企业管理概论讲义课件

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1、企业管理企业管理主讲教师：姚 琢情况简介情况简介1、姚琢，男，现为武夷学院电子工程系教师，副教授。曾在机械工业企业从事技术工作。工程师2、联系方式：邮箱：yao_ 电话：5136577（办）3、考核方式：出勤率30%，作业40%，课堂笔记30%。4、其他规定：出勤率、作业以及课堂笔记各低于70%的没有本课程的成绩。教学主要内容：教学主要内容：第一章 管理概论第二章 经营管理第三章 生产管理第四章 新产品开发与价值工程第五章 质量管理第六章 市场营销第七章 财务管理第一章第一章管理概论第一节第一节 管理的概念管理的概念一、管理的基本概念和基本特征一、管理的基本概念和基本特征 所谓管理，就是在特定

2、的环境下，对所谓管理，就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，从而达成既定的组织目标的过领导和控制，从而达成既定的组织目标的过程。程。因此，管理具有以下特征：因此，管理具有以下特征：1 1、管理的对象：组织及组织要素、管理的对象：组织及组织要素 组织就是由两个或两个以上的人组组织就是由两个或两个以上的人组成的为实现一定目标而进行的协作活动成的为实现一定目标而进行的协作活动的集体。的集体。组织要素包括：人、财、物、信息、环境、时间 管理工作就是要加强对组织要素的计划、组织与控制，使组织要素得到合理配置与使用，从而快捷、有效地实

3、现组织目标。因此，有组织就有管理，管理就是对组织要素的管理，组织要素也就是管理要素。2、管理的任务：创造、保持良好的组织内部环境 组织内部环境受到外部环境的干扰、制约，因此，当外部环境发生变化时，内部环境则需要适应它，从而需要不断的变革与创新，再创造、在保持良好的内部环境。3、管理的目的：提高组织活动的效率和效果4、管理的过程：计划、组织、领导、控制5、管理的核心：协调各种关系6、管理的两重性：自然属性和社会属性 自然属性 指同生产力、社会化大生产相联系的属性。社会属性 指同生产关系、社会制度相联系的属性。7、管理的理论和实践：管理的科学性和艺术性管理具有的科学要素 概念、原则、理论和技术。管

4、理的艺术性就是强调其实践性。8、管理者的角色和任务一般把组织中的管理者分为三个层次：管理人员的层次分类管理人员的层次分类:高层高层管理者管理者 基层管理者基层管理者 中层管理者中层管理者1)高层:全面负责整个组织的管理，负责制定组织的总目标、总战略,掌握大政方针并评价整体绩效。“挥手”2)中层:贯彻执行高层管理者制定的重大决策，监督协调基层管理人员的工作，注重日常的管理事务。“叉腰”3)基层:给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项活动有效完成。一个管理者可能会同时承担多个角色，同一个管理者会在不同时期也会承担不同的角色。管理人员的技能要求1）技术技能:指使用某一专

5、业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力.2）人际技能:指与处理人事关系有关的技能,即理解、激励他人并与他人共事的能力.3）概念技能:指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境相互影响之复杂性的能力.不同管理层对上述各技能要求的不同管理层对上述各技能要求的重要程度是不同重要程度是不同概念技能概念技能人际技能人际技能技术技能技术技能概念技能概念技能人际技能人际技能技术技能技术技能概念技能概念技能人际技能人际技能技术技能技术技能基层管理人员基层管理人员中层管理人员中层管理人员高层管理人员高层管理人员二、管理中的系统思想二、管理中的系统思想1、定义 系统可以定义为：系统是

6、由相互关联的多个要素集合而成的，具有特定功能的有机整体。这个定义包含以下几个要点：(1)要素是构成系统的基础。(2)结构是系统的骨骼和神经。(3)系统功能是由系统要素、系统结构决定的，每个系统都有它要实现的、特定的功能和目标。2 2、系统的类型、系统的类型(1)从系统形成的方式上来看，系统可以被划分为自然系统和人造系统。(2)从与外部环境是否发生交互作用上看，系统可以被划分为封闭系统和开放系统。(3)从状态或特性是否随时间发生变化上来看，系统可以被划分为静态系统和动态系统(4)从构成系统的要素是否为物质实体上来看，系统可以被划分为概念系统和实体系统集合性集合性相关性相关性有序性有序性目的性目的

