现代企业管理存在的问题

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1、现代公司管理存在的问题（上） 第1讲 现代公司管理存在的问题(上)【本讲重点】.公司管理中的蝴蝶效应2公司管理中的六大问题三个小故事本课程的主题是全面公司绩效管理。在进入主题之前，我们先看三个小故事:故事内容蝴蝶效应一只南美洲亚马逊河流域热带雨林中的蝴蝶,偶尔扇动几下翅膀,就也许在两周后引起美国德克萨斯州的一场龙卷风。2马蹄的故事有一匹战马，它的马掌上掉了一枚铁钉,这铁钉一掉，马掌就松动了,不多久，马掌也掉了。马掌一掉，马蹄没了保护，在战场上就等于失掉一匹战马。凑巧的是这匹战立即刚好坐着一位将军,由于战马的因素将军丢掉了性命,而将军又正好是这场战争的主帅,于是这场战争也输掉了，由于这场战争对这

2、个国家非常核心，因此最后这个国家也灭亡了。.青蛙和莲花的故事从前,有一种很大的池塘，在池塘的一端有诸多莲花，生长得非常茂盛。在池塘的另一端是一群青蛙，青蛙每天都在池塘里自由自在地游来游去。忽然有一天,有某些污水流入池塘，这污水正好是莲花的增长剂，于是池塘里的莲花以两倍的速度生长。不久,整个池塘都被莲花占满了，青蛙连落脚之地都没了。如果青蛙早一点预料到莲花会有这样快的生长速度，就要赶紧采用措施制止它们生长。我们假定青蛙需要奋斗十天才干制止莲花的生长,那么在池塘里莲花有多大面积的时候，就必须开始行动？问题很简朴，答案也很容易计算:只要青蛙在莲花所占面积不到池塘千分之一的时候采用行动，就能避免被莲花

3、挤出池塘。图11 青蛙和莲花的故事故事启示蝴蝶效应和马蹄的故事都阐明了一种道理:虽然是很小的风险或潜在的危机,均有也许影响整个公司的发展,甚至带来消灭性的劫难。青蛙和莲花的故事则阐明如果能及时发现公司里的危机或风险，采用有效、合理的措施化解危机,抵御风险，防患于未然，那么公司就能朝着健康、良性的方向发展。全面公司绩效管理就是协助公司发现潜在问题、实行风险监控的好帮手。它能为公司解决如下问题： 如何管好公司 如何发现公司的风险 如何抵御风险 如何使公司更好地向前发展现代公司管理存在的问题缺少公司管理的整体观念目前，多数公司的管理都会存在下表列出的问题。导致这些问题的因素事实上只有一种,那就是没有

4、把公司当成一种整体来看待,虽然各个部门获得的成绩都不错，但从整体看来还存在一定的问题。表1-1 公司管理中存在的问题及其后果公司管理中的问题后果仅仅看数量 财务指标 股东价值关注过去和现状，公司缺少灵活性和迅速反映注重短期效应只看眼前能否完毕任务 不管将来的前程 / 缺少资本投资各自为政各自完毕任务,但整个公司的目的没有完毕局部优化保证每个人和机器忙碌不断，产生大量存货指标互相独立缺少整体的规划、有机的合伙和沟通流程不畅 沟通困难很难有机的合伙和沟通几乎没有战略目的 预算工作没有整体方向人们对目的懂得甚少按照自己的理解工作成果管理没有科学的过程管理，缺少绩效考核信息不统一，不完整缺少竞争对手和

5、客户需求的信息，无法对的决策要想把整体的事情做好,把公司的方方面面都管理好,绝不是简朴的一种部门的事情。只有把公司当成一种整体，作为一种动力系统来考虑,才干实现整体优化。这恰恰是公司绩效管理的核心思想。 第二讲 现代公司管理存在的问题（中）第2讲 现代公司管理存在的问题（中)【本讲重点】1.人的心理需求2公司发展的生命周期人的心理需求人的六求人在不同的成长阶段有不同的需求。刚毕业的学生只想获得一种工作机会,这是求职，之后有了稳定的工作就求财，然后又但愿能在工作岗位上步步升迁,那是求官，求官之后还规定权、求名,最后求得一种成就感。因此,每一种人在不同的阶段,不同的时间,心里想的东西不同样，发展的

