管理者如何做好角色

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1、第1讲 管理者的角色与角色定位（上）角色定位模型1什么是角色定位管理工作中管理者必须对自己的角色有一种明确的目的定位，管理者的目的定位是公司管理工作的基本。2角色定位模型角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置,正视自己、正视社会，不能自欺欺人、狂妄自大,要以强烈的职业意识给自己的事业、将来拟定一种角色。角色定位模型应解决的问题我们规定每一位管理者都应当具有强烈的职业意识,角色定位模型正好替管理者解决了如下六大问题:1.但愿的位置是指在你扮演角色的过程中，你的但愿如何,你对这个位置尚有什么迫切的需要,你能否进行创新,能否在你目前的这个位置上发明出更大的财富，为公司做出更

2、多的奉献。2位置的执行能力你与否胜任这个岗位,思想上与否做好准备，行为上与否真正地脚踏实地去作，与否为实现这个位置赋予你的权利、义务而做出了努力。位置的责任即反思在这个位置上你具体的责任是什么，你如何去承当这份责任，你的义务是什么,你也许面对的法律责任,或是道义上的涉及公司兴衰的责任又是什么。你的增援作为管理者,必然要与有关部门进行沟通,那么有关部门的重要领导者就是你的增援。同样，尚有你的家人、朋友、亲戚、上级等等的增援。5你的忍耐所谓你的忍耐,就是你在为完毕你的工作、在你的角色定位前提之下、在承当职位职责的前提之下，应当忍辱负重。职务行为与定位相配你的职务行为和你的定位相匹配的过程,就是你在

3、强化自己职务行为的执行力,反思自己职务行为的过程。第2讲 管理者的角色与角色定位(中)角色与角色定位模型（二)什么是角色1.角色的定义美国社会心理学家蒂博特和凯利对角色做了如下论述:通过上述对角色的定义,我们可以看到角色应当具有如下几种性质：社会对一定的角色总有一定的规定与限制也就是说角色享有一定的权利并须承当一定的义务。一整套权利和义务就构成某种特定的角色。社会通过角色对人的行为加以控制角色就是社会规范,是约束个人行为的原则。角色是自我体现的途径和方式个体要在社会上生存和发展，必须通过角色来实现。角色是个人对社会的适应角色可以得以在社会中有效实现,阐明角色体现的具体的个体的行为是同社会的规范

4、相适应的。2.角色的分类先赋性角色与获得性角色有的角色是人们生下来就有的,例如你是你父母的儿子，你是某个国度的公民等等;而有些则是可获得性的,例如你通过努力成了一家公司的主管等等。显性角色和隐性角色显性角色最突出的体现就是在一种团队当中,你会凸现出你显性角色的执行过程，例如在公司你是总经理,但当你乘坐公共汽车时,其她人不会懂得你是总经理，那么此时总经理就是你的隐性角色。正式角色和非正式角色在单位,你被授予经理的地位,经理就是你的正式角色。某个民间组织请你挂名,但这只是一种非正式的角色。角色定位模型1.什么是角色定位管理工作中管理者必须对自己的角色有一种明确的目的定位,管理者的目的定位是公司管理

5、工作的基本。.角色定位模型角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自己、正视社会,不能自欺欺人、狂妄自大,要以强烈的职业意识给自己的事业、将来拟定一种角色。角色定位模型应解决的问题我们规定每一位管理者都应当具有强烈的职业意识,角色定位模型正好替管理者解决了如下六大问题：1但愿的位置是指在你扮演角色的过程中,你的但愿如何，你对这个位置尚有什么迫切的需要,你能否进行创新，能否在你目前的这个位置上发明出更大的财富,为公司做出更多的奉献。2位置的执行能力你与否胜任这个岗位,思想上与否做好准备，行为上与否真正地脚踏实地去作，与否为实现这个位置赋予你的权利、义务而做出了努力。

6、3位置的责任即反思在这个位置上你具体的责任是什么，你如何去承当这份责任,你的义务是什么，你也许面对的法律责任,或是道义上的涉及公司兴衰的责任又是什么。4你的增援作为管理者,必然要与有关部门进行沟通,那么有关部门的重要领导者就是你的增援。同样，尚有你的家人、朋友、亲戚、上级等等的增援。5你的忍耐所谓你的忍耐,就是你在为完毕你的工作、在你的角色定位前提之下、在承当职位职责的前提之下，应当忍辱负重。6.职务行为与定位相配你的职务行为和你的定位相匹配的过程,就是你在强化自己职务行为的执行力,反思自己职务行为的过程。管理者的角色社会对管理者角色期待的方式当管理者进入角色的时候，别人就会对管理者产生期待。