7、性整体性整体性环境适应性环境适应性3、系统特性4 4、管理中的系统思想、管理中的系统思想l管理要素的关联性管理要素的关联性l管理组织的层次性管理组织的层次性l管理活动讲求整体性和目的性管理活动讲求整体性和目的性l管理工作讲求变革与创新管理工作讲求变革与创新系统分析的基本过程与步骤系统分析的基本过程与步骤界定界定问题问题确定确定目标目标决策决策拟定拟定方案方案建模建模评价评价实施实施NY系统分析的特点系统分析的特点(1)(1)充分利用充分利用5W1H5W1H提问回答法。提问回答法。What What 研研究究的的是是什什么么问问题题?与与什什么么因因素素有有关关?要要素素有哪些有哪些?Why W

8、hy 为为什什么么会会出出现现这这些些问问题题?目目的的或或目目标标是是什什么么?Where Where 系统处在什么样的环境中系统处在什么样的环境中?When When 分析的是什么时候的情况分析的是什么时候的情况?Who Who 问问题题与与谁谁有有直直接接关关系系?决决策策者者、执执行行者者、所有者是谁所有者是谁?How How 如何实现系统的目标如何实现系统的目标?第二节第二节 管理理论的形成和发展管理理论的形成和发展一、古典管理理论一、古典管理理论泰勒的科学管理泰勒的科学管理法约尔的一般行政管理法约尔的一般行政管理v企企 业业 组组 织织 的的 六六 项项 基本活动基本活动v企企业业

9、组组织织的的五五项项管管理理职能职能v十四项一般管理原则十四项一般管理原则v工作定额工作定额v能力与工作相适能力与工作相适 应应v标准化标准化v计件付酬计件付酬v管理职能专业化管理职能专业化企业会计财务商业技术安全管理组织指挥协调控制计划十四项一般管理原则1）分工2）职权与职责3）纪律4）统一指挥5）统一领导6）个人利益服从集体利益7）合理的报酬8）适当的分权与集权9）等级链与跳板原则10）秩序11）公平12）保持人员稳定13）首创精神14）团结精神3、德国韦伯行政组织理论“组织理论之父”研究传统的组织，如国家、官僚组织。如何使权力、权威与人之间能分开，使领导魂力型组织正规化。观点：权威不是来

10、自个人，而是来自于职位。“人走茶凉”是符合这种观点。组织按分工原则，使之体现科层制；责任与权力是统一的；将职位人与自然人分开；组织规范化；通过考试。二、行为科学二、行为科学l1、人际关系学l 从“经济人”到“社会人”l企业中存在着非正式组织l提高效率的主要途径是提高工人的满意度l2、行为科学 管理中的“人性”理论：行为科学认为，由于对人的本性的不同看法就会有不同的管理方式，由此就会造成的管理效果。四种人性假设理论：1）经济人假设：麦格雷戈，相互对立角度，凭直觉、感觉行动，最大程度的追求经济利益。2）社会人假设：梅奥，人有社交心理方面需求，有归属感。3）自我实现人假设：马斯洛“需求层次理论”，人

11、除了一般的社会需求外，还有一种运用自己能力发挥潜能的欲望，去实现自我价值。4）复杂人假设X理论人性假说美美国国麻麻省省理理工工学学院院教教授授麦麦格格雷雷戈戈经经过过一一系系列列研研究究，首首次次于于19571957年提出了年提出了X X理论：理论：l一般人的天性都是好逸恶劳的，只要有可能就会想方一般人的天性都是好逸恶劳的，只要有可能就会想方设法规避工作；设法规避工作；l人们生来就以自我为中心，自私自利常占据人的心灵，人们生来就以自我为中心，自私自利常占据人的心灵，漠视组织的要求；漠视组织的要求；l一般人宁愿听从指挥，不愿承担责任，缺乏进取心，一般人宁愿听从指挥，不愿承担责任，缺乏进取心，反对

