商业银行零售网点转型的思考

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1、商业银行零售网点转型的思考一、我国商业银行开展零售银行业务的现状（）零售银行业务的涵义按照服务对象来分，银行业务分为批发 银行业务和零售银行业务。批发银行业务是银行对大企业或者国家开 展的金额巨大的银行业务。零售银行业务指商业银行运用现代经营理 念，依托高科技手段,向个人、家庭和中小企业提供的综合性、一体化 的金融服务，包括存取款、贷款、结算、汇兑、投资理财等业务。？（二 ）我国零售银行业务发展机遇巨大伴随中国经济持续快速成 长，中国的富裕群体也形成并呈现稳步上升势头,中产阶级兴起、个人 收入和资产的上涨使得个人客户对零售产品和服务的需求不断增加。 据国家统计局调查,预计到2010年，中国将有

2、25%的城市家庭步入中 产阶层，而据中国财富管理论坛统计，目前金融资产在10万美元以上 的中国家庭大约有300万户,中国持有流动性资产（现金、有价证券、 非自住住宅等）超过100万美元以上的人群约为30万人。由此可见, 零售银行业务客户群体广大，利润空间充足，而且具有收益稳定、风险 分散的特点。发达国家零售银行业务利润占了银行总利润的50%以 上，而在我国这一比例不到20%,发展潜力巨大。（三）零售银行业务已成为我国银行业的发展方向与竞争热点国 内商业银行对于零售业务的竞争日趋激烈。据预测，批发银行业务在 商业银行全部收入的占比将由现在的80%下降到50%以下，而零售业 务和中间业务收入将提高

3、到50%以上。随着消费者金融市场的急剧 扩大，以及商业银行自身增强市场竞争能力、提高收益水平等内在动 力的驱使，许多商业银行开始重新审视并大举进军零售银行业务，零售 银行正在成为各银行争夺的高地。招商银行前行长马蔚华说:银行不 做对公，现在没饭吃，但如果不做对私，则将来没饭吃。而随着2006年 底银行业全面开放，外资银行加速了在中国的扩张步伐,在其先进的经 营理念、成熟的产品和服务、强大的创新实力和丰富的市场营销经验 的推动和支持下，不断拓宽零售银行服务渠道和业务品种，使国内商业 银行面临新的挑战。（四）国内商业银行零售网点现状1网点和人员数量。国内商业银行营业网点数量多,分布广，从业 人员数

4、量大。2008年末，全国银行业金融机构网点总数（含综合性网点、 不含离行式自助银行）达到 仃9753家，网点员工数量超过70万人，这 是商业银行实现价值创造目标的重要场所和重要力量。2业务开展情况。国内商业银行网点主要从事传统的存取款、结 算业务，增值产品逐渐增多，但总体上看仍然偏少。传统业务的价格比 较低甚至是免费服务，如果考虑网点各项运营成本，众多网点盈利能力 不强。3客户服务状况。国内商业银行的网点拥有庞大的客户资源，但是 银行网点提供的产品和服务同质化的现象非常明显，越来越难以满足 不同层次的客户多样化的需求。由于缺乏差别化的产品和服务，不同 银行之间只能通过加大营销成本或降低服务价格

5、来进行竞争,造成了 营业网点收益率低下。4员工素质现状。目前国内商业银行营业网点的员工主要以柜台 业务操作为主,强调的是效率和准确性，业务技能比较单一，没有太多 的技术含量。基层网点急缺高素质的客户经理，部分网点虽然配备客 户经理，也仅仅是承担了客户引导、业务分流、解答疑问的作用，专业 化程度和业务水平不高。5.运营效率。客户需求多样化带来业务的多样性和复杂性,虽然信 息技术运用水平不断提高，但是由于经营理念、业务流程的落后，银行 网点的运营效率仍然比较低下,客户排队现象仍然比较突出，也影响了 客户满意度。二、国内商业银行实施零售网点转型的必然性国内商业银行零售网点的转型，就是通过重新定位网点

6、岗位职责、优 化业务操作流程、塑造网点精神、改造网点环境等措施，将零售网点 功能由现在的核算交易主导型向营销服务主导型的转变，从而实现网 点改善服务效率，增强网点销售能力，提升客户满意度,提升市场竞争 力的目标。国内商业银行进行零售银行网点转型具有必然性：（一）传统的银行网点已无法满足零售银行业务发展需要零售银 行业务销售渠道一般有三个，即物理网点、电子银行、销售团队。虽 然近年来国内商业银行的电子银行、业务直销团队渠道发展迅速，但 是，零售银行80%以上的业务是通过物理网点销售的，传统的物理分 支网点在各种分销渠道中仍然具有难以取代的地位。但是，传统的银 行网点属于交易核算型网点，其功能单一