7、一般社会对管理者有三种期待方式：.情景期待在公司中,员工对所有的管理者都存在着期待,如期待奖金的提高;而作为中层干部，她们的期待一般是自己的工作得到公司的肯定与嘉奖，获得晋升的机会,在社会上有一定的地位,这就是公司员工对公司管理者的一种情景期待。2.伙伴期待你的工作伙伴期待你较好地把握你的职位，把你的角色扮演得非常杰出,从而为她的工作带来某些以便。例如在足球场上,当一名球员得到球的时候,其她球员就会产生期待，如期待把球递给我，由于我的位置非常好；或者是告诉她，你的位置非常好,赶紧临门一脚,这就是伙伴期待。3.观众期待任何一种公司在从事经营活动的过程中,最大的观众就是客户,她们期待着公司发展的越

8、来越好,可以生产出更多物美价廉的产品。【自检】请你阅读如下资料,并回答有关问题。足球场上双方对阵,观众座无虚席，氛围极其热烈，队员觉得自己非取胜不可。请问,这句话论述了哪种或哪几种社会期待方式( )A.情景期待 B.伙伴期待C.观众期待 D.自我期待管理者如何进入角色.角色认知管理者必须要全身心地进入角色，进入角色的前提是角色认知。所谓角色认知，就是你对这个角色的结识限度、理解限度以及如何去认知。2角色移情第二点就是角色移情,即当你从事这个职业的时候，你应把对于家庭的情感,或者对自己爱人的情感，转移到看待职业这个角色上来。管理者应当有这个移情的过程，应当像看待至亲至爱的人同样,热爱自己的工作和

9、职位。3行为操作需要决定生存,动机产生行为。在行为操作上,我们要根据动机强烈与否、需求大小与否,给自己设计一套操作行为方式,以便更好地达到目的。第讲 管理者的角色与角色定位（三)管理者的角色管理者必须进一步理解自己的角色，吃透角色。所谓“吃透”，就是不仅从字面上去理解，而要从精神上去理解,为此要从如下四点着手，进行角色分析和剖析。.原则角色作为一种部门经理,你的原则角色是什么呢?一般公司对管理者的角色规定就是原则角色。2.角色扩展扩展波及到部门之间的沟通。当你拟定了部门角色的时候,你不要忘掉你和其她部门之间的业务往来，不能忽视部门之间的沟通。角色扩展就是指除了对自己的原则角色有所认知之外,还要

10、对其她部门的角色有一种初步的理解和结识。要理解其她部门，配合其她部门工作,更好地完善自己的角色。.角色约束角色约束是指该说就说，不该说就不能说;该做就做,不该做就不能做。做好你的工作,不要去干涉别人的事情,由于别人已经给自己的角色定位了。当你去干涉别人的时候,只会给别人带来麻烦。我们的公司里还浮现过这样的情形，你的本职工作你没完毕,而不是你的工作你却做了,这是公司中形成执行力不到位的重要因素。4.角色创新角色创新是指管理者要通过不断学习掌握新措施、接受新知识,认真领略，改善工作。可以说,角色创新的主线目的,就是更好地执行角色。管理者在工作中担任的角色管理者在工作当中担任的角色一般有1种,这10

11、种角色又可以分为三大类，即人际关系角色、信息类角色、决策类角色。每一大类当中涉及着不同的角色成分，这0种角色之间的关系如下图所示:图3-1 管理者在工作中担任的角色管理者在工作中扮演着诸多角色，每一种角色均有自己的特点和任务。管理者针对每一种角色都要考虑人们对自己有哪些期待、自己该如何进入角色、如何吃透角色。【本讲小结】本讲是管理者角色定位的第一讲，重要讲述了六个重要问题：什么是角色、角色定位模型、社会对角色期待的方式、如何进入角色、如何吃透角色、管理者在工作中担任的10种角色。角色是社会中存在的对个体行为的盼望系统,它是权利和义务的集合体,作为公司的管理者必须精确地给自己进行角色定位。管理者