12、变革，把个人的安全看得高于一切；反对变革，把个人的安全看得高于一切；l人易于受骗，受人煽动；人易于受骗，受人煽动；l由于一般人具有以上天性，所以，必须对他们加以强由于一般人具有以上天性，所以，必须对他们加以强迫，控制，指挥，并以惩罚相威胁，才能使他们为实迫，控制，指挥，并以惩罚相威胁，才能使他们为实现组织的目标而努力。现组织的目标而努力。Y理论人性假说如果工作环境令人满意或者说恰如其分，则人们应用体力和脑力来从事工作，就和娱乐与休息一样是很自然的事情；l一般人并非天生的 好逸恶劳，一般情况下，若人们对参与的目标有共识，他们就能实行自我指挥和自我控制；l一般情况下，若人们对参与对目标的参与是同获

13、得成就的报酬直接相关的，而且在这些报酬中，最重要的是满足自尊和自我实现的需要，他们能够使人们为实现组织目标而努力奋斗；l在适当条件下，一般人不仅能接受而且能主动承担责任，而逃避责任、缺乏雄心壮志以及过分强调安全，并不是人的天性，l通常是由于以往经验的结果；不是少数人而是大多数人都具有相当高的用以解决组织问题的想象力，独创性和创造力；在现代工业社会的条件下，一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。超Y理论人性假说超Y理论由美国的莫尔斯和洛希于1970年提出并加以系统阐述。超Y理论认为，人们是怀着许多不同的需要加入工作组织的，而人们的需要工有着不同的类型：有些人更愿意受正规化的组织结沟和条例规章的制

14、约，而不愿参与决策更不愿承担责任；有的人却希望拥有更多的自治，承担更多的责任，有更多的创造性机会，而每个人最主要的需要是胜任感的实现。管理者要做的事情是，使工作的性质与从事工作的人的需要相适合，并采取适当的组织形式和领导方式提高效率。同时，组织结构和管理层次的划分、职工的培训和工作的分配、工资报酬和控制程度的安排，都要从工作性质，工作目标、职工素质等方面来考虑。要随机应变，灵活处理，视具体情况采取相应措施，切忌干篇一律。最后，当一个目标达成以后，要充分让职工有胜任感，使他们为达到新的、更高的目标而努力。Z理论 美国加利福尼亚大学管理学日裔美籍教授威廉大内在研究分析了日本企业的管理经验后，提出了

15、所谓的Z理论。l企业对职工的雇佣是长期的而不是短期的，即使在经济恐慌或营业不佳时。一般也不采取解雇职工的办法，而是通过减少职工工作日或消减津贴的办法来度过困难时期。这样，职工的职业有保障，就会积极关心企业的利益和成长。l在制定重大决策时采取下情上达的经营管理方式，由生产销售等部门第一线的职工提出建议，上级领导加以集中。上级采取各种方式启发下级主动地提出建议，并鼓励和支持下级作进一步的调查研究，以便使建议更趋完善。l基层管理人员不是机械地执行上级命令，而是一方面敏感地抓住问题的实质就地解决，另一方面作为企业的成员之一，在向上级汇报情况之前，协同有关部门的管理人员统一思想，共同制定出解决问题的联合

16、方案。l统一思想的方法，主要是中层管理人员对各种建议和意见进行调整统一。为了分听问题的各个方面，可以提出不同的看法，最后达到一致的意见。这样，在制定决策的过程中，由于反复协商调整要耗费时间，但在作出决策后实行起来却较快，而且较少错误。l上下级之间的关系较融洽，企业管理当局处处显示对职工的关心。l把生产任务和对工作设计的要求同职工劳动生活的质量结合起来。这就是说，企业管理当局不但要求职工完成生产任务，而且关心职工在工作中能否得到满足、心情愉快。l对职工进行培训时，注意让他们得到多方面的工作经验，而不是限于狭窄的领域。对职工的考察是长期而全面的，即不是只考察其生产技术，而且还要考察其社会活动能力等

