计划管理与生产排程教材

《计划管理与生产排程教材》由会员分享，可在线阅读，更多相关《计划管理与生产排程教材（79页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、计划管理计划管理与与生产排程生产排程前言 企业快速成长的今天企业快速成长的今天,一般企业生产体系最常一般企业生产体系最常出现问题包含出现问题包含:1.1.无法掌握来自企业的接单与客户需求之交期及无法掌握来自企业的接单与客户需求之交期及交货数量的变化交货数量的变化.2.2.对公司内部制造体系产能负荷与生产形态的布对公司内部制造体系产能负荷与生产形态的布置不理解置不理解.3.3.对物控来源无法掌控进度的资讯对物控来源无法掌控进度的资讯.因此因此,谁能在面临这样的瓶颈下打通血脉谁能在面临这样的瓶颈下打通血脉,脱脱颖而出颖而出,就能出类拔萃、创造利润；今天让我就能出类拔萃、创造利润；今天让我们共同研讨

2、此问题们共同研讨此问题“一来，完成企业的心愿；一来，完成企业的心愿；二来，拿走企业的担扰二来，拿走企业的担扰”。第一单 健全的生产管理体系(Production system)一、企业体系投资者投资投资者投资高收益高收益客户客户投资者投资者员工员工高品质低价格低价格准交期准交期高利润高利润高待遇高待遇高福利希求希求希求希求希求希求分享分享追求追求企业欲达成上述目标企业欲达成上述目标须具备健全五大系统研究开发研究开发系统系统研究开发研究开发系统系统销售管理销售管理系统系统财力管理财力管理系统系统人力资源系统由下式两由下式两投资者员工达成者达成者二、健全的生产管理体系 (Production Sy

3、stem)(Production System)企业企业健全的健全的P.S新技术投资新技术投资人才养成投资人才养成投资设备的投资设备的投资改善投资改善投资品质保证体系品质保证体系(确立确立T.QM体制体制)1、自主管理的养成、自主管理的养成2、各类标准的作法、各类标准的作法3、再发防止的养成、再发防止的养成4、品检、品管、品保的、品检、品管、品保的建立建立5、维护保养的建立、维护保养的建立TPM6、TQC生产保证体制生产保证体制（交货体制彻底化）（交货体制彻底化）1、生产计划合理化、生产计划合理化2、制程管理细节化、制程管理细节化3、采购管理活性化、采购管理活性化4、人力运用弹性化、人力运用弹

4、性化5、目视管理实用化、目视管理实用化6、物料管理、物料管理ERP化化7、绩效管理彻底化、绩效管理彻底化技术保证体制技术保证体制（新技术的快速改善）（新技术的快速改善）1、技术累积贮存与改善、技术累积贮存与改善2、全员、全员IE化化3、合理化、合理化4、自动化、自动化5、搬运提案活性化、搬运提案活性化6、多功能养成训练、多功能养成训练7、电讯脑化、电讯脑化二、健全的生产管理系统 （production system)production system)健全的生产管理系统健全的生产管理系统具体排除七大浪费具体排除七大浪费以求提高生产力、降低成本以求提高生产力、降低成本等待的浪费等待的浪费搬运的浪

5、费搬运的浪费不良品的浪费不良品的浪费动作的浪费动作的浪费加工的浪费加工的浪费库存的浪费库存的浪费制造过多（早）制造过多（早）的浪费的浪费高品质高品质+高效率高效率=高利润高利润创造创造第二章第二章 生管运作系统与生产管理流程概要生管运作系统与生产管理流程概要PLANDOCHECKACTION生产管理生产管理实务技法实务技法规划规划执行执行查核查核措施措施产销会议产销会议生产计划生产计划途程分析途程分析标准工时标准工时负荷分析负荷分析产能分析产能分析生产会议生产会议仓储管理仓储管理生产制造生产制造进度控制进度控制绩效控制绩效控制成本核算成本核算工作改善工作改善采购外加工采购外加工第三章 合理的生

6、产管理机制一、组织图（供参考范例）总经理总经理总经理办公室总经理办公室国外营销部国内营销部制 造 部生 管 部采 购 部技 术 部品 管 部管 理 部财 务 部仓 储 课生 管 课委处加工课计 划跟 单物 控统 计二、什么生产与物料控制（二、什么生产与物料控制（PMC）？）？生产及物料控制生产及物料控制生产及物料控制生产及物料控制(Product material comtrol)(Product material comtrol)一般它分为两个部分一般它分为两个部分:一为一为PC PC 、二为、二为MCMCPCPC：即生产控制或生产管制，简称：即生产控制或生产管制，简称“生管生管”主要功能是

7、主要功能是生产的计划与生产的进度控制。生产的计划与生产的进度控制。MCMC：即物料控制（简称：物控）主要功能为物料计划，：即物料控制（简称：物控）主要功能为物料计划，请购制度，控制以及查核采购部是否少采购，多采购请购制度，控制以及查核采购部是否少采购，多采购-等。等。三、生管部门职能（供参考范例）三、生管部门职能（供参考范例）生管课生管课 计 划 跟 单 物 控 统 计1.生产计划拟定2.进度安排3.进度跟催4.生产问题协处理5.加班及绩效管制1.订单登录2.出货管制3.出货单开立4.顾客服务信息联系1.用料计划2.生产用料请购3.用料跟催4.库存一偿问题协调与处理5.用料分析与控制1.日报表

8、核对2.生产数据输入3.各项报表数据分析4.档案管理四、生产与物控做得不好，会造成 什么后果？1.生产计划排的不好，全公司跟着乱，会变成头痛医头，脚痛医脚三不像。2.生管计划排的不好，会造成物料仓库爆满，现场没有空间。3.生管计划的不好，会增加成本，浪费人力，资金非常大的压力甚至造成客户取消订单与索赔及抱怨。4.生管计划经常变更，品质会跟着下滑，而且也会经常返工，直接对员工士气受影响，生产循环乱成一团。5。生产计划变更，采购部与供应商无法跟上脚步，而我们乱，供应商也乱，因此停工待料即不断发生。物控做不好，会产生料不足与过多，造成重工，停工等状况，过多造成呆滞料增加成本，严重资金紧张。物控信息提