12、在工作中面临情景期待、伙伴期待、观众期待。为进入角色，管理者应当认知自己的角色，进行角色移情，并进行可行的行为操作。管理者要把握自己的角色，懂得自己的原则角色是什么、角色约束在哪里、需要如何进行角色扩展和角色创新。管理者在工作中面临至少0种角色，每一种都要好好把握。【心得体会】_第4讲 管理者的职责与执行力（上)管理者的职责青蛙理论上面的思考题,有人回答四只，有人回答一只也没有,而对的的答案却是五只!因素在于“想”和“做”是两个概念。如你说你想学习，可是丝毫没有学习的行动，这不能阐明你在学习。“授权”与“尽职”同样是两个概念，不是由于你在这个位置上就阐明你尽职尽责了，只有你尽职尽责了才证明你的

13、确在这个位置上,在位就必须尽职，尽职就是承当执行责任,忽视执行责任的管理者是执行力的最大障碍。管理就是不断纠偏的过程按照公司的管理机制去做，在做的过程当中，我们才会不断发现偏差,并将其纠正。2执行力分积极执行力和悲观执行力两种当悲观执行力充斥某个部门的时候,积极执行力就会削弱。3在行动前，我们一方面要制定筹划如果行动后来再去筹划的话，就会失败。海尔案例1.PA循环海尔在其公司整个作业流程中，从上到下强化质量意识，形成了DC循环。如下图所示:图4- 海尔PDCA循环作业措施筹划实行检查总结筹划实行这样一种周而复始的循环过程，就是海尔集团保证质量的法宝。一方面要制定筹划,然后去实行筹划，在实行中的

14、过程管理就是不断纠偏的过程。实行就是行为，就是执行，那么怎么才干证明执行得与否到位呢？这就需要我们在检查阶段纠偏，而后总结。巴特莱原则的借鉴巴特莱是一位科学家,她在科学研究过程中发现了一种有趣的现象。她发现,在一组数据中,如果你注重每一种数据,也许什么成果都得不出。而如果忽视其中占0的数据,只抓住其中占20的核心数字,就能达到目的，研究就会得以继续。这就是我们常说的巴特莱原则。图-2 “巴特莱原则”示意图海尔将“巴特莱”原则引入管理领域,并对此原则进行了创新，得出：核心的少数制约着次要的多数的结论。管理人员是少数,但她们是核心的；员工是多数，但从管理角度上说,却是附属的。也就是说,核心的少数制

15、约着次要的多数。第讲 管理者的职责与执行力（下)管理者的职责海尔的斜坡球体论图51 海尔的斜坡球体论公司在市场中正如这个小球同样，也许会回滚。但是公司要发展,必须要向上攀升,攀升就要有一种上升力。海尔觉得自己的上升力就是创新。公司有时候还是会回落,为什么呢？海尔通过度析，觉得公司受到来自内部职工惰性和外部市场竞争而形成的压力。公司要想迈进,就必须解决和面对这种压力，只有这样，才干使公司不断地攀升。那么如何去解决?她们设立了一套机制，让员工都行动起来。海尔在外部打造了一种以客户为中心的服务体制，在内部打造了一种让员工实现自我价值的用人鼓励机制。作为管理者，我们一方面应当去解决小球攀升过程中的惰性

16、。这规定我们制定周密的筹划,并按照这个筹划一步一种脚印的工作。管理者的职责我们从一般性角度，总结出管理者应当肩负的四大责任:.强化自我工作质量意识，反省自我责任自我批评和反省,是检查和改善工作的重要措施,这也是符合上述DC循环工作措施的核心思想的。探讨自我发展目的的态度和思维措施随着工作的进展,在实行的过程中不断发现问题，不断调节工作目的和态度,这是工作措施的问题,也是作为公司领头人的管理者必须履行的职责之一。3.通过自己的工作树立起一种认真的工作作风管理者不必事必躬亲，但是其工作作风和态度会对整个公司文化产生强烈的影响,因此认真的工作作风必须一方面从管理者自己做起。检查自我权力动机权力是一把

17、双刃剑,优秀的管理者，自控和自律的意识与能力都比较强,通过及时地自我检视,自我角色的分析和定位，摒除人的本性中对权力的野心和欲望,将注意力真正放到尽职尽责上。管理者的职务执行管理者职务生命周期的五项工作任何一种职务均有其生命周期,管理者在自己的职务生命周期内应当做那几项工作呢?管理者职务执行过程的五个环节管理者在开展工作时有一种执行的过程。掌握对的的职务执行过程，工作效果将会事半功倍。图5-2 管理者职务执行过程的五个环节张瑞敏曾说过一句话:“什么叫不简朴,不简朴就是可以把某些简朴的事情,千百遍地都做对,这是不简朴的。什么叫不容易,那就是当一种人们公认的非常容易的事情,非常认真地去做好它,这是