17、方面。2、激励理论、激励理论l 也称为需要和动机理论，通过研究人的积极性的形成及变化规律，找出管理激励的依据和途径。l1）马斯洛的需求层次论l人的需求由低级到高级，由精神到物质。低一级的需求满足后，高一级的需求立即开始。只有未满足的需求才能够影响行为。生理需求安全需求社会需求受尊重的需求自我实现的需求物质（低级）精神（高级）2)2)赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论激励因素激励因素激励因素（内部因素）激励因素（内部因素）包括工作富有成就感，包括工作富有成就感，工作成绩能得到社会承认，工作成绩能得到社会承认，工作本身具有挑战性，负工作本身具有挑战性，负有重大责任，在职业上能有重大责任，在职

18、业上能得到发展和成长等。得到发展和成长等。这类因素的改善，往这类因素的改善，往往能给员工以很大程度的往能给员工以很大程度的激励，产生工作的满意感，激励，产生工作的满意感，有助于充分、有效、持久有助于充分、有效、持久地调动他们的积极性。地调动他们的积极性。保健因素（外部因素）保健因素（外部因素）指和工作环境或条件相指和工作环境或条件相关的因素包括组织的政策与关的因素包括组织的政策与行政管理、技术管理、工资、行政管理、技术管理、工资、工作条件、安全设施和人际工作条件、安全设施和人际关系等关系等.这是保持职工达到合理满意这是保持职工达到合理满意水平所必需的因素，不具备水平所必需的因素，不具备这些因素

19、，员工则不满意。这些因素，员工则不满意。保健因素保健因素3)3)斯戴西斯戴西亚当斯的公平理论亚当斯的公平理论本人（本人（A)A)输入（输入（O)O)工资工资福利福利表扬表扬晋升晋升奖励奖励地位地位他人（他人（B)B)输出（输出（O)O)工资工资福利福利表扬表扬晋升晋升奖励奖励地位地位比较比较(O/I)A输出（输出（I)I)努力努力技能技能绩效绩效生产数量生产数量生产质量生产质量输入（输入（I)I)努力努力技能技能绩效绩效生产数量生产数量生产质量生产质量(O/I)B管理方格图管理方格图l“管理方格图管理方格图”是美国管理专家罗伯特是美国管理专家罗伯特.布莱克布莱克和简和简.穆顿设计的穆顿设计的.

20、l “管理方格图管理方格图”理论在企业管理中应用，就是理论在企业管理中应用，就是要每一位领导都分析衡量一下自己工作管理行要每一位领导都分析衡量一下自己工作管理行为所处的位置，帮助自我剖析，给自己提出如为所处的位置，帮助自我剖析，给自己提出如何向何向99型方向努力，做一个有效的管理者。型方向努力，做一个有效的管理者。管理方格图管理方格图高高 关心人关心人 低低低低 关心生产关心生产 高高1-99-95-51-19-1对工作的关心对人的关心管理方格图管理方格图(1)l1(1)l1型，型，“贫乏管理贫乏管理”：对人、对生产都很少关心，是：对人、对生产都很少关心，是“一无所长一无所长”、不称职的领导，

21、注定失败。、不称职的领导，注定失败。(2)19(2)19型，型，“俱乐部式管理俱乐部式管理”：对人关心，企业内充满友：对人关心，企业内充满友好气氛，认为只要人们心情舒畅，生产就一定会上去。对好气氛，认为只要人们心情舒畅，生产就一定会上去。对生产控制、监督、规章制度等不重视。生产控制、监督、规章制度等不重视。(3)91(3)91型，型，“权威一服从管理权威一服从管理”：只问生产，不关心人。：只问生产，不关心人。用工作条件来提高生产率，而没有充分利用人力资源因素，用工作条件来提高生产率，而没有充分利用人力资源因素，靠权力管理。靠权力管理。(4)55(4)55型，型，“组织人管理组织人管理”：这是一

22、种中间式管理，对人：这是一种中间式管理，对人和生产的关心程度保持适中，多数是和生产的关心程度保持适中，多数是“仁慈式、独裁型仁慈式、独裁型”的领导，做不出什么成绩，但又不出大的差错。的领导，做不出什么成绩，但又不出大的差错。(5)99(5)99型，型，“协作管理协作管理”：这是一种战斗集体管理，生产：这是一种战斗集体管理，生产任务完成好，职工关系协调，士气旺盛，职工利益与企业任务完成好，职工关系协调，士气旺盛，职工利益与企业目标相结合，是团结协作的最有效的领导。目标相结合，是团结协作的最有效的领导。三、管理科学三、管理科学1、定量管理：管理科学学派，提倡管理科学化2、系统学派：组织是一个开放系