9、供不对，量的错误或交期的错误，会造成公司莫大的麻烦。物控跟催采购物料进厂状况，于查核时，疏忽，责任没到位，会造成停工待料，延误交期，使公司损失与成本增加。生产计划与物控都没做到位，那公司只有瘫痪，这种损失是非常大。10。生产计划对自己的负荷超过N倍，没有适当的处置与反应，这样会把公司利润，全部赔掉，甚至得罪客户，明年或下次即不再给单，配合。11。生产计划，生产单位不按照计划生产，由生产单位自行安排生产，不听指挥那么公司不乱，谁都不信，这种没有组织关念的单位，只会害公司。五、生产控制部门的作用五、生产控制部门的作用（一）、生产管理者之责任1.树立工作目标：树立明确工作目标；拟定生产计划、作业流程

10、改善计划及人力计划。确立目标及各项计划后，明示部属并彻底执行。2.工作目标之实施、评估、管制：评估其结果，依结果进行调整或研拟其它对策3.组织化及人才培养：将所属单位组织化，并依发展需求培养人材，以因应未来所需。（二）生产单位管理者1.执行生产作业、达成生产目标执行生产作业、达成生产目标2.生产人力规划、协调，产品时这确认或修正。生产人力规划、协调，产品时这确认或修正。3.提升生产效率，制程材料管理，生产区域规划提升生产效率，制程材料管理，生产区域规划与作业安排。与作业安排。4.协协解决部内生产障碍，配合新产品之样品制协协解决部内生产障碍，配合新产品之样品制作与量产化导入。作与量产化导入。5.

11、生产日、月报表的制作。生产日、月报表的制作。6.订定操作标准及其修订。订定操作标准及其修订。7.所属生产设备、器具、仪器工具这保管及保养。所属生产设备、器具、仪器工具这保管及保养。8.所属人员之教育训练的实施及督导。所属人员之教育训练的实施及督导。（三）、生产管理之工作重点生产流程？每个工作站标准工时？每小时产量？产值？直接人工、材料、制造费用%？不良率？存货水准？生产效率？生产前置时间：原料采购至成品入库之流程及时间。生产方式？批量大小？标准化？生产标准化？生产瓶颈？WIP状况？生产线平衡？安全存量？采购流程？量差？价差？生产线平衡定义生产线平衡：简言之就是各装配工序间的作业时间差距很小，或

12、者说，各工序的作业时间差距缩小，越能够保持生产线和平衡。生产线平衡分析的方法：1.把握各装配工序的作业时间，并调查全部工序的时间平衡。2.改善作业时间较长的瓶颈工序。生产线平衡1.测定标准工时2.决定不平衡率（N。B）-目标为0%3.不平衡率公式如下不平衡率公式如下：4.不平衡率不平衡率=-=-X100%X100%5.3。平衡率=？（工序总数（工序总数*耗时最多任务序之标准工时）耗时最多任务序之标准工时）-总工时总工时工序总数工序总数*耗时最多任务序之标准工时耗时最多任务序之标准工时（三）、生产管理之工作重点维护管理？品质管理？物料流程？人力资源？工作团队？认识与共识？-观念的改变生产管制？排

13、程？所需资源？制令？工作分派？追踪管制？每人产值？产量？生产力？劳动分配率？设订产能配置标准？设订各项生产力批针？第四章 生管订单审查与协调订单审查应分为业务与生管两个单位，本章节主要探讨“生管”部分接单到出货所引发一连串的关系环节。一、生管接单的处理：当业务单位的把客户订单转到生管单位做确认时生管要当业务单位的把客户订单转到生管单位做确认时生管要注意：注意：1.该订单的交期、数量、品名、与技术要求，是否可以做到。2.该订单的BOM、图纸、技术研发单位是否已完成，未完成几时才能完成。3.该订单模具是否可以满足此批量与时间4.该订单的配件否由客人提供、几时会到5.该订单的材料、配件供应商是否没问

14、题6.该订单是否有特殊材料、配件与要求；我们是否可以做到以上都没问题，即可签名同意。二、生管确认该单无法满足客人需求如何处理：1.立即在订单审核上说明原因，并把最快交期或立即在订单审核上说明原因，并把最快交期或相关条件注明后把该单退给业务部。相关条件注明后把该单退给业务部。2.业务看到该单，必须客人联系并告之此讯息，业务看到该单，必须客人联系并告之此讯息，待客人回覆后把结果告知生管部。待客人回覆后把结果告知生管部。3.有问题的订单，客户同意依照生管所提之条件，有问题的订单，客户同意依照生管所提之条件，业务把订单修改后，交给生管确认签名。业务把订单修改后，交给生管确认签名。4.客人无法同意的条件

15、，业务与生管必须立即召客人无法同意的条件，业务与生管必须立即召开相关单位的会议，共同探讨以专案处理，一开相关单位的会议，共同探讨以专案处理，一但取得共识就要无条件的追踪完成，生管在订但取得共识就要无条件的追踪完成，生管在订单上注明单上注明“重要重要”。三、生管接单后的处理1.生管单位既然接下业务所同意客人条件的订单，生管单位是背书人，无论如何都必须全力以赴准时交货，没有理由给业务跳票，只有全力以赴。2.接单后生管单位计划人员，第一步骤要把订单登记在电子文件以及订单登记本。3.计划人员在登记时，电子文件查询可依客户别，时间先后顺序别等查核于登记本依出货月份登记之。4.计划员在做订单订单登记时，就