18、不容易的。”从她的话中,我们就可以看到海尔精神把她人视为绝对办不到的事办成；把别人觉得非常简朴的事持之以恒地坚持下去。【自检】请将下面职务执行过程予以排序（ )A.制定对策B.实行对策C.拟定问题D.现状掌握E.摸索因素五大时空的工作内容如何让管理者的职务执行过程可以充足遵循上述原则呢?我们把平常工作提成五大部分，即五大时空。这五大时空分别涉及：每天、每周、每月、半年和每年五个时间段，在不同的时空段落中,我们应当认真执行与其相应的工作内容。这五大时空的具体工作内容如下:第一时空:每天应做的4件大事 掌握今天的工作成果并确认明天的工作内容。 自己和部下都要养成在规定期间内完毕工作任务的习惯。 在

19、全天的工作中对值得注意的事情以及发生的问题,都要做好记录。 对公司或本部门直接有关的情报要做好记录。第二时空：每周应做的5件大事 掌握本周的工作成果并确认下周的工作内容。 对业务管理的自我检查进行评分和反省。 对于引人注目的部下的行为写出评价记录。 整顿本周发生的问题并提出解决问题的措施。确认直接上级领导对下周的工作安排，然后对本部门下周的工作筹划进行富有弹性的重新评价或作出必要的调节。3.第三时空：每月应做的6件大事掌握本月的工作成果，确认下月的工作筹划。做好对部下一种月的评价记录，并根据需要与部下商谈。 要与上级进行沟通并交流信息。 对业务上和管理上的自我检查表进行月度评价。 对经营筹划和

20、经营方针的变化以及全公司完毕筹划的状况进行研究和确认。与其她部门的管理者保持联系。第四时空:半年应做的4件大事 确认本部门半年业务筹划的完毕状况、存在的问题及解决对策。 对部下进行例行的人事考核、指引及个别批示。 根据公司年度经营方针和本部门半年的实际业绩，修订本部门下半年的业务筹划和调节每个部下的业务工作及其目的。 反省自己。5.第五时空:一年应做的5件大事 对一年的业务筹划完毕状况进行检查，并探讨执行中的问题和改善对策。 制定下一年度本部门负责的业务筹划和参与制定公司的中期筹划。 对部下进行例行的人事考核、指引及个别批示。 重新评价和修正提高自己管理能力的长期目的，设计下一年度的能力开发筹

21、划。 评价我司在地区经济或全国及国际市场中的地位。通过上述五大时空的工作安排，管理者可以真正按照研究、筹划、执行和反馈检讨这样一种科学的工作流程来完毕职务工作,履行角色职责。【本讲小结】本讲是管理者角色定位的第二讲。本讲重点从几种典型案例出发,简介管理者的工作措施、重要职责及其划分。我们一方面引用海尔的PDCA循环、巴特莱原则和斜坡球体论来阐明公司运作应当遵循的一般规律和措施。“想”和“做”是两个概念，管理是在做的过程中不断完善的。对于管理者而言,为了保证公司正常和良好的运作,她在履行工作职务过程中必须要肩负起四大责任，要明确其需要完毕的五大工作，按一定的合理的工作环节来完毕。最后我们还准时间

22、周期把管理工作具体细提成了五大时空的工作内容,对上述这些建议和分类，管理者应当仔细领略,认真掌握，而不仅仅是生搬硬套。【心得体会】_第6讲 管理者的执行能力与问题摸索(上）【本讲重点】不同层次领导者三种执行能力分布管理人员应具有的10种执行能力执行能力取决于发明思路执行能力体目前解决问题的思维过程中不同层次领导者三种执行能力分布管理者角色的定位不是笼统地去界定，而是要进行群体和责任范畴的界定。我们把管理人员提成三个层次:高层领导、中层领导、基层领导，每一层领导的工作范畴是不同的，她们需要的能力也是不同的。下面的表格正是对她们能力规定的差别。表6-1 不同层次管理者能力的划分能力层次 管理能力（

23、%）人际交往能力()业务能力（%）高层领导751中层领导1427基层领导18357管理人员应具有的种执行能力管理者要开展自己的工作,至少应当具有如下10种执行能力：1创新能力和突破自我能力之因此把创新能力和突破自我能力放在1种能力的首位，是由于我们在管理工作过程当中必须具有创新能力。创新能力是建立在可以突破自我能力的前提之下的,如果不能突破自我，就不也许有创新能力。2对的的成本观念就成本观念而言，我们一般考虑的只是在人财物等方面费用的节省。其实我们还应当加进这样一种观念,即提高人的积极性也是减少成本的有效措施。人的积极性提高了,就可以积极自愿地去承当更多的工作,那么公司至少可以减少再去招聘她人