7、、运行效率低下，并不能满足 零售银行业务发展的需要，必须进行转型。（二）零售网点转型是应对日益激烈的行业竞争的必然选择银行 市场开放后外资银行加快了在中国的扩张步伐,且在网点扩张中瞄准 发达地区的高端理财市场;众多股份制中小银行加大了网点渠道扩张 和建设的力度，吸引了许多普通用户。由于金融业务监管的严格和规 范,商业银行不可能在产品价格（如利率、服务费）上做文章，而只能通 过提高服务水平来提高市场竞争力，而作为营销主渠道的零售网点，网 点功能是否丰富、布局是否合理、服务质量是否过硬、效率是否足够 高，直接影响了竞争的成败。（三）零售网点转型是提高银行客户满意度的必然途径客户期待 产品的多样化，

8、而许多银行基本是跟风者，看见他行推出新产品也跟随 推出，没有自己的特色;如果客户需求不能在网点服务中得到体现和满 足,则会导致客户忠诚度的降低和客户的流失，给银行带来巨大的损失, 这要求网点从传统交易型的渠道转化为提升客户满意度并增强销售 力的重要渠道。（四）零售网点转型是提升网点运营效率的必然方式这几年社会 上热议的银行排长队现象,反映出目前国内银行业服务水平和能力还 未跟上形势发展需要。由于交易与后台处理效率较低,银行网点人员 用于创造价值的营销活动时间少，绝大部分时间都用于交易、后台处 理与行政管理等低附加值的业务上。如果不从流程和运营上提升网点 效率,将持续影响银行网点的销售和盈利水平

9、。三、国内商业银行推进零售网点转型的主要举措目前，国内大多数银行都逐步意识到零售网点转型的重大意义。进行过或者正在进行零售网点转型的银行包括四大国有商业银行、招 商银行、中国民生银行等。以中国建设银行和中国民生银行为例：1. 中国建设银行2006年开始进行零售网点转型，从更新经营理念、运用科学方法 以及建设专业队伍等三个方面入手，以增强核心市场竞争力为目标，围 绕着客户服务、产品创新、风险管理和营运支持等四大能力的提升， 累计开展了 136个战略协助项目和737个自主流程优化及标准化建 设项目，在业务转型、重点产品营销和流程优化上取得了丰硕成果。 继转型一代合作项目成功推广之后，2008年，建

10、设银行和美国银行着 手开展零售网点转型二代合作项目试点，二代项目更注重客户差别化、 专业化的理财需要。2. 中国民生银行民生银行通过推行SOP标准化，网点营业能力得到大幅提高，网 点人员的营销意识得到进一步加强。近年来，民生银行更加注重网点 的运营能力，并关注由客户满意引致的客户忠诚度提高,引入六西格玛 方法论，提升网点配套服务能力,开始了新一轮的网点转型。四、进一步推动银行零售网点转型的建议简要分析可发现，目前 各家商业银行对于网点转型主要以网点运营的标准化为主，包括物理 改造标准化、VI标准化、服务标准的标准化等。这些措施在一定程 度上帮助各家商业银行获得了竞争力，但在实际推行中由于地域的

11、差 异、面对客户的差异、由上至下推行方式等因素，标准化的改造思路 有时与网点的经营目标、客户的实际需求存在差异甚至相悖，因此寻 求更加优化的转型措施成为各家商业银行零售业务条线的心声，以下 对如何进一步推动银行零售网点转型的提出几点建议：（一）业务转型是网点转型的先决条件1积极开展创新，重塑零售业务产品。商业银行要加大产品研发投 入和市场营销力度，加快推出增值业务品种,并主动引导客户需求。如 推广收益较高、风险较小的货币兑换业务、理财等业务；大力开展贴 近民生、低风险的个人类资产业务，如个人住房贷款、个人质押贷款 等;此外还应在现有产品的基础上进行组合创新，提升附加价值。2测定传统业务价格，加

12、强业务结构调整。银行应在计算传统业务 服务成本的基础上，重新测定传统业务价格，提高传统业务的贡献度。 对于附加值低又大量占用柜面人力资源的业务，要通过价格杠杆，进行 分流;对于综合贡献为亏损的业务品种，要逐步退出。要把网点有限的 资源集中在高附加值业务和增值业务上,形成以高附加值业务为主的 业务结构。3着重培养增值业务客户需求。目前国内金融市场尚不成熟，金融 客户对增值业务的了解和需求不足，因此,既要依托产品的创新，为客 户提供多样化的选择，更要发挥营业网点客户经理的作用，了解客户真 实想法，培养、激发客户的业务需求，使客户对于零售网点产生信任感, 促进网点服务和销售能力提高。4解决传统业务的

13、庞大需求。要大力增加ATM、网上银行、呼 叫中心、电话银行等自助渠道，制定低于人工服务的差别化价格策略, 提高使用规模，分流柜面压力,降低营运成本，扩大服务能力。提高服务 价格特别是人工服务价格，降低部分无效需求，对部分业务实行外包。（二）客户转型是网点转型的重要目标1实施客户甄选,明确目标客户。麦肯锡调查显示，未来几年，占个 人客户2%的富裕客户和18%的大众富裕客户将带来93%的个人银 行业务贡献度。商业银行的资源是有限的，不可能同时满足市场上所 有客户的需求。因此，商业银行不能把有限的资源分散在没有经过战 略选择的客户上，而是应该集中资源做好对银行价值贡献大的客户。 要加强客户管理信息系