6、模式不同样,关怀的问题也不同样。图1 人有六求公司的四个发展阶段公司也有自己的生命周期:创业期、成长期、成熟期和衰退期。与人在不同阶段有不同的需求同样，在公司发展的各个阶段,也需要不同的管理模式、经营理念,这是公司走向成熟的必要条件。事实上，许多公司并没有按照自身的发展阶段、自身的需求对管理模式做相应的调节。据数据记录,.4%的公司只有年的生命周期,从创业开始后年内就倒闭了，倒闭的因素多种多样,但缺少行之有效、配套的管理是最重要的因素。如何协助公司选择合适的管理模式,在成长的过程中跳过这个门槛,避免倒闭的厄运，是每个老总最关怀的问题。公司绩效管理就是协助公司跳过这个门坎，实现长期稳定的发展。图

7、1 公司发展的生命周期缺少合适的公司文化和优秀的人才公司文化是强大的推动力公司文化是公司发展的重要因素和推动力。没有好的公司文化与公司的发展同步进行，公司就不能在国内外剧烈的市场竞争中站稳脚跟。实践证明,但凡搞得好的公司,其成功的一种共同点就是非常注重公司文化建设，把它视为增强公司凝聚力、推动公司发展的巨大动力。一般来说，当一种公司发展到一定的限度后来,诸多人疲倦了，徐徐陷入了不思进取的沉寂。在这种状况下,每一种人都已经习惯了目前的生活,即便从外边请来高档经理人，在这种固步自封的环境下，不仅不能创新、突破，甚至也许连创新、突破的欲望都没有。这样的公司文化无法推动公司的发展。【案例】一位科学家做

8、了一种实验,她将五只猴子关进一种铁笼,在铁笼顶上挂了一串香蕉，还安顿了许多水龙头。其中一只猴子，看到笼子上有香蕉,就蹦起来去摘,可香蕉没摘到,安装在笼子上的水龙头哗的一下全喷出水来,冰冷的水把所有的猴子浇得透心凉。其她四只猴子不答应了,一拥而上把它揍了一顿。这只猴子挨了打，只得乖乖地蹲在那儿。第二只猴子呢,也想吃香蕉，趁着其她猴子不注意，也蹦上去摘香蕉。成果呢,还是同样,香蕉还是没摘到,冰冷的水又喷下来把猴子们浇了个透心凉。于是,其她的猴子又一拥而上把第二只猴子揍了一顿。第一只猴子就更带劲了，我挨了打，这回可要报复报复。接下来，第三只猴子,第四只猴子，第五只猴子都是同样的命运,并且最后一只猴子

9、被打得最惨。目前,所有的猴子都乖乖地蹲在那儿发抖，又饿又冷,谁也不敢碰香蕉了。这时科学家把第六只猴子关了进来,想看看它怎么办。这只猴子进来后先观测了一下,所有的猴子都在那儿乖乖地待着,又饿又冷。它只看了看香蕉,还没有任何动作，其她的猴子就一齐上来揍它。新来的猴子郁闷了好久,我还没摘香蕉呢,连欲望还没呢,为什么打我?别的猴子说，什么都别问,人们都很清晰不能摘香蕉，坚决不能，否则就会出问题,出大问题!因此,第六只猴子到最后也不懂得，究竟会出什么问题。成果呢,没措施，只得把笼子的钢筋棍撬开,跑了。人才是最重要的资源人才是公司最重要的资源，公司人员素质的高下直接影响到公司的发展。对于一种公司来说,它既