16、要顺手把批号编号。*批号编号参考如下A05000120客户别客户别年年份份月月份份订订单单流流水水号号*批号管制，是MRP或ERP必须采用的一种管理方法，早期没有MRP、ERP时大部分工厂不会用批号管制，不是用客人的订单号，就是没有编号的采购与生产，这种没有批号管制的订单，无法得知成本，以及会款时不知那个机型的订单是否未付、已付，不仅材料无法准确掌控，付款也会有问题，在这样体制下，有心人会从中取得利益，所以批号的管控（防弊措施）是非常重要的。第五章第五章 生管流程与业务、采购、生管流程与业务、采购、仓储连结上之重点仓储连结上之重点计划变更计划变更料品建档料品建档销售计划销售计划客记订单客记订单

17、来料加工来料加工订单变更订单变更出货完成出货完成产品研发产品研发作业标准作业标准采购变更采购变更交货通知交货通知设计变更设计变更BOM料表料表备料需求备料需求请购单请购单采购单采购单厂外检验厂外检验IQC暂收暂收主排程主排程MRP运算运算委处加工委处加工MRP数据数据制造指令制造指令生管排程生管排程MRP2模拟模拟RUN CARD授信管制授信管制出货申请出货申请验收入库验收入库紧急催料紧急催料制造通知制造通知进料检验进料检验QA品保品保完工入库完工入库送货待验送货待验不足不足REAC外包检验外包检验途程检验途程检验厂内自制厂内自制生产领料生产领料委处加工委处加工外包缴验外包缴验制程检验制程检验

18、途程移转途程移转工令移转工令移转成品检验成品检验足够足够ACRE第六章 生产计划（一）、何谓生产计划（一）、何谓生产计划乃是产销部门共同制定，共同认可的企业生产经营目标，乃是产销部门共同制定，共同认可的企业生产经营目标，也是生产企业为配合销售计划所作的主要措施。也是生产企业为配合销售计划所作的主要措施。是企业由各部门职工与生产作业所需在成的工作指针。是企业由各部门职工与生产作业所需在成的工作指针。简单的说：就是简单的说：就是“甚么时候在哪个单位，由谁做甚么，做甚么时候在哪个单位，由谁做甚么，做多少多少”的作业计划。的作业计划。一方面：为满足客户要求的三要素一方面：为满足客户要求的三要素“交期、

19、品质、成本交期、品质、成本”而计划。而计划。一方面：使企业获得适当利益，而对生产的三要素一方面：使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、材料、人员、机器设备人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划。的适切准备、分配及使用的计划。(二)、管理 运用他人智慧、整合目标、排动计划、结合组织、人员安排、权责划分、沟通协调、检讨得失、对策改善，达成P-D-C-A之管理循环。为完成计画所投入各种活动。（三）、生产计划的项目1.长期生产计划分类长期生产计划分类2.年度生产计划年度生产计划3.半年（或季）生产计划；依年度适当修正半年（或季）生产计划；依年度适当修正4.月份生产计划：营业销售计划与实际订

20、单计划月份生产计划：营业销售计划与实际订单计划作比较，并作成生产计划。作比较，并作成生产计划。5.周管理生产计划（适用于订单管理）周管理生产计划（适用于订单管理）6.途程计划途程计划7.途程计划途程计划8.负荷计划负荷计划9.日程安排日程安排理解大、中、小日程计划的作用类别类别期间期间计划的作用计划的作用 长期长期（大日程）（大日程）3 3个月以上个月以上 是以最终产品为对象是以最终产品为对象 制作计划依据预测的信息制作计划依据预测的信息 准备工期较长的材料准备工期较长的材料 中期中期（中日程）（中日程）季、月季、月 从最终产品开始到必要零部件、材料为止的从最终产品开始到必要零部件、材料为止的

21、具体的生产各采购计划具体的生产各采购计划 根据基准日程倒算开始根据基准日程倒算开始/完成日完成日 短期短期（小日程）（小日程）周、日周、日 是每天按不同作业人员、机器设备种类而制是每天按不同作业人员、机器设备种类而制定（由各车间制作）定（由各车间制作）一般以三天为目标制定一般以三天为目标制定（四）、途程计划1.途程计划的意义2.途程计划之内容3.途程安排的原则4.途程总表1.途程计划的意义 系将产品按照各种生产可能的途径，选择最经济可行且有效者，依工作顺序排列出制造路线，使自原料加工开始至产品制造完成，所经路程为最短，消耗物料为最省，生产效率最高，制造成本最低。2。途程计划之内容作业制程之顺序

22、与作业内容作业的顺序及其使用零件各制程所需的人数各制程所需之机器设备及工具各制程的作业时间经济的加工批量其它条件的原则3。途程安排的原则最少材料运送成本最大机器设备动用率最适人员从事各种生产作业最好生产方法最少在制品存货（五）、生产中负荷计划目的 负荷计划是生产计划的要项，同时也是生产管制的依据，可谓生产计划与管制间的桥梁，不断地提出计划讯息，又不断地回馈管制讯息，在不停的循之中提供管理者情报，以为采取对应的措施，使公司能在现在、将来都能发挥最大的生产功能。1.负荷计划对于生产计划的影响负荷计划对于生产计划的影响 良好的负荷计划分析对于生产计划的达成有很良好的负荷计划分析对于生产计划的达成有很

23、大的助益，其重要性如下：大的助益，其重要性如下：提供日程计划安排之依据提供日程计划安排之依据达成厂商工作负荷的均衡达成厂商工作负荷的均衡及早提供生产情报，以及早作准备及早提供生产情报，以及早作准备答交顾客交货日期的依据答交顾客交货日期的依据达成生产的安定性达成生产的安定性充分地利用人力、设备充分地利用人力、设备作为产销配合的依据作为产销配合的依据提供公司产能的长期规划提供公司产能的长期规划2、负荷计划的步聚总生产进度表是综合厂商外界及内部的环境，直接及间接的因素而制定的，它指出在一特定时间内有多少产品要完成以达顾客的需要和公司的目标内容 A、人力负荷计划 B、机具负荷计划3、人力负荷计划 I

