需求增长率大,对公司从事该生产经营活动的吸引力也大。相对市场占有率反映了

15、公司某种经营领域在市场中的竞争地位,这一指标高，反映该经营领域的竞争地位强。.“明星”区,即处在双高位置的区。对处在“明星”位置的经营领域，应抓住机遇，加强力量，重点投资，促其发展。2.“瘦狗”区，即处在双低位置的区。对处在“瘦狗”区的经营领域属于失败或衰退的经营领域,应坚决放弃和裁减。.“问题”区，即需求增长率高，相对市场占有率低的区。对处在“问题”区的经营领域因需求增长率高，有发展前程,应加以完善和提高，促使其成为新的明星经营领域。4.“金牛”区需求增长率下降,相对市场占有率高的区。对处在“钞票牛”位置的经营领域,应严格控制投资,维持既有规模,设法获取尽量多的利润。2.5价值链分析法公司价

16、值链是迈克尔波特(chaee.Porter）在竞争优势一书中提出的。波特觉得，公司每项生产经营活动都是其发明价值的经济活动；那么,公司所有的互不相似但又互相关联的生产经营活动，便构成了发明价值的一种动态的过程,即价值链。 价值链分析法是将公司在向顾客提供产品过程中的一系列活动,按发生的时间顺序和对产品实体构成的作用,划分为在战略上互相关联的活动类，根据它们对形成公司价值的作用来理解公司的成本变化及引起变化的因素和措施。公司的价值活动分为基本活动和支持活动两大类。基本活动是所有那些提供产品和劳务的活动、产品及劳务的交付及发售给顾客的活动以及售后服务活动等物质发明活动。基本活动贯穿于产品或服务的整

17、个形成和运动过程。为基本活动提供支持的活动就是支持活动(见图2-5-1)。基本活动和支持活动又可以进一步划分为一系列独立活动。 图2-5价值链许多公司在进行了内部价值分析后,将那些由自己公司承当反而会使总价值减少的活动进行剥离，采用了从市场上购入而不是自己从事的方式,于是便产生了本公司的价值链与提供前后项活动的公司的价值链的连接问题。为此，公司在进行了本公司的价值分析后,还需要进行涉及前后活动的提供者,即涉及公司供应商和客户价值链在内的价值链系统分析。价值链系统分析涉及两项内容:一项是分析公司价值链与为自己提供前项或后项活动的价值链的接口。 另一项分析是将公司的价值链系统与竞争对手的价值链系统

18、进行对比分析。价值链分析的核心是要结识公司不是机器、货币和人员的随机组合,如果不将这些资源有效地组织起来，保证生产出最后顾客觉得有价值的产品或服务,那么这些资源将毫无价值。换句话说,价值活动和它们之间的联系是组织的竞争优势的源泉。因此,资源分析必须是一种从资源评估到对如何使用这些资源的评估活动。资源使用的价值链分析要明确如下几点: 1.确认那些支持公司竞争优势的核心性活动。 .明确价值链内部多种活动之间的联系。 .明确价值系统内各项价值活动之间的联系。 但是，注意到以上所述的多种联系都会波及交易成本,那么，选择公司价值链与供应商、分销商和客户价值链之间不同的联系方式,例如,是纵向一体化还是向市

19、场购买，还是介于两者之间的其她方式,对公司竞争优势的影响是不言而喻的。 2.6 WOT分析法：2.6.1 概述SWOT分析法是战略管理中环境分析的常用措施之一。所谓SOT分析，就是将公司的多种重要内部优势因素、劣势因素、机会因素和威胁因素,通过调查罗列出来,并根据一定的顺序按矩阵形式排列起来,然后运用系统分析的思想,把多种因素互相匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论。清晰的拟定公司的资源优势和缺陷，理解公司所面临的机会和挑战,对于制定公司将来的发展战略有着至关重要的意义。这种研究措施,最早是由美国旧金山大学的管理学专家在20世纪80年代初提出来的。S(trnth优势)是组织机构的内部因素