10、需要土生土长的公司家，也需要外来的经理人。公司绩效管理可以测评出公司文化与公司人员素质的高下。 【案例】我们每天接触的东西也许自己也不能清晰它究竟是什么样子。例如说手上戴的手表，如果您戴的是罗马手表或者瑞士手表，那么表上的数字四是怎么写的？人们肯定会说是“”。其实不是,由于罗马教皇的名字缩写是“”,因此，在制造手表的时候，将“”，改成了四个“”。这就像人们在一种公司里呆久了,许多事情都成了习惯，所有的思维都成了定式,要想创新是很困难的。因此公司需要引进人才,需要新鲜血液。 第三讲 现代公司管理存在的问题（下)第3讲 现代公司管理存在的问题（下)【本讲重点】1.提高公司核心竞争力的六大要素2公司

11、规划的保龄球原则3.公司绩效管理发展历史缺少核心竞争力要想使公司走向成熟、规范，必须把公司的绩效做好，使公司在竞争中获胜。要想使公司在竞争中获胜,必须提炼出公司的核心竞争力。一般来说，公司的核心竞争力重要涉及六大元素:网络竞争核心竞争力里的网络竞争指的是营销网络。任何一种公司均有自己的营销网络和营销模式直销、代销、连锁经营通过最适合市场的、独具特色的营销网络，公司可以实现效益最大化,在市场上战胜其她竞争对手。人才竞争20%的人发明了80%的公司效益，这就是“二八原则”。由此可见,人才对于公司发展的重要限度。只有挖掘人才、保护人才、鼓励人才才干形成公司人力资源方面的竞争力。成本竞争公司能否在竞争

12、中胜出，往往考核两个指标，一是销售额，二是成本。销售额减去成本就是利润,只要能有效地提高销售额，减少成本，就能获取更多的利润。因此，许多公司都花大力气寻找减少成本的措施。品牌竞争品牌能为公司带来超额利润，对品牌的经营管理比对有形资产或商品经营管理具有更高的市场价值。特别在国内加入“T”之后，强化品牌竞争力,提高经济效益对国内公司参与国际竞争至关重要。服务竞争在同质化的竞争市场上，产品差别化小,因此服务竞争是赢取市场重要的手段，也是获得利润的重要手段。并且服务很难被竞争对手模仿,由于优良的服务体系需要公司文化、员工素质等多方面的配套支持。创新竞争创新是公司面对不断变化的市场环境，自身不断学习、适

13、应和发展的能力。面对纷繁复杂、瞬息万变的市场环境及时调节方略，更新观念,挖掘新的经济增长点对公司的生存、发展至关重要。一种公司与否具有创新能力是与否拥有核心竞争力的最佳表证。图14 公司获利模式公司要想获利需要在两个方面下功夫,一是品牌和服务。提高品牌的价值和服务质量，就能使公司获得更多的收益,发明更多的价值；二是要减少耗费、减少沟通障碍和无形损耗，使公司的成本降下来。通过这两方面的努力,公司就能在市场上获利,缺少核心竞争力的公司不会走得太远。通过背面的学习,您将发现全面公司绩效管理是协助公司提高竞争力的重要工具。公司规划与否采用了保龄球原则图1-5 保龄球原则要想把保龄球一次所有击倒，必须选

14、准位置，打一号位是不行的,必须打1号和号位之间,或者号和3号位之间,这样才干一次命中。运作公司也是同样，要选准一种典型,集中资源和精力，运用核心竞争力,做最佳的筹划和预算。获得成功之后，再把成功的经验推广到所有的产品、所有的部门上。这样,整个公司就能从整体上获得提高，这就是公司规划的保龄球原则。全面公司绩效管理的一种重要方面,就是要考察公司规划与否采用了保龄球原则。公司绩效管理发展的历史1.公司经营模式的发展历史从以产品为中心到以客户为中心在以产品为中心的经营模式下,公司所有的生产经营活动都环绕产品的生产与再生产展开,公司所有的职能部门为此而建立,在市场上推销自己的产品，被动地满足客户的需求。