24、所付出的成本。3.对技术创新的适应能力科学技术是第毕生产力,技术创新是公司生存和发展的必备条件。管理者应当具有突破自我、锐意创新的意识，要注重技术更新。4.适应市场变化的能力市场经济的本质就是不断适应供求变化,价格随行就市。这就决定了变化是市场的常态，适应市场经济,就应当具有适应变化的能力。.精确辨识经济信息的能力面对信息时代的海量信息,如何对的有效的筛选、运用信息成为公司制胜的要素之一。管理者应当具有这样的能力。6.全面提高部下综合素质的能力作为管理者应具有全面提高部下综合素质的能力，如果你的下属在与你工作一段时间之后素质没有得以提高,那只能阐明是你的问题,是你管理人员的失责。完毕业务所具有

25、的专业能力和分析能力管理工作不是纯正意义上的管理,诸多时候不同行业类型、不同公司类型的管理工作常常具有不同特点，因此这就规定管理者不仅要掌握管理的一般技术,更要具有专业能力，具有独立分析问题和解决问题的能力。8.人际关系沟通能力公司管理是对人的管理,做好与上级、与部下、与同事、与外界的沟通和交流，是管理者非常重要的素质之一。9.综合判断能力管理者是公司的舵手,公司的重大决策常常由管理者来做出，管理者的眼光不应当局限于某一种局部,而要站在一定的高度,对错综复杂的问题作出综合判断。10.解决公司内外问题的执行能力问题的发现、分析和对策的提出只是解决了问题的一半，如何对的执行筹划,并通过及时反馈来纠

26、错，是解决问题的另一半,因此管理者解决问题不仅需要分析能力，更需要较强的执行能力。执行能力取决于发明思路在执行力当中，发明思路常常被我们固有的观念所禁锢。思维定势使我们打不开思路，无法进入创新的境界。【自检】你能不能用一笔画一条直线,贯穿这9个圆点?答题提示：你想出措施来了吗？很也许没有。本题的解答思路如下:我们提出一笔画一条直线的时候,人们在脑海里想到的这支笔一般都是我们用过的笔。这样细的一支笔,怎么也许一笔就贯穿个圆点呢？但是如果我们发散思维,我们能不能把这支笔扩大成一支很粗的笔。如果你目前拿的是一支比较粗的毛笔，这个问题岂不是轻而易举地就解决了。从上面的例子中我们可以得出这样的结论:思路

27、是可以发明的,但是发明的前提是要清理我们脑子里面固有的那些足以禁锢我们思维的信息。执行能力体目前解决问题的思维过程中 管理者在职业生涯过程中每天都会遇到问题并解决问题。当我们用心理学上的“八张牌难题”来陈述问题与成果关系的时候,不难发现人们在心理学上解决的就是初始状态和目的状态的问题，那么这个过程,其实就是管理者要解决问题的过程。【案例】八张牌难题如下图，左侧是初始状态,右侧是目的状态。我们需要借用表格中间的空格移动其周边的数字,使无序的数字变成有序（顺时针递增)的数字。每个格中只容许放一种数字。你能做出来吗?通过这个游戏我们会发现：我们需要解决问题的过程布满着否认之否认的思维。通过一定的思维

28、过程，不久就证明我们从问题到成果的途径接近于对的或者是很对的；如果翻来覆去地在这个初始状态，始终达不到目的状态，就证明我们也许误入歧途了。影响人们思考及解决问题的因素(一)我们把影响人们思考及解决问题的因素分为常模因素和潜在因素两大类。常模因素常模因素就是我们讲的常规因素，它涉及如下三大因素。1.组织规模组织规模往往是影响我们思维的一种基本的因素,组织规模大，遇到和思考的问题也许就会复杂某些。2.指引思想管理者的指引思想是基于老式的还是基于开放的,基于市场的还是基于自身的,这些指引思想都是影响该管理者解决问题的因素。.市场形势市场形势在不断变化，如果管理者不按照市场的变化去思考问题，将会严重地