20、,具体涉及：有利的竞争态势;充足的财政来源;良好的公司形象；技术力量;规模经济;产品质量;市场份额；成本优势；广告攻势等。W（Weanes弱势）是指在竞争中相对弱势的方面。也是组织机构的内部因素,具体涉及：设备老化；管理混乱;缺少核心技术；研究开发落后;资金短缺；经营不善;产品积压；竞争力差等。（Opptity机会）是组织机构的外部因素，具体涉及:新产品;新市场；新需求;市场壁垒解除；竞争对手失误等。(hre威胁)也是组织机构的外部因素,具体涉及:新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩;行业政策变化;经济衰退;客户偏好变化；突发事件等2.62 分析环节构造SWOT矩阵的过程涉及如下八个环节:(1

21、)列出公司的核心外部机会；（2)列出公司的核心外部威胁；(）列出公司的核心内部优势;（4）列出公司的核心内部劣势；(5)将内部优势与外部机会相匹配,把作为成果的O战略添入格中；()将内部劣势与外部机会相匹配并记录得出WO战略；（)将内部优势与外部威胁相匹配并记录ST战略；(8）将内部劣势与外部威胁相匹配并记录W战略。最小与最小战略（WT战略)，即考虑劣势因素和威胁因素,目的是努力使这些因素都趋于最小。最小与最大战略(WO战略),即着重考虑劣势因素和机会因素,目的是努力使劣势趋于最小,使机会趋于最大。最大与最小战略(ST战略），即着重考虑优势因素和威胁因素,目的是努力使优势因素趋于最大，使威胁因

22、素趋于最小。最大与最大战略(SO战略),即着重考虑优势因素和机会因素,目的是在于努力使这两种因素都趋于最大。可见，T战略是一种最为悲观的战略，是处在最困难的状况下不得不采用的对策；WO战略和ST战略是一种苦乐参半的战略，是处在一般状况下采用的战略；SO战略是一种最抱负的战略，是处在最为顺畅的状况下十分乐于采用的战略。表2-1是对某公司进行WO分析的一部分第象限的公司，具有较好的内部优势及众多的外部机会,应当采用增长型战略,具体有集中化战略、中心多样化战略、垂直一体化战略等。公司通过严格的成本控制,以价格作为重要的竞争手段,在剧烈的竞争中进一步发挥公司的市场优势。第象限的公司，面临巨大的外部机会

23、,却受到内部劣势的限制,应采用转向型战略，在弥补和消除内部劣势的同步，最大限度地运用外部环境带来的机会。第象限的公司，内部存在劣势，外部面临强大的威胁，应采用防御型战略，这时公司不应当、也没有实力实行扩张战略,因此适合采用比较保守的战略,以避开威胁并逐渐消除劣势。第象限的公司，具有一定的内部优势，但外部环境存在威胁,应采用多样化可经营战略。这样可以运用自己的优势，同步通过多种经营分散环境带来的风险。 措施的重要奉献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素互相匹配起来进行综合分析，使得公司战略筹划的制定更加科学全面。公司的战略筹划可以影响公司竞争优势的持续时间，重要影响的三个核心因素: (1)建立

24、这种优势要多长时间？ （2)可以获得的优势有多大? (3)竞争对手做出有力反映需要多长时间? 公司在维持竞争优势过程中,必须深刻结识自身的资源和能力，采用合适的措施。由于一种公司一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说,公司通过一段时期的努力,建立起某种竞争优势;然后就处在维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反映;而后,如果竞争对手直接攻打公司的优势所在,或采用其他更为有力的方略,就会使这种优势受到削弱。2.7.应用实例奇瑞汽车公司、公司概况: 奇瑞汽车公司的前身是安徽省汽车零部件有限公司，是由安徽省政府和芜湖市政府下属的 家公司共同出资兴建的国有股份制公司,