15、在以客户为中心的经营模式下,公司会立足于长远发展的需要，把满足客户的需求作为公司一切活动的中心，通过与客户的互动，以及对客户市场的细分,提供差别化的产品和服务。公司经营模式从以产品为中心转向以客户为中心,就是把满足客户需求而非推销自己的产品作为首要任务。从产品生产到营销到客户服务在市场经济发展初期，产品供不应求，公司只关注产品生产的数量，不考虑客户的需求。随着卖方市场逐渐过渡到买方市场，公司不得不积极向市场推销产品,形成了以营销为导向的经营方式。为了适应社会和市场的进步,公司最后过渡到了以需求为导向,以客户为中心,通过实现客户价值而实现公司价值的经营方式。图1 公司绩效管理的发展历史2.公司绩

16、效管理发展的历史随着着公司经营模式的调节和转变，公司绩效管理的发展也经历了相应的发展和进步。简要地说，就是从注重财务指标发展到关怀产品质量，再发展到运用平衡记分卡和绩效棱镜。 19初：杜邦三兄弟倡导财务比率金字塔的杜邦分析法和投入产出分析法(ROI),通过考察公司投入资源与获得收益之间的关系来评价公司的绩效。 19: effry hdl、H. Thoas Jhon提出老式财务概念，即用钞票流量、资产负债、利润率等基本的财务指标来衡量公司的绩效。当时的公司处在以生产为导向的工业时代。1980年：公司间竞争日益剧烈，市场上供过于求,公司的营销导向转向依托高质量的产品来占领市场，于是浮现了质量控制（

17、ISO9000 TM/ EFM ) 、操作层/无绩效度量等公司绩效管理措施。 192年: Kaplan、Nton 提出平衡记分卡概念。 190年后期: 强调知识资产驱动、无形价值的管理。 196年：aplan、ton：平衡记分卡发展到注重战略和经营活动。 ：Nly、A.、Adams、C.and ennerley提出绩效棱镜的概念：绩效棱镜的内容涉及五个方面,即利益关系人的满意度、战略、流程、能力、利益关系人的奉献。公司会根据这五个方面的排列顺序来选择评估指标。【本讲小结】本讲讲述的重点是现代公司管理存在的问题和全面公司绩效管理的发展历史这两部分内容。一方面我们从三个小故事切入,指出了全面公司绩

18、效管理对公司的重要性。接着,提出了现代公司管理中存在的一系列问题，涉及缺少公司管理的整体观念，忽视公司发展的不同阶段需要不同的管理模式,缺少适合的公司文化和优秀的人才，缺少核心竞争力，公司规划与否采用了保龄球原则等等，而这一系列问题都是可以通过实行全面公司绩效管理来解决的。最后，我们还简要简介了全面公司绩效管理的发展经历了从注重财务指标到关怀产品质量,再到运用平衡记分卡和绩效棱镜等几种阶段。【心得体会】_第四讲 什么是公司绩效管理（上）第4讲 什么是公司绩效管理(上)【本讲重点】1CPM的定义2.公司绩效管理的过程(一）什么是公司绩效管理CPM公司绩效管理是用于监控和管理公司绩效的措施、准则、

19、过程和系统的整体组合，是整个公司运营的单一视图。它波及到公司商务规划、运营管理、财务管理和绩效管理，由平衡记分卡、商务分析、财务预算和财务报告、竞争优势分析、公司内部的流程、网上大学等构成,以整体一致的形式体现出来。不要误觉得公司绩效管理仅仅是进行I指标考核,仅仅是人力资源管理关怀的问题。公司绩效管理的六大环节公司绩效管理涉及六个过程:建立目的、商务建模、公司规划、实行监控、例外分析、内外报告。其实，做诸多事情都不外乎这六个过程，例如在项目管理、营销规划、市场筹划等活动中都是同样。不同的是，在不同的活动中各个过程的重要性、侧重点和内容大小不同。下面就具体简介这六个过程。建立目的公司建立目的时,

20、应当按照下面的环节进行: 市场分析、竞争对手研究、现存资源,制定方略、使命和愿景。 进行SWOT分析,制定实现战略的基本因素。 通过前几年的运营状况,定义本公司短期(来年)筹划和长期规划。 定义目的，模拟多种不同的情景,建立抱负的、切实可行的目的。 研究绩效的度量，形成核心绩效指标（KPI)。协调各个部门的资源,保证各个部门的步调一致。 调节整体方案,保证绩效的切实可行性。商务建模1.商务建模的重要性在建立了公司的目的之后，需要进行商务建模，这一过程非常重要，必须引起注意。商务建模是指公司为了达到目的，在既有的条件下，究竟采用什么样的经营模式来经营公司,以生产型为主还是以营销型为主,产品如何定