29、影响她解决问题的效果。潜在因素管理者在思考及解决实际问题时,往往很难考虑到甚至主线不考虑潜在的因素,而潜在因素却在解决问题过程中起着至关重要的作用,因此必须予以一定的注重。潜在因素重要涉及如下五大因素:心向作用所谓心向作用，是指因当事人看待问题的心理倾向所产生的作用。心向指心之所向，对于一件事的做法,如屡屡采用同一措施去做,久之成为习惯，后来每当遇及类似情境时，即不假思考地以同样方式去解决。此种做事的习惯性倾向，被称为心向。2.思维惯性管理者往往根据自己的经历、知识、信息而形成了一种优势思维的要素。一旦形成了优势思维要素,我们就会用这种优势思维去解决问题，总用这种优势思维解决问题的时候,就形成

30、了管理者的思维惯性。思维惯性重要体目前七个方面，见下图：图8-1 思维惯性体现的七个方面【本讲小结】不同的领导者一般需要具有不同的能力,高层领导需要管理能力,基层领导则需要注重业务能力。管理人员工作中应当具有1种执行能力。执行能力取决于发明思路，我们需要清理头脑里固有的那些足以禁锢我们思维的信息。执行能力体目前解决问题的思维过程当中，思维非常核心。【心得体会】_第7讲 管理者的执行能力与问题摸索（中)影响人们思考及解决问题的因素（二)2思维惯性克服思维惯性的条件:l 打破认知背景；l 注意概念外延:人的思维常常会受到某些阻碍,为了扫除阻碍,要注旨在解决问题前，应对有关概念的内涵和外延做一种全面

31、精确的理解，以防在解决问题的过程中只考虑其外延的一部分,钻进死胡同，而忽视外延的其他部分,也许在这部分里正有解决问题的方案。3.功能固着所谓功能固着，是指解决问题时,因个人在知觉上受情境中条件或因素既有功能的影响,致使问题不易解决的情形。习惯上人们总是把多种工具分别赋予其固定功能。善于解决难题的人,其最大特性就是能突破功能固着的心锁，针对需要,善择手段以达到目的。4.认知构造认知构造是指个人对事物的一种基本见解。一般的状况是，当事人可以结识问题、理解问题的性质与目的,缺少的只是如何选择合适措施达到目的。每个人的认知构造代表她以往在生活中对人、对事、对知识累积的经验。这种经验累积常表目前个人对问

32、题的见解,在见解中涉及了她的能力、知识、经验、态度和观念。第八讲管理者的执行能力与问题摸索(下）影响人们思考及解决问题的因素(三）无意识因素应当意识到而意识不到，应当有这个意识而却没有这个意识，这就是无意识，这是一种常规思维的弊端。管理人员必须在交代工作、沟通过程当中学会思考对方的结识,而后把自己的观点和对方的观点结合起来。【自检】下面有关创新能力和突破自我能力关系的表述对的的是( )A.创新能力是突破自我能力的前提.突破自我能力是创新能力的前提.两者无所谓前提之类的关系执行能力与问题摸索的基本具有创新意识我们在摸索问题的时候，要有多角度、多方面、开放式的、发散式的思维。只要能达到这个成果,过

33、程越简洁越精炼越好。创新的社会因素创新不能脱离社会因素,创新的社会因素可以概括为如下9点: 文化手段的便利；对刺激文化的开放; 对不同观点的容纳; 重要人物的互相影响； 对鼓励和奖励的倡导； 注重正在生成的而不是已经存在的；无差别地让所有人自由使用文化手段; 在严重压抑后获得解放或保持一定的差别； 接受不同的甚至是对立的文化刺激。【自检】上述9个因素里有一种是引爆因素。它是最核心的创新因素，只有把这个因素找到之后，其她的因素才可以迎刃而解。那么这个因素是哪一种呢？创新的社会因素有诸多，我们必须清晰一点，即:我们必须进行人性化管理,尊重对方、以人为本。以人为本并不是很难做到的事情，其实质就是尊重

34、对方的人格和尊严!要想发明一种创新的氛围，就必须对员工进行分析,让她们感觉到一种人格上的尊重。在工作上严格规定，在生活上关怀备至，这样你的工作就好开展了。问题摸索树问题比答案更重要,答案对不对，一方面要看问题对不对，如果答案是按规定得出的，但规定是错的,这样只会使真正亟待解决的问题得不到解决，最后蜕变为危机。面对问题的时候怎么去解决,请参照下面的问题摸索树。看待问题，有八个环节。第一收集更多信息，第二要明确发生了什么事，第三有哪些人参与,第四你是如何想的，第五你做了什么,第六问题是怎么发生的,第七在什么场合，第八弄清了什么事情。按照这个思路去思考，我们的问题就会逐渐地水落石出。图 7-1 问题