23、统，此观点来源于系统论3、权变学派：具体问题要具体分析4、决策学派：西蒙“管理就是决策”l比较系统学派与权变学派的观点：比较系统学派与权变学派的观点：联系：联系：都将组织看作为一个开放的系统。都将组织看作为一个开放的系统。区别：区别：系统学派，企业受到环境影响并可影响环系统学派，企业受到环境影响并可影响环境，二者是相互影响的。权变学派各系统境，二者是相互影响的。权变学派各系统之间的结构、内容不同，具体问题要具体之间的结构、内容不同，具体问题要具体分析。分析。第三节第三节 管理过程和职能中的几个专题管理过程和职能中的几个专题计划工作的原理计划工作的原理许诺原理许诺原理灵活性原理灵活性原理计划工作

24、的要点计划工作的要点计划应具有弹性计划应具有弹性 许诺与完成周期之间的关系许诺与完成周期之间的关系计划在执行过程中应具计划在执行过程中应具有应变能力有应变能力限定因素原理限定因素原理一限定约束条件下目标最一限定约束条件下目标最优化优化一、计划工作一、计划工作计划的层次体系计划的层次体系程序程序目标目标战略战略规则规则宗旨宗旨政策政策规划规划预算预算企业各种职能计划之间的关系为：企业各种职能计划之间的关系为：市场需求预测用户订货企业长远发展规划经营计划科学研究计划销售计划生产计划品种质量计划新产品开发计划职工福利计划职工培训计划物资供应计划劳动工资计划技术组织措施计划设备维修计划设备更新改造计划

25、基本建设计划成本计划财务计划生产技术准备计划技术发展计划1 1、编制计划的步骤、编制计划的步骤估量机会，确立目标进一步调查，确定限定因素提出多种备选方案，确定方案拟定派生计划进行定量分析具体计划比较具体计划比较粗略计划19911992199319941995差异分析1991实际完成具体计划比较具体计划比较粗略计划19921993199419951995实际执行中经验问题巩固或改善的措施差异分析1992实际完成计划本身的原因调整计划的措施2、滚动计划的编制二、组织设计与运行二、组织设计与运行1 1、管理幅度与管理层次、管理幅度与管理层次 管理幅度指一名主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。当

26、超过这个人数时，管理的效率影响管理幅度的因素有：主管人员及其下属双方的素质和能力；需要解决的问题或任务的难易程度；授权程度的大小；计划的完善程度；组织沟通渠道的状况；组织环境等。就就会会下下降降，就就应应该该增增加加一一个个管管理理层层次次，即即管管理理层层次次与与管管理理幅幅度有关。度有关。两个倾向两个倾向 高耸型组织结构高耸型组织结构 扁平化组织结构扁平化组织结构2、组织结构的类型1）直线型组织结构优点是：结构简单，权利集中，责任分明，命令统一。缺点是：不适合大型企业。厂长厂长车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任工人工人工人工人工人工人2）职能型组织结构优点：适应技术比较复杂和

27、管理分工较细的组织，减轻上层管理者负担，缺点：多头领导组织负责人组织负责人车间车间车间车间车间车间FF3 3）直线职能制）直线职能制优点：上级有了参谋部门，命令和指挥又能统一。缺点：下级管理者缺少积极性。4）事业部制组织机构优点：高层更关注经营战略。底层管理者更有积极性。缺点：事业部容易产生极端的本位主义和失去控制。组织负责人组织负责人事业部事业部事业部事业部事业部事业部FF5 5）矩阵型组织机构）矩阵型组织机构优点：横向联系加强，具有灵活性和较强的适应性。缺点：多头领导，缺少稳定性。3、集权、分权、授权集权集中到较高的管理层次，分权则表示职权分散到整个组织中。集权和分权是个相对的概念，表示权