24、人力的需求是依据顾客的订单或产品的销售预测，经标准工时、标准产量、效率等转换而来，人力负荷计划是在可用人力和需求人力之间的分析与调配。可用的人力，一般而言并非固定，例如增加五个工人就可用人力，又此五人经过一段时间重复地操作同一工作，又可增加可用人力（此可用学习曲线求得）。3、人力负荷计划II 同时决定可用人力的品质也和决定可用人力数量一样的重要，将人力区分为各种技术水准等级是很重要的，例如使用半技术工人去做需要高级技术的工作，将产生低的品质和低的产出，相反地，使用高级技术工人去做不需要高技术的工作，也将增加许多不必要的成本。以下是直接人工的计算与控制方法：人员或设备需求计算方式1.节拍时间（T

25、ACT TIME-T。T。）2.=-3.2.必要人数、设备或站数4.=-5.5.批注：节拍时间（批注：节拍时间（T T。T T）：表示必须以几分几秒来制造一台或一个，亦即）：表示必须以几分几秒来制造一台或一个，亦即每隔多少时间必须产出一个产品，故也称为目标时间。每隔多少时间必须产出一个产品，故也称为目标时间。出勤时间出勤时间生产数生产数/（1-不良率）不良率）台台/月（或台月（或台/日）日）/（1-不良率）不良率）*标准时间标准时间每单位出勤时间每单位出勤时间*总合效率总合效率*出勤率出勤率4、机具负荷计划I 机具负荷计划系事前表示机具所要使用的时数或日数或周数的计划。机具负荷计划有利于找寻瓶

26、颈的所在，同时可指出要有多少加班工作量，或者需外购多少以便补充，或者将交货日期延到何时，或者可提多少售以便减少订单。在厂商状况在佳时，则可指出在何时、或在何处将会停工，事前的安排，将可获最大的利益，或者将损失减至最低程度。以下是机具负荷计划的3个方法：计划方法1.甘特图：甘特图能表明指派到一机具的工作量，甘特图：甘特图能表明指派到一机具的工作量，和实际产能之利用情形及造成差异的原因，随和实际产能之利用情形及造成差异的原因，随时反映最新的情况，以便管理人员的参考。时反映最新的情况，以便管理人员的参考。2.产品别或机种别负荷表：以表格方式，对产品产品别或机种别负荷表：以表格方式，对产品别或机种别分

27、别列出可用能力和排的负荷，并别或机种别分别列出可用能力和排的负荷，并说明工作内，做为机具负荷计划的控制工具。说明工作内，做为机具负荷计划的控制工具。3.余力表：显示在某期间的生产能力，与该期间余力表：显示在某期间的生产能力，与该期间的工作负荷的差异，随时掌握实际的生产状况，的工作负荷的差异，随时掌握实际的生产状况，使日程安排兼顾生产能力和工作负荷的平衡而使日程安排兼顾生产能力和工作负荷的平衡而分派作业。分派作业。5、产能设定（1 1）产能定义）产能定义 产能是指一个工厂、一个车间、一条生产线产能是指一个工厂、一个车间、一条生产线/工工作站，某一台机器作站，某一台机器/某人，在一定的时间内的生产

28、某人，在一定的时间内的生产能量。能量。（2 2）影响产能的因素）影响产能的因素 物料、制造、设备、质量、其它物料、制造、设备、质量、其它（3 3）产能设定）产能设定 生产部门依产品的分类，作生产部门依产品的分类，作 人力目标设定产能人力目标设定产能、设备产能分析表设备产能分析表 以作为预测生产能量、排定以作为预测生产能量、排定产销计划。产销计划。产能设定公式1.工时单位：人天、人时、人分工时单位：人天、人时、人分2.工时：产能（工时：产能（A A）=每日可用工时每日可用工时*工作天数工作天数/（1+1+时间宽放率）时间宽放率）*机器台数机器台数*开机率开机率3.负荷（负荷（B B）=标准工时标

29、准工时*计划数量计划数量4.余力（余力（C C）=产能（产能（A A）-负荷（负荷（B B）5.3.3.比率比率:产能产能:以以100%100%表示表示6.负荷负荷:以以B/AB/A表示表示7.余力余力:以以(100-B/A)%(100-B/A)%表示表示8.4.4.结论结论:当当AB-AB-余力管理余力管理9.当当AB-AB-外包管理外包管理6、负荷计划不平衡的对策措施 当可用的产能与工作负荷不能平衡时，管理者必须采取适当的应对措施，同时必须考虑造成此种差异的现象是暂时性或长期趋势，以及外界的经济环境所影响，因此针对各种现象可采用长期、中期和短期三种不同的生产计划与管制措施：A A。长期。长

30、期（1 1）发展新产品）发展新产品（2 2）发展新市场）发展新市场B B。中期。中期（1 1）扩充或缩减设备）扩充或缩减设备（2 2）增加或减少正式员工）增加或减少正式员工（3 3）员工训练：增加员工多方面能力，以适应技术变迁）员工训练：增加员工多方面能力，以适应技术变迁C C。短期。短期（1 1）利用晚上或假日加班）利用晚上或假日加班（2 2）采用二班制或三班制）采用二班制或三班制（3 3）部份托外加工）部份托外加工（4 4）减少工作天数）减少工作天数（5 5）利用有余力单位支持能力不足的生产单位）利用有余力单位支持能力不足的生产单位（6 6）增聘或解雇临时人员）增聘或解雇临时人员（7 7）

31、增加或减少转包）增加或减少转包（8 8）利用存货来调节需求的变动）利用存货来调节需求的变动（9 9）工作方法及流程的改善）工作方法及流程的改善（1010）延迟交货日期）延迟交货日期（1111）增加或减少预防保养）增加或减少预防保养（1212）增加或减少机器运转速度）增加或减少机器运转速度（1313）举办员工的旅康乐活动）举办员工的旅康乐活动（1414）将多余人力加强售后服务）将多余人力加强售后服务（六）生产排程计划月份生产排程计划：营业销售计划与关际订单计划作比较，并作成生产计划。周生产排程计划：适用于订单管理。（七）订单交期管理 产销部门每月按接获的订单依客户别与交期排定计划，再转交生管单位