35、摸索树解决问题的思路下面几条是比较原则性的解决问题的思路。.终端的问题就是领导的问题终端的问题就是领导的问题,员工的问题就是其上级的问题，中层干部的问题其实是决策者的问题。.看不出问题就是最大的问题看不出问题的人,阐明其思维措施、观测力、敏锐力等方面发生都存在某些问题。因此,一方面要把遮住管理者眼睛的“叶子”去掉。3.反复浮现的问题是作风上的问题不怕问题浮现，就怕问题反复浮现。反复浮现的问题阐明管理者的管理能力和工作作风存在问题。4.部下素质低不是你的责任,但是不能提高部下的素质是你的责任我们应当变化本来看待部下和看待上级的态度。你的部下参与工作一段时间后,其素质还没有提高,你不要向上级抱怨员

36、工素质低,你应当反思自己,你与否协助过她，你与否培养提高了她的素质。对解决问题的建议有关解决问题,我们建议这样几条：1.进入状况，接受问题一方面我们要正视问题的存在,不要逃避问题,对问题产生的具体状况进行调查，理解其产生的背景。.认清问题，拟定目的认清问题也是分析问题的过程。为问题找因素，这是制定解决方案之前必须采用的措施。通过度析因素，我们才可以明确解决问题的目的和方向。 3形成假设，提出方略任何解决问题的措施并不是万能的,某种方略和手段只可以解决问题的某一方面或者是只可以适应于某段时间,对于解决方案的局限性我们要有苏醒的结识，因此在提出问题的解决方案之前，必须先形成假设。4采用行动,验证假

37、设分析了因素，找到理解决问题的措施,最为重要的就是实行行动,通过看问题能否被有效的解决，来验证分析问题的思路和解决问题的措施的对的性。5.根据目的，通盘检查根据在第一种环节中拟订的解决问题的思路，需要对分析对象进行通盘检查,避免浮现漏洞，达到解决问题的最佳效果。解决问题的途径最后我们给出解决问题的途径，这个途径有1个环节。人们解决问题的时候，要按照这10个环节进行。图7-2 解决问题的途径【本讲小结】我们把影响人们思考及解决问题的因素分为常模因素和潜在因素两大类,常模因素涉及组织规模、指引思想、市场形势等,潜在因素则涉及心向作用、思维惯性、功能固着、认知构造、无意识因素等等。执行能力与问题摸索

38、的基本，就是要具有创新意识。创新不能脱离社会因素,创新的社会因素可以概括为九个，其中最为核心的是“在严重压抑后获得解放或保持一定的差别”。问题比答案更重要，遇到问题时,问题摸索树将会对你有所协助。解决问题时要有对的的思路、把握一定的原则,态度决定思路，思路决定出路。此外，我们解决问题时,要遵循一定的环节与措施,层层分解,只有做好大量的前期工作，最后才谈得上执行。【心得体会】_第9讲 管理者的修养【本讲重点】管理者的基本修养管理者执行力1忌管理者的基本修养职务执行过程中的行为规则管理者在职务执行过程中,必须铭记如下行为规则:表-1 管理者职务执行过程中的行为规则管理者职务执行过程中的22条行为规

39、则 牢记公司的核心理念； 认同并努力执行公司文化； 时刻保持政治上的专业水平； 时刻牢记自己的工作职责并常常审视其执行力度; 不要胁迫你的上级； 服从团队游戏规则； 协助她人实现工作目的； 与工作伙伴建立和谐的人际关系; 不要让其她人觉得你是个惹麻烦的人； 刊登意见时对事不对人； 要相信“没有不透风的墙”； 不要当众批评同事和上级;有选择的公开某些私人秘密； 找出与其她人一致的利益关系;创立双赢的解决问题的措施； 对人态度和蔼，保持笑容; 不要树敌，不要过河拆桥；管理者职务执行过程中的条行为规则 不要谈论私人问题； 必要时体现出你的自信、坚决与坚强,但不是野心; 逼迫自己做工作中困难的、不舒服

40、的或讨厌的事； 努力培养自己理性、积极、干脆、公正的形象; 自然，不要夸夸其谈。不要发牢骚和抱怨。公务执行哪些事情说不得1管理者应当一方面弄清的问题 你的家庭背景与否会对你的工作产生大的影响? 你与某些亲人或朋友的关系与否不适宜她人懂得?你的历史记录与否会影响她人对你品质的评价? 你的某些与众不同的思想是不是会触动某些敏感的神经? 你的生活方式与否有些与团队相悖?你与上级的私交与否可以成为公开的“秘密”？ 你与公司上层的某些私人渊源一旦曝光，会给工作带来障碍还是好处?2管理者要注意的问题 不要在同事面前体现出和上级超越一般上下级的关系，特别不要炫耀和上级及其家人的私交； 虽然是私下里,也不要随