28、力集中和分散的程度，从而就形成了所谓的集权制和分权制。授权就是上级将自己的部分权力短期内授予下属，并让其承担相应的责任，在一定的监督下，帮助上级完成任务。影响集权程度的因素有：(1)决策的代价。(2)政策的一致性。(3)组织规模。(4)组织文化。(5)组织环境。(6)主管人员的素质、数量和管理水平。(7)组织变革的速度。(8)信息管理技术和手段三、人力资源管理 1、人力资源管理的发展最最 初初 的的 人人事事 管管 理理 工工作作人员招聘、人员招聘、工资支付、工资支付、档案管理等档案管理等 5050年年 代代 的的人人事事管管理理工作工作增加了工资增加了工资管理、基础管理、基础培训、劳动培训、

29、劳动关系咨询等关系咨询等 7070年年代代的的人人事管理工作事管理工作出现了专门出现了专门的人事管理的人事管理专家；政府专家；政府开始重视人开始重视人事立法，形事立法，形成人事管理成人事管理“政府职责政府职责”阶段阶段 8080年年 代代 以以后后不不仅仅承承担担行行政政事事务务工工作作，更更关关注注组组织织的的战战略略性性工工作作，强强调调以以人人为为本本，管管理理方方法法科科学学化人性化化人性化 2、人力资源管理的内容l主要有四个方面：l员工影响职员工在多大程度上参与决策和承担责任，通过何种机制传达他们的意见和影响。l人力资源流动对组织人员的流入、流出、内部调配方面的管理。l奖励体系指在各

30、层次设计和推行公平的奖励系统，以吸收、激励和保留员工。l工作体系指组织为完成工作任务所建立的组织机构、人员安排、分工与协作、监督与控制等工作主要内容：1）人员配备过程人员需求分析主要分析组织未来人员需求和素质能力要求。人员资源分析人员从何处获得，以及现在所用人员是否合适。人员配备选拔、聘任、考评、培训、以及吸引人员等工作。2、主管人员的选聘1）主管人员选聘的依据素质要求身体健康、智力良好、有道德感、文化水平高等能力要求不同层次的主管对能力有不同的要求个性要求有管理愿望、善于交往、具有正直和直率的品质、丰富的阅历。2、主管人员选聘途径1）内部提升 优点：选拔准确、胜任工作快、有助于鼓舞士气。缺点

31、：可能失去获得人才的机会、容易“近亲繁殖”、可能导致“拉帮结伙”，形成帮派体系。2）外部招聘 其优缺点正好与上面相反。3、主管人员选聘原则 公开竞争、用人之长、先内后外。四、领导科学和艺术四、领导科学和艺术l1、领导的含义l 领导即在两个以上的人之间，其中一个试图影响他人以达到某一或某些目标的那种关系。l领导是将所有计划、组织以及把下属团结在一起的催化剂。领导是为树立并实现目标带领下属进行活动的全过程。l领导的实质就是影响。2、领导的权力、领导的权力 领导的权力影响下属行为是领导因素的重要方面。组织是否有效率得靠领导行使职权的能力来决定。权力是作为影响的能力，要使领导者具有很大的影响力去行使他

32、的权力，充分调动人的积极性，就应该研究领导的权力的基础。弗兰奇和赖文提出领导权力的基本来源有以下五种：(1)法定权力。指领导人在组织机构中的职务权力。下属相信组织有权任命领导。组织任命领导在社会上是被普遍接受的方法。(2)奖励权力。指采用控制以及实行对员工的奖励措施的权力。下属相信领导有给予他们奖励的权力。这类奖励包括增加工资、表扬、晋升等等。(3)强制权力。指控制以及实行对员工的惩罚措施的权力。下属相信领导有给予他们惩罚的权力。这类惩罚包括扣工资、降职甚至开除等等。(4)专家权力。指一个人所表现的以特殊技能或专门知识为基础的权力。下属相信领导有特别的技能和知识帮助、指导他们。这类知识和技能包