25、注册资本为 52 亿元人民币。996年，公司以250万美元的价格购买了英国福特公司的发动机产品技术和一条生产线; 19 年3 月，公司在芜湖经济开发区80 多万平方米的土地上破土动工； 同年10 月,发动机厂房建成投入使用; 1999 年月第一台发动机顺利下线并一次点火成功; 同年9 月C478 /80 发动机一次性通过产品鉴定; 12月，安徽汽车零部件工业公司的首辆轿车下线，截至 年年终，公司已生产了 多辆汽车。 年1 月,安徽省汽车零部件有限公司将5040万元的资产划到了上汽集团的账下,公司正式改名为上汽奇瑞。 ，奇瑞公司已具有年产整车5 万辆、发动机65万台和变速箱0 万套的生产能力。公

26、司旗下既有奇瑞、开瑞、瑞麒、威麟四个子品牌，覆盖家轿、微车、商用车和高品位品牌领域。公司共有员工2万人,其中工程技术人员600余人。公司优势分析（S）(1) 年奇瑞汽车公司被国家商务部、发改委联合认定为首批“国家汽车整车出 口基地公司”。年先后与美国量子等公司建立合伙合资关系,启动中国汽车工业跨国合伙的新时代。年出口整车3.5 万辆，持续6 年稳居中国第一。（2)奇瑞事实上是地方政府投资的国有公司,有政府的支持。其领导人来自大型国有公司,在生产和管理上从一开始就比较规范，使公司不久就形成明晰的短、中、长多种不同目的，并有成型的公司制度安排去保证这些目的的实现。(3） 奇瑞积极实行“大国际”战略

27、，全面推动全球化布局，产品向全球70 余个国家和地区出口,已建或正在建的海外工厂达到15 个,深度覆盖亚、欧、非、南美和北美五大洲的汽车市场。（4）人力资源。奇瑞择优大量雇用外国技术人员和管理人员。奇瑞东方之子的整装线寺田真二的生产线总长是原三菱的一位日本管理者，现已成为奇瑞的一员。此外,奇瑞员工的平均年龄不超过30 岁，更容易培养创新精神。5) 研发体系。奇瑞公司从创立之初就坚持自主创新，与国内大专院校、科研所等建立起产学研合伙的研发体系，对奇瑞控股的核心零部件共同进行技术研发，目前,公司已掌握了一批整车开发和核心零部件的核心技术。并在强调技术自主创新的基本上,充足整合全球范畴内的资源，通过

28、开展深度化、广泛化的国际合伙,大幅度减少了整车制造和开发成本,缩短了开发周期。公司劣势分析()()品牌劣势。奇瑞从创业到目前但是十近年，品牌地位不如国外跨国公司，特别是自主品牌在消费者心目中的形象普遍不佳,对奇瑞扩大国际国内市场是一种瓶颈。()高精尖技术的缺失。奇瑞没有掌握整车生产的高精尖技术,没有高品位车。国内的销售利润率与其她汽车公司相比较低。（3) 资金缺口。根据奇瑞汽车日前披露的筹划,将来数年内的发展将需要至少400 亿元的资金，奇瑞的总资产和流动资产都相对较少。上市是奇瑞将来重要的融资渠道，但微薄的利润延滞了奇瑞的上市步伐，对奇瑞将来的发展也产生重要影响。(4)奇瑞属国有性质公司,国

29、有股最低占1%,加管理层持有一定比例股权,现阶段,奇瑞汽车公司改制成为最重要的工作。理顺股东构造，建立完善的法人制度,是奇瑞参与国际化竞争的必经之路。(5）通过10 年产销10万辆整车的爆发式增长，“奇瑞速度”作为中国汽车工业发展的“传奇”,已经让公司走到了发展的“十字路口”。是单纯追求新车销量,还是着力改善公司增长质量？ 无论是既有的资金链还是经营管理方式，都无法支撑奇瑞粗放型扩张的发展模式。公司机会分析(O）(1)政策条件。国家新政策支持和鼓励国内汽车生产公司自主开发产品,鼓励发展节能环保型小排量汽车，重点发展混合动力汽车技术和轿车柴油发动机技术,支持开发新型车用燃料和新型燃料汽车。凡科研