41、便和同事谈论自己的过去和隐私；如果与同事已经成为好朋友，也不要常在人们面前和她(她)密切接触。特别是波及到工作问题要公正，有独立的见解,不拉帮结派； 看待特别喜欢打听她人隐私的同事要“有礼有节”，不想说的坚决说“不”。摆正角色,不越位不同层次的管理者必须摆正自己的角色位置，在自己的职位上有节制的工作和做人,切忌容易越位。工作中常常有五大工作误区，我们概括如下:图9-1 管理者的五大误区1.第一种误区,决策越位每个人看问题的角度不同、高度不同、位置不同、心态不同,得出的结论就不同。由于不同才会产生矛盾，产生了矛盾我们才需进行沟通,沟通的过程就是一种拉近距离的过程。拉近距离就是为了达到共识,使公司

42、发展。但是要想达到共识，必然有一方要让步。谁来让步?如你的位置不同,你的高度没有她高,那么你必须让步。这件事情你必须交给应当负责的人,她肩负着法律的、职务的、道义的责任,她对她自己的行为负责任。2第二个误区,表态越位表态不能越位,表态是要有一定责任的，一方面只有通过授权的人，才有权力表态,由于只有这样的人才具有动用资源解决问题的能力和权力，另一方面,表态意味着义务，意味着在将来必须要作为或不作为。每个管理者均有自己的角色，均有自己相应的权利和义务，因此表态只可以是在相应的权限范畴内。3.第三个误区,工作越位工作不能越位，错位现象往往使工作无序,处在混乱不堪、该管的事也无人管的境地。但可以补位。

43、这样可以形成既按部就班、分工明确又拾遗补缺、互相合伙的局面。4.第四个误区,问答越位有时候员工会问某些问题,有些问题应当老总回答,你却替她回答了。你所回答的都是你自己的见解,这样会让领导很不舒服，而你的见解也不一定对的。5.第五个误区,场合越位某些场合你该离开就应尽快离开,领导们在解决事情，没让你去你就不要待在那里。管理者赢得承认的八条守则管理者在工作过程中,心里要有一把尺子,要有某些明确的原则。管理者要赢得下属的承认，就必须遵守如下八条守则：人的长处不也许一下被发现,要到用时才干显露出来; 对人，理解她的长处就可以了，不一定要理解她的短处； 人才必有缺陷，没有缺陷就局限性以成为人才; 人才必

44、有一癖,人的成才必然有因，因此不可禁绝人的嗜好； 不可使用专门投你所好的人;上级不要与下级争才智高下; 必须充足使用人才; 要有推功揽过的精神。管理者执行力4忌在本讲最后，我们给管理者提出如下忠告,管理者在工作中应牢记避免。出名的管理学家德鲁克和中国老式哲学对管理者都提出过某些忠告，这些忠告对我们会有相称的启发。“对于工厂的员工或者公司行政人员,则是通过我过去几年始终在倡导的自我管理社群，来达到自发动作、有效的组织运作。因此,我也必须再强调一次:经验是无法转移的最重要的还是一种组织的自我管理、自我创新。领导者不是永远的,特别不也许依赖超级领导者，由于超级领导者的数量有限。如果公司只想靠英雄或天

45、才来治理就惨了。”管理大师彼得德鲁克“古之欲明德于天下者,先治其国；欲治其国者,先齐其家；欲齐其家者，先修其身;欲修其身者，先正其心；欲正其心者,先诚其意。”韩愈原道【自检】下面的表述对的的有（ )A.工作中遇到不舒服或讨厌的事,就不要逼迫自己去做B刊登意见时既要对事也要对人C工作中一定不要替领导表态不要使用有缺陷的人E执行任务时切忌目的不明【本讲小结】管理者在执行职务的过程中,一定要遵循某些规则,在理解状况的基本上牢记哪些事情能说哪些说不得,要摆正自己的角色、不要越位。工作中的越位行为有五种,管理者应尽量避免这五种行为。管理者要赢得下属的承认和尊敬,必须遵守某些守则，要切忌做某些不应当做的事情。这些都在本讲中有具体的列举，掌握它们不仅对管理工作有益，并且对我们的平常生活也是大有裨益的。【心得体会】_