32、，作分析产能负荷的优先状况，并召开生产协调会作为营业部门与生产部门及相关单位沟通协调事宜。1、特殊原料的管制2、特珠设备的管理3、预交日期=（排制日+产品确认日数+特殊材料前置时间+制程日数+QC+交定日数）（八）日程计划日程计划是指为生产活动设定时间，可分为订单日程计划及机器日程计划。是制造开始以迄完成所经过的一段时间，根据工作的优先次序其它因素妥善安排，以防止厂内有时工作拥挤及有时机器停开的现象发生。因此日程计划关系着整个生产计划的进行，如日程安排适当，则可使产品以最经济的方式或期、如数完成。1、影响日程计划的因素交货要求生产能量现有负荷前置时间存料数量完工时间2、日程计划的基本原则（1）

33、选用适当的工作批量，排入日程表里，充分运用技巧，力求于负荷平衡。（2）尽可能将无法完成的订单删除。例如在技术上、时间上、成本上、材料上无法完成的订单。（3）订单日程安排的次序，依订单的缓急来排定。（4）只安排短期日程给予生产部门短期所要制造之批量，以免任意选择而产生麻烦。3、日程计划规则I以工作命令上的数量乘以单位所需时间。以工作命令上的数量乘以单位所需时间。将小时换成天数，余数小于将小时换成天数，余数小于10%10%拾去，否则计一拾去，否则计一天。天。留置领料宽放时间留置领料宽放时间在同一部门内，两作业完成之间留置少许宽放时在同一部门内，两作业完成之间留置少许宽放时间。间。不同部门，则留置不

34、同部门，则留置2323倍的宽放时间。倍的宽放时间。留置检验的宽放时间。留置检验的宽放时间。留置完成别进库及其它特别需要的宽放时间留置完成别进库及其它特别需要的宽放时间4、后溯或前推法安排日程计算总工时=领料+上机准备+加工运转+运送+容许延误等时间。由制造日程表，纳入机器负荷表内。弹性安排，预留宽放时间以消化紧急订单。利用甘特图，表示时间变化、进度，以便控制。第七章 生产进度掌握与产销协调生产时度控制生产派工及调度日报表管理日报表设计的重点严格执行生产日报表确实填写产销会议生产进度控制程序订单数据输入作业订单数据输入作业生产计划进度登录作业生产计划进度登录作业机器设备机器设备(生产线生产线)实

35、际实际产量作业登录产量作业登录计划与实际作业差异计划与实际作业差异确认、矫正与预防措施确认、矫正与预防措施（一）生产进度控制进度管理乃是调查、判断、日程计划所规定的作业，是否如期进行，若有迟滞现象，则应迅速采取对策，以确保预定进度。主要目的在于确保交货日期，及提高生产速度。通常在一天的生产结束时，才将生产实绩数从记录表转到日程计划表对照，掌握进度，已迟一步，应由预防式管理的观点，强化现场观察，藉以把握进度的方法较佳。生产进度控制，是生管单位最重要的课题，它从产品生产进度控制，是生管单位最重要的课题，它从产品下达生产指令，到产品制成的全部生产过程都必须要掌控，下达生产指令，到产品制成的全部生产过

36、程都必须要掌控，所以我们来看看生产进度控制可分为那几个方面：所以我们来看看生产进度控制可分为那几个方面：.事务进度控制事务进度控制:从接到产销协调，生产计划的安排物料的从接到产销协调，生产计划的安排物料的分析，物料的请购，订购等分析，物料的请购，订购等采购进度控制：采购从接到请购单，即要必须选择配合采购进度控制：采购从接到请购单，即要必须选择配合的供应商，然后比价，议价，采购，跟催等进度控制，并且的供应商，然后比价，议价，采购，跟催等进度控制，并且外协加工的进度也要追踪控制外协加工的进度也要追踪控制进货检验进度控制：物料入厂后进行检验与试验，还有进货检验进度控制：物料入厂后进行检验与试验，还有

37、异常情况必须在限定时间内完成异常情况必须在限定时间内完成生产进度控制：生产时的进度，由制造部门管理人员不生产进度控制：生产时的进度，由制造部门管理人员不时反馈给计划部门人员，作为适当调整进度时反馈给计划部门人员，作为适当调整进度以上种方式的进度控制，要做到位，责任感、积极度、以上种方式的进度控制，要做到位，责任感、积极度、协调、合作协调、合作等须完全发挥才能达到好的成果。等须完全发挥才能达到好的成果。（四）日报表设计的重点产量的表示：以掌握生产进度。工时的表示：以了解实际工时的使用情形效率的表示：良品与不良品的表示：工作起讫时间的表示：不良原因及异常现象的表示：其它基础数据（班组别等）（五）严

38、格执行生产日报表确实填写由现场单位个人填写工时及产品良品数，由班、组长确认生产线日报表由班长填写工时及产品良品数，由组长确认。生产日报表填写确实否，可纳入现场作业员考核办法。（六）产销会议第一条目的第一条目的确保生产与销售密切的配合，使产品的质量、产能等不断地提高，以确保生产与销售密切的配合，使产品的质量、产能等不断地提高，以最低的成本，获得最大的经济效益。最低的成本，获得最大的经济效益。第二条适用范围第二条适用范围本公司有关生产与销售各部门本公司有关生产与销售各部门第三条作业细则第三条作业细则（一）召集单位：业务部（副总）（一）召集单位：业务部（副总）（二）参加单位：（二）参加单位：、业务部