14、统建设，通过建立客户贡献度分析模型,综合计 算一定时期客户对银行的贡献程度，并据此将客户划分为高价值客户、 一般价值客户、潜在价值客户和低价值客户。2对不同客户实施差别化服务策略。对客户进行甄选、分层后， 银行营业网点应对不同贡献度的客户，采取差别化的服务策略。对于 高价值的客户，要进一步强化客户的维护，通过提供优惠服务、增值服 务，在不断提升客户价值的同时提高客户对银行的贡献度。对于一般 价值客户，要注意维护客户关系，提高客户的忠诚度。对于潜在客户， 着眼于长远效益适当投入资源;而对于低价值客户，应采取放弃、限制 或强制提升的策略，如不再向其促销,限制其使用某些高成本的服务等。3. 重视客户

15、潜在价值，培育中端客户。银行要从客户终身价值的长 远角度来看待，对客户从不同的人生阶段提供不同的银行服务，促使其 成为银行的/终身客户0。和高端客户相比,中端客户的数量更加庞大， 随着财富积累，其相当一部分会转化为高端客户，因此，银行还应该对 中端客户给予足够的重视，通过相应的产品、营销方式争夺市场先机。（三）服务转型是网点转型的关键环节1转变观念，认识到位。服务是产品营销的重要环节,一方面，商业 银行要奉行以客户为中心的理念,每名员工都要树立为客户服务的宗 旨,为客户提供最佳服务;另一方面,商业银行还要形成差别化服务的 观念，根据不同类型客户进行有针对性、与之成本付出相匹配的服务。2. 大力

16、实施差别化服务。是差别化的服务方式。对于普通客户，通过普通的柜面人员、 大堂客户经理、自助设备的服务来满足;中高端客户主要由客户经理 通过一对一的服务，花费更多的时间和精力进行需求分析、沟通，发掘 更多的交易机会，还可以对中高端客户发放VIP卡，持卡客户到银行网 点办理业务无需排队等候服务。二是差别化的服务硬件。如私密性是中高端客户办理银行业务的 一项重要需求，营业网点要设立专门服务区域来保证中高端客户的这 个需求，同时在设置的舒适性、档次上应更加讲究，服务功能更加全面。 而普通客户,则立足于在大堂来完成各项业务。三是差别化的服务价格。如汇丰银行总部推出的0卓越理财0, 最低存款余额为50万港

17、元，手续费每月40港元，但余额达到100万港 元的可免手续费。3塑造优质服务品牌。一是要善于集中优势。一家银行不可能所有的产品和服务都能够 做到市场份额最大，银行要选择自己占优势的产品和服务，并努力扩大 市场份额，扩大客户的认可。二是要加强服务创新。银行的创新力度越大，新产品越多，服务方 式越新颖，就越能引起客户的关注，在客户心目中树立品牌。三是要克服服务同质化。要善于对本行的产品和服务进行全面的 行业同向比较分析，并通过不断优化，提高客户对本行品牌的认可。四是要建立客户口碑。要全心全力服务好有影响力的客户，建立 优良口碑，并通过客户把品牌的信息传递和发散出去。（?四）?员工转型,?是网点转型

18、的重要保障1. ?明确员工岗位职责。传统的银行网点工作岗位一般包括负责 人、会计主管、柜员三大类,?这对于以往的交易核算型网点而言已经 能够满足需要，?而当网点向营销服务型转型后,?则应有针对性地进行 岗位重新设计，?增加客户经理、大堂经理岗位,？同时可根据所经办业 务复杂程度,?将柜员岗位分为高级柜员和普通柜员岗位,?从而使网点 人员的职责明晰化。2. ?促进操作型员工向营销型员工的转变。网点转型以后,？除了日 常的业务办理之外,?营业网点员工的主要工作是营销客户和维护客 户关系,？因此,?应着力培养员工以下方面素质和能力:?-是熟练掌握 银行产品知识和业务技能,?赢得客户信任；？二是具有良

19、好沟通能力,? 善于把握客户心理,?提高销售成功率;？三是能够迅速识别客户,?根据 客户情况把握不同的需求；？四是能够比较准确分析市场的变化趋势,? 并根据市场变化向客户提出建议;?五是具有诚实守信的品行,?避免为 了短期利益而生硬营销或损害客户利益的行为。3. ?加强客户经理配备。国内商业银行客户经理承担的高端客户 太多,?难以做到为客户提供满意的服务,?应努力实现营业网点服务方 式由一对多为主向一对一为主的转变。国内商业银行应该通过调整员 工结构、收缩营业网点、压缩低端客户柜台等方式?尽快提高客户经 理数量,?以更好地满足广大中高端客户的服务需求。4. ?培养专业化的网点员工。一是建立健全网点员工资格认证和 持证上岗制,?要求客户经理至少具有注册理财师、代理保险业务资格 证书或证券投资资格证书等一种或多种资格证书,?要求柜员至少具 有一种相关业务岗位资格证书。二是加大培训力度?委托行内培训中 心、行外专业机构进行脱产培训,?或者通过/?跟班学习0?的方式,?加 大网点员工的培训力度。三是组建客户服务团队，?既提高服务效果, 又培养员工。