33、括管理协调、与上级沟通的能力 等。(5)影响权力。指领导人对其他人的吸引力。一位领导人可能因其吸引或赢得跟随者的某些超凡魅力为人钦佩（1）慎重用权，决不可滥用，但必要时雷厉风行、当机立断地使用权力来维护国家和人民的利益。（2）公正用权，公正廉明。（3）例外处理（是为了使规章制度更加合理，更能得到职工的拥护和执行，但必须有充分的正当的理由，切忌以例外处理为“名”行以权谋私之“实”）。要成为一个成功的领导者要注意做到要成为一个成功的领导者要注意做到2）领导有效性原理l指明目标原理l协调目标原理l命令一致性原理l直接管理原理l沟通联络原理l激励原理五、管理控制五、管理控制l1、定义l 控制工作是由管

34、理人员对组织实际运做是否符合计划进行测定并促使组织目标实现的过程。控制工作就是按照计划标准衡量计划的完成情况和纠正计划执行的偏差，以确保计划目标的实现，或适当修改计划，使计划更加适合实际情况。l 控制工作贯穿于管理工作的始终，使管理成为连续的循环过程。2、控制的类型l前馈控制l现场控制l反馈控制 1）前馈控制：又称预先控制、事前控制 在工作开始之前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计，并采取防范措施，将工作中的偏差消除于产生之前。重点：防止资源在质和量上发生偏差目的：保证某项活动有明确的绩效目标，保证各种资源要素的合理投入 优点：优点：1 1）可防患于未然；）可防患于未然；2 2）针对某项计划

35、所依赖的条件进行控制，）针对某项计划所依赖的条件进行控制，不针对具体人员，不会造成面对面冲突，易不针对具体人员，不会造成面对面冲突，易 于被职工接受并付诸实施。于被职工接受并付诸实施。3 3）适用于一切领域的所有控制）适用于一切领域的所有控制缺点：缺点：需要及时和准确的信息，要求管理者充分了需要及时和准确的信息，要求管理者充分了解控制因素与计划工作的影响关系。前馈控制所解控制因素与计划工作的影响关系。前馈控制所需的准确的信息往往难以保证。需的准确的信息往往难以保证。“未卜先知未卜先知”在在实际中很难做到。实际中很难做到。2）现场控制，又称实时控制、过程控制 在工作进行过程中的控制，有监督和指导

36、职能。“面对面”优点：有助于提高工作人员的工作能力和自我控制能力。缺点：1）容易受管理者时间、精力、业务水平等的限制；2）应用范围较窄（易计量工作）；3）控制者与被控制者间易形成对立和冲突。3 3）反馈控制，又称事后控制、成果控制）反馈控制，又称事后控制、成果控制 通通过过对对结结果果进进行行分分析析，采采取取措措施施，对对今今后后的的活动进行纠正。活动进行纠正。目的：目的：总总结结经经验验与与教教训训，为为未未来来计计划划活活动动安安排排提提供供借鉴，借鉴，“亡羊补牢亡羊补牢”不使类似情况再次发生。不使类似情况再次发生。缺点：缺点：控控制制实实施施以以前前，偏偏差差已已经经产产生生，或或损损

37、失失已已经经产生。产生。实实际际中中，财财务务上上，通通过过三三大大财财务务报报表表（资资产产负负债债表表、损损益益表表、现现金金流流量量表表）来来控控制制调调整整企企业业经营管理活动，是一种事后控制。经营管理活动，是一种事后控制。3、控制的构成要素 （1）控制首先建立在建立标准的基础上，标准是控制工作前提，是检查的依据和衡量的尺度。（2）要有偏差信息，偏差信息是通过比较标准得到的。（3）要有纠正措施。4、控制过程、控制过程三项基本要素：建立控制标准，制定控制目标 衡量实际工作，获取偏差信息 分析偏差原因，采取矫正措施 从影响经营成果的众多因素中选择关键环节作为重点控制的对象。1)该点是否影响整个工作的运行2)该点容易显示出偏差 3)合适的控制点数量足以反映全局 5 5、选择控制重点、选择控制重点 作业作业l1、何谓管理，管理的对象是什么？l2、管理人员的技能要求有那些？l3、编制计划的步骤有哪些？l4、组织结构的类型有哪些？各有哪些特点？l5、影响集权程度的因素有哪些？l6、人力资源管理的内容有哪些？l7、领导权力的基本来源有哪几种？l8、控制的类型有哪些？其特点是什么？演讲完毕，谢谢观看！