39、、业务部、生管部、生管部、采购部、采购部、公司：质量管理、技术部、设备科、现场各制造部、物料管理等、公司：质量管理、技术部、设备科、现场各制造部、物料管理等、其它各部门及关人员、其它各部门及关人员（三）会议周期：每月第一星期三早上九点，若特殊情况则（三）会议周期：每月第一星期三早上九点，若特殊情况则不在此恨，可召开临时会议。不在此恨，可召开临时会议。（四）准备资料内容：（四）准备资料内容：、业务部：新订单情况，客户报怨情况，出货状况及订单变更状况、业务部：新订单情况，客户报怨情况，出货状况及订单变更状况、生管部：实际产量与计划产量的差异情况，超前或落后原因分析及、生管部：实际产量与计划产量的差

40、异情况，超前或落后原因分析及产能分析等资料。产能分析等资料。、采购部：采购的情况及物价波动、厂商等现状。、采购部：采购的情况及物价波动、厂商等现状。、公司：、公司：（）质量管理：制造、外协、成品等质量管理资料及质量管理检查的（）质量管理：制造、外协、成品等质量管理资料及质量管理检查的实际情况。实际情况。（）技术部：新产品开发设计情况，操作方法的改进意见。（）技术部：新产品开发设计情况，操作方法的改进意见。（）设备科：设备运转状况及维护保养的情况。（）设备科：设备运转状况及维护保养的情况。（）现场各制造部：生产所遇到的困难、问题及操作方法改进意见。（）现场各制造部：生产所遇到的困难、问题及操作方

41、法改进意见。（）物料管理：成品库存情况及物料管理情况。（）物料管理：成品库存情况及物料管理情况。、其它各科组有关人员：提出实际所发生的问题及改善的意见。、其它各科组有关人员：提出实际所发生的问题及改善的意见。、各单位目前所发生问题、困难所采取的应急措施。、各单位目前所发生问题、困难所采取的应急措施。、各产品于完成出货手续后要结算，反映各项成本及生产时所发生的、各产品于完成出货手续后要结算，反映各项成本及生产时所发生的各种情况与问题。各种情况与问题。、各项资料尽量以图表的方式表示。、各项资料尽量以图表的方式表示。（五）报告及讨论内容：（五）报告及讨论内容：、各单位依其准备资料提出报告。、各单位依

42、其准备资料提出报告。、生产进度超前、落后及各单位所发生的问题、困难等原、生产进度超前、落后及各单位所发生的问题、困难等原因分析。因分析。、应急措施的决定，加班、调整生产线、延期交货、处协、应急措施的决定，加班、调整生产线、延期交货、处协等。等。、应急措施的执行与检查及防止再次发生的措施。、应急措施的执行与检查及防止再次发生的措施。、质量合格率的检查。、质量合格率的检查。、为达成目标，各单位应协助的项目。、为达成目标，各单位应协助的项目。、确定及协调新订单的生产排程。、确定及协调新订单的生产排程。、客户抱怨的情况及改善措施。、客户抱怨的情况及改善措施。、作业流程及操作方法、技术等改善意见的研讨、

43、作业流程及操作方法、技术等改善意见的研讨、生产计划的变更等。、生产计划的变更等。（六）产销控制异常处理流程（六）产销控制异常处理流程（七）产销会议所有报告及订论、决议事项作会议记录并贯（七）产销会议所有报告及订论、决议事项作会议记录并贯彻执行，并于下次会议时报告执行成果。彻执行，并于下次会议时报告执行成果。第四条结论第四条结论参加产销会议的各单位人员，要确实反映现状，全体同仁齐心协力，共参加产销会议的各单位人员，要确实反映现状，全体同仁齐心协力，共同解决问题，并制定事故防范措施，使本公司发展日益进步。同解决问题，并制定事故防范措施，使本公司发展日益进步。第五条本规定如有未尽事家，应随时修改。第

44、五条本规定如有未尽事家，应随时修改。第六条本规定经核准后实施，修正亦同。第六条本规定经核准后实施，修正亦同。第八章衡量指标、绩效管理第八章衡量指标、绩效管理1.Dock TO Dock:(DTD)2.A.由物料转换成最终产品所需的小时数。即3.物料到厂至期间，非附加价值浪费之排除4.改善。、首资合格率、首资合格率F.T.T:FIRST TIME THROUGH(F.T.T.)F.T.T:FIRST TIME THROUGH(F.T.T.)目标由厂家自订，最低要有以上目标由厂家自订，最低要有以上、设备综合效率、设备综合效率O.E.E:O.E.E:OVERALL EQUIPMENT OVERALL

45、 EQUIPMENT EFFECTIVENESS(O.E.D)EFFECTIVENESS(O.E.D)即为机器效率使用率排除稼动造成的浪费及损失即为机器效率使用率排除稼动造成的浪费及损失、：依生产排程（客户交期）达标率、：依生产排程（客户交期）达标率BUILD TO BUILD TO SCHEDULE(B.T.S)SCHEDULE(B.T.S)为衡量满足客户需求之达成率为衡量满足客户需求之达成率第九章订单变更、紧急插单之处理订单变更、紧急插单对目前中小企业可能司空见惯，很明显的任何事务要得到改善，就必须找出对策，而产生订单变更的原因可能错踪复杂，例如：少量多样，临时插单，技术高的产品又品质要求

46、特严因此想要加以改善，应认真的从内部管理上下功夫，现我们来探讨那些是我们时常见到的原因：、接单管理不良，紧急订单太多。、接单管理不良，紧急订单太多。原因：紧急订单多，交期过短，引起生产准备不及，投产仓促，导致制程混原因：紧急订单多，交期过短，引起生产准备不及，投产仓促，导致制程混乱。乱。改善对策：改善对策：1.11.1业务要接单，须了解公司的产能与设备业务要接单，须了解公司的产能与设备1.21.2要接过剩的订单，必须要透过专案会议共同来研究，增人增设备，要接过剩的订单，必须要透过专案会议共同来研究，增人增设备，增模具或委处或用其它方式增模具或委处或用其它方式1.31.3生管必须在接单统计上资料