30、设施建设符合国家增进公司技术进步有关税收规定的,可在税前列支。(） 国际市场及发达国家市场需求的不平衡给中国自主品牌汽车的发展带来了机遇。在全球汽车市场中，发达市场与欠发达市场共存一体,前者份额占52%，后者占36%; 此外,由于全球金融危机的影响，发达国家对中低端汽车特别是高性价比汽车的需求越来越大。这些都为奇瑞汽车的海外出口提供了机遇。（)中国已经成为世界第四大经济体,其政治和经济地位为中国品牌走向世界带来机遇。 年,中国出口额占世界出口总额的比重提高到 8%，世界排名跃居到第二“Me n China”受到了越来越多的海外消费者的欢迎。作为中国自主品牌的代表,奇瑞汽车的“中国元素”受到海外

31、市场的关注。公司面临的威胁(T)（1)贸易保护。第三世界国家大多经济不发达，市场容量有限; 第二世界国家多有本国的汽车工业,对进口汽车多有抵制，如马来西亚等。(2) 年以来,受美国次贷危机、国际需求削弱、进口品价格涨幅高于出口品价格涨幅,以及人民币升值等因素影响，进口增长速度明显提高，出口增长速度减缓,外贸顺差有所回落。（）低碳经济时代，世界各国普遍关注非化石燃料的开发和运用,新能源汽车将是汽车行业迎接低碳挑战的发展趋势。国内民族汽车品牌由于起步较晚,且对新能源汽车的核心生产技术尚未完全掌握。一方面将战略四要素分别列于SWT 分析矩阵中,另一方面对她们不同组合进行综合分析，得出奇瑞汽车公司在应

32、对环境机会和威胁时的四种战略组合,分别是: 机会与优势的组合( S) 机会与劣势的组合( O) 威胁与优势的组合( ST） 威胁与劣势的组合(） 分析成果详见下表：奇瑞汽车公司将来的战略选择1、 加大中型车和紧凑型车的开发。在稳定小型车和微型车市场地位的基本上，大力开发大中型车和紧凑型车,拓展市场地位,具有一定品牌优势后再向SV 豪华车市场进军。2、 做实自主品牌,继续发展新能源车。充足把握国家政策机会，做实自主品牌，发展新能源车型,迅速抢占将来新能源车市场。3、 继续走国际化道路。在做实本土化市场基本上,通过与国际一流公司的资本与技术合伙,全面进入全球市场，特别是欧美等发达国家市场。战略实行

33、保障及建议（1)体制机制保障。现代汽车公司的竞争更多地体目前技术的竞争。公司应继续完善体制机制,不断激发公司员工的创新活力，打造具有核心技术的、国内一流的民族品牌。（2)上市融资。在公司总资产和流动资金达到一定限度时，选择合适时机争取上市,以更大限度的吸取投资，满足公司迅速发展对资金的需求。()人才国际化。大部分中国公司都缺少一支既熟悉本公司文化又拥有全球运营经验的管理团队,这也是中国品牌走向国际化的最大瓶颈。公司应制定人才培养和引进的人力资源规划，通过多种途径培养一支具有国际化视野和国际资源整合能力的管理团队。(）公司文化建设。公司文化是以公司为主体的、广义的、深层次文化,是公司在长期生产经营过程中形成的一整套独特的有关公司生产经营的价值观、道德规范、行为准则、群体意识及整个公司人员的素质，价值观是公司文化的核心。公司应倡导和哺育观念创新、管理创新和用心做事的公司文化,使员工个人价值与公司整体目的相统一,提高公司凝聚力,吸引更多的专业技术人才和管理人才。三、总结：制定公司的战略需要借助于多种分析措施,才干使战略的制定建立在科学的基本上。如何在将来的市场竞争中争得积极地位，不断强化其品牌地位参与国际市场竞争，系统性、前瞻性的国际化战略越来越显示出其重要性。