47、要掌控，产能与目前人机状态当业务超过产能生管必须在接单统计上资料要掌控，产能与目前人机状态当业务超过产能时应反映，不该照单签收时应反映，不该照单签收1.41.4建立产销管理制度，明确产销的权责建立产销管理制度，明确产销的权责1.51.5确立紧急订单的处理原则及应变能力确立紧急订单的处理原则及应变能力1.61.6生管与制造单位的密切配合生管与制造单位的密切配合1.71.7紧急插单的不是正常的，有时一、二次没问题，时常要变更，会造成大乱，紧急插单的不是正常的，有时一、二次没问题，时常要变更，会造成大乱，最后有可能关门。最后有可能关门。1.81.8这种紧急插单的次数要愈少愈好，老板固然喜欢订单，让公

48、司赶快拥有一这种紧急插单的次数要愈少愈好，老板固然喜欢订单，让公司赶快拥有一片天，但不能逞勇，须知公司之状况，一般公司超负荷的订单约可突片天，但不能逞勇，须知公司之状况，一般公司超负荷的订单约可突破，超过订单会人仰马翻，虽让你完成，我想员工的累，品质的不稳破，超过订单会人仰马翻，虽让你完成，我想员工的累，品质的不稳定，客户的报怨，以及成本的增加，最后也是白忙一场定，客户的报怨，以及成本的增加，最后也是白忙一场、产品技术变更频繁、产品技术变更频繁原因：产品设计、工艺变更频繁，图纸不全或更改不及原因：产品设计、工艺变更频繁，图纸不全或更改不及时，造成生产无所适从，而导致生产延误。时，造成生产无所适

49、从，而导致生产延误。改善对策：改善对策：2.12.1建立设计建立设计、技术技术、工程等变更的规范工程等变更的规范.2.22.2技术单位的图纸，技术单位的图纸，BOMBOM在做样品时即要有草图与记录，在做样品时即要有草图与记录，不可做好再量测，当然在时效上，质量上会有问题。不可做好再量测，当然在时效上，质量上会有问题。2.32.3主管审核要确实主管审核要确实.2.42.4新品要发表与说明会新品要发表与说明会.2.52.5修改的工序应与相关单位说明修改的工序应与相关单位说明.3 3、物料计划不良、物料计划不良:原因原因:用料计算不对、供料不及时，在制品移转用料计算不对、供料不及时，在制品移转不顺，

50、导致辞生产停工待料不顺，导致辞生产停工待料改善对策：改善对策：3.1 3.1对物料的进厂日期要掌控对物料的进厂日期要掌控.3.23.2对在制品的移转要有好的规定制度对在制品的移转要有好的规定制度.3.33.3对所需的物料数量要精确对所需的物料数量要精确.3.43.4要确认要确认BOMBOM的用料是否准确的用料是否准确.3.53.5要把停工待料消减到最少或零要把停工待料消减到最少或零.3.63.6跟单员与制造单位统计员要确认数量的准确性跟单员与制造单位统计员要确认数量的准确性.4、制程品质控制不良原因：操作员未能做好自检，班组长督导不周，技原因：操作员未能做好自检，班组长督导不周，技术不成熟术不

51、成熟改善对策：改善对策：4.14.1对制程的相关技术与模具要能防呆法处理对制程的相关技术与模具要能防呆法处理.4.24.2对不良的分析与改善要即时对不良的分析与改善要即时.4.34.3对员工的认识与教导培训要到们对员工的认识与教导培训要到们.5 5、设备维护保养欠缺：、设备维护保养欠缺：原因：机器高备平时未做好保养及不知如何保养、原因：机器高备平时未做好保养及不知如何保养、工夹具管理不当，造成生产无法完成。工夹具管理不当，造成生产无法完成。改善对策：5.15.1该要每天保养的，必须设置点检表该要每天保养的，必须设置点检表5.25.2工夹具使用完后，应归位，并做好规定的制度。工夹具使用完后，应归

52、位，并做好规定的制度。5.35.3对对TPMTPM的认知要给培训的认知要给培训.5.45.4对重要的设备保养要有专人，并要有追踪。对重要的设备保养要有专人，并要有追踪。6 6、排程不佳：、排程不佳：原因：计划人员不熟生产负荷、作业流程、漏排订单原因：计划人员不熟生产负荷、作业流程、漏排订单改善对策：改善对策：6.16.1对生产的产能，计划人员要清楚，不可随意排多对生产的产能，计划人员要清楚，不可随意排多少就多少，要依据生产单位产能，做有效的计划，少就多少，要依据生产单位产能，做有效的计划，所以要建立相关生产单位的生产量。所以要建立相关生产单位的生产量。6.26.2对安排的订单应要有记号注明，才

53、不会有漏排的对安排的订单应要有记号注明，才不会有漏排的现象，所以要分类与颜色管理。现象，所以要分类与颜色管理。7 7、能力、负荷失调、能力、负荷失调原因：产能不足，且外协计划调度不当或外协厂商选择不当，原因：产能不足，且外协计划调度不当或外协厂商选择不当，作业分配失误等，导致交期延误。作业分配失误等，导致交期延误。改善对策：改善对策：7.17.1改善动作、符合改善动作、符合IEIE原则原则7.27.2代应商要确实评估及辅导代应商要确实评估及辅导8 8、其他、其他原因：没生管或生管不得力，生产原因：没生管或生管不得力，生产/物料控制不良，物料控制不良，部门沟通不良，内部管理制度不规范、不健全等，

54、部门沟通不良，内部管理制度不规范、不健全等，都会导致交期延误。都会导致交期延误。因应因应 紧急订单紧急订单 的处理对策的处理对策预留预留5%-10%5%-10%（参考）的产能以应付所需。（参考）的产能以应付所需。与客户协调采用分批交货方式。与客户协调采用分批交货方式。牺牲小羊的作法。牺牲小羊的作法。利用加班支持等方式增加产能。利用加班支持等方式增加产能。利用处包、调货等处部资源。利用处包、调货等处部资源。确立确立 期间内生产计划不变更期间内生产计划不变更 的插单原则。的插单原则。是否可修改有产品或半成品来满足。是否可修改有产品或半成品来满足。其它须另立专案处理。其它须另立专案处理。生产单位管理

55、者之工作改善生产单位管理者之工作改善1 1、现况检视与分析：、现况检视与分析：检视生产流程、检视制造成本、检视前置时间、检视生产检视生产流程、检视制造成本、检视前置时间、检视生产批量、检视物管状况、分析生产平衡、分析生产效率。批量、检视物管状况、分析生产平衡、分析生产效率。2 2、管理机制建立：、管理机制建立：生产问题分析、产能规模设定、改善对策建议、推动改善生产问题分析、产能规模设定、改善对策建议、推动改善方案方案3 3、管理机制建立与强化：、管理机制建立与强化：生产力指针、改善活动跟催生产力指针、改善活动跟催 9 9、静夜四无邻，荒居旧业贫。、静夜四无邻，荒居旧业贫。4 4月月-23-23

56、4 4月月-23-23Monday,April 24,2023Monday,April 24,2023 1010、雨中黄叶树，灯下白头人。、雨中黄叶树，灯下白头人。21:02:4621:02:4621:02:4621:02:4621:0221:024/24/2023 9:02:46 PM4/24/2023 9:02:46 PM 1111、以我独沈久，愧君相见频。、以我独沈久，愧君相见频。4 4月月-23-2321:02:4621:02:4621:0221:02Apr-23Apr-2324-Apr-2324-Apr-23 1212、故人江海别，几度隔山川。、故人江海别，几度隔山川。21:02:4

57、621:02:4621:02:4621:02:4621:0221:02Monday,April 24,2023Monday,April 24,2023 1313、乍见翻疑梦，相悲各问年。、乍见翻疑梦，相悲各问年。4 4月月-23-234 4月月-23-2321:02:4621:02:4621:02:4621:02:46April 24,2023April 24,2023 1414、他乡生白发，旧国见青山。、他乡生白发，旧国见青山。24 24 四月四月 2023 20239:02:46 9:02:46 下午下午21:02:4621:02:464 4月月-23-23 1515、比不了得就不比，得不

58、到的就不要。、比不了得就不比，得不到的就不要。四月四月 23 239:02 9:02 下午下午4 4月月-23-2321:0221:02April 24,2023April 24,2023 1616、行动出成果，工作出财富。、行动出成果，工作出财富。2023/4/24 21:02:462023/4/24 21:02:4621:02:4621:02:4624 April 202324 April 2023 1717、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。9:02:46 9:02:46 下午下午9:02

59、 9:02 下午下午21:02:4621:02:464 4月月-23-23 9 9、没有失败，只有暂时停止成功！。、没有失败，只有暂时停止成功！。4 4月月-23-234 4月月-23-23Monday,April 24,2023Monday,April 24,2023 1010、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。21:02:4621:02:4621:02:4621:02:4621:0221:024/24/2023 9:02:46 PM4/24/2023 9:02:46 PM 1111、成功就是日复一日那一点点小小努力

60、的积累。、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。4 4月月-23-2321:02:4621:02:4621:0221:02Apr-23Apr-2324-Apr-2324-Apr-23 1212、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。21:02:4621:02:4621:02:4621:02:4621:0221:02Monday,April 24,2023Monday,April 24,2023 1313、不知香积寺，数里入云峰。、不知香积寺，数里入云峰。4 4月月-23-234 4月月-23-2321:02:4621:02:

61、4621:02:4621:02:46April 24,2023April 24,2023 1414、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。24 24 四月四月 2023 20239:02:46 9:02:46 下午下午21:02:4621:02:464 4月月-23-23 1515、楚塞三湘接，荆门九派通。、楚塞三湘接，荆门九派通。四月四月 23 239:02 9:02 下午下午4 4月月-23-2321:0221:02April 24,2023April 24,2023 1616、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。、少年十五二十时，步

62、行夺得胡马骑。2023/4/24 21:02:462023/4/24 21:02:4621:02:4621:02:4624 April 202324 April 2023 1717、空山新雨后，天气晚来秋。、空山新雨后，天气晚来秋。9:02:46 9:02:46 下午下午9:02 9:02 下午下午21:02:4621:02:464 4月月-23-23 9 9、杨柳散和风，青山澹吾虑。、杨柳散和风，青山澹吾虑。4 4月月-23-234 4月月-23-23Monday,April 24,2023Monday,April 24,2023 1010、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。、阅读一切好

63、书如同和过去最杰出的人谈话。21:02:4621:02:4621:02:4621:02:4621:0221:024/24/2023 9:02:46 PM4/24/2023 9:02:46 PM 1111、越是没有本领的就越加自命不凡。、越是没有本领的就越加自命不凡。4 4月月-23-2321:02:4621:02:4621:0221:02Apr-23Apr-2324-Apr-2324-Apr-23 1212、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。21:02:4621:02:4621:02:4621:02:4621:0221:02Monday,April 24

64、,2023Monday,April 24,2023 1313、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。4 4月月-23-234 4月月-23-2321:02:4621:02:4621:02:4621:02:46April 24,2023April 24,2023 1414、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。24 24 四月四月 2023 20239:02:46 9:02:46 下午下午21:02:4621:02:464 4月月-23-23 1515、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。、最

65、具挑战性的挑战莫过于提升自我。四月四月 23 239:02 9:02 下午下午4 4月月-23-2321:0221:02April 24,2023April 24,2023 1616、业余生活要有意义，不要越轨。、业余生活要有意义，不要越轨。2023/4/24 21:02:462023/4/24 21:02:4621:02:4621:02:4624 April 202324 April 2023 1717、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。9:02:46 9:02:46 下午下午9:02 9:02 下午下午21:02:4621:02:464 4月月-23-23MOMODA POWERPOINTLorem ipsum dolor sit amet,consectetur adipiscing elit.Fusce id urna blandit,eleifend nulla ac,fringilla purus.Nulla iaculis tempor felis ut cursus.感感 谢谢 您您 的的 下下 载载 观观 看看专家告诉