21、位，营销渠道如何建立,组织构造如何设立以及建立起这样的经营模式需要多少投资，需要哪些资源，投资回报期是多长,投资回报率是多大等等。简朴地说，商务建模就是根据公司和市场的实际状况,选择合适的经营模式来实现目的。但实际的状况是,诸多公司在运营的过程中已经陷入困境,却还在按照此前的模式经营，走老路、不创新、不学习。因此，公司经营模式的变化和调节是每个老总都应当认真考虑的问题。【案例】从前,有一种炮兵连,每次打炮的时候,在炮的右前方都站着一种人，可是那个人只是站在那里，什么作用也没有。这样的状况延续了很近年,没人懂得为什么打炮的时候要有个人站在那儿。直到有一天，上级领导视察工作,问了一种问题,那个人站

22、那儿干嘛?炮兵连的连长忽然意识到，对啊,那个人站那儿干嘛呢？于是她回去做了一番调查，才发现,在很早此前,炮是放在用马拉的车上,前面需要有一种人牵着马,避免打炮的时候把马惊了。可是当这个炮兵连已经换成机械装置时,在这个位置上,仍然还站着一种人。下表列出了三家公司独特而又有效的经营模式,这些模式是公司为适应市场、减少成本、以便客户而产生的，这些模式也为公司获取了丰厚的利润。因此对公司来说，不能在老的模式下固步自封,必须学会变革、创新，学会使用商务建模。表2- 部分公司独特的经营模式公司营销模式安利直销模式,大大减少了管理、物流、仓库的耗费，减少了营销成本,大幅提高赚钱。戴尔电脑网上直销，无呆账坏账

23、。某制药公司会员制销售模式，采用对会员打折的方式吸引需要长期治疗的慢性病患者,以赢得长期客户。第五讲 什么是公司绩效管理（下)第讲 什么是公司绩效管理(下)【本讲重点】.公司绩效管理的过程（二)2方略层、管理层和操作层的任务公司绩效管理的过程(二）商务建模的环节公司进行商务建模时，可以按照下面的环节进行: 拟定在既有条件下,达到目的所需要的资源以及如何优化资源。建立基于资源约束条件下的优化过程模型。 提供强大的决策效果分析,模拟和验证战略规划、预算和假设条件。支持战略规划的迭代“Whati”情景分析测试。为成本和效益度量提供基本和进一步的商务模型。 建立效益管理,具有先进的价值管理手段。 战略

24、成本管理，可以完整地应用集成管理措施。公司规划规划就是把公司的战略目的数字化。但有效的规划不止于此，还应当涉及实现规划的措施和环节，再把公司的战略目的层层分解到各个部门，使每个部门明确自己的职责和分工，最后将部门的目的和任务分解到每个员工身上，层层贯彻。1公司规划措施目前在国内最常用的做规划的方式有三种，这三种方式在公司不同的发展阶段、不同的状态下都能发挥作用。拍脑袋的措施：常用于公司发展的初级阶段。由高层领导人突发奇想,或是根据自己的判断做出规划。 在前一年度财务数据的基本上提高若干个比例,再根据市场行情做合适的调节。该法合用于公司发展达到一定规模的时候。 根据过去几年的财务数据，进行回归分

25、析和时间序列分析,再以求得的数据为基准进行市场分析，作相应的调节。这是最复杂也是最科学的规划措施。2.公司规划的环节 通过前几年财务报表,考虑整体增长几种比例的前提下（或者通过多元回归措施），制定出次年的预算(按活动、按产品、按项目、按部门）。 运用ABM/ABC措施，将目的按分公司、分部门分解。 产生整体商务和每个分公司、每个部门及个人的记分卡模型。 互相沟通，建立方略，明确各个部门的责任。整个公司的规划，各个部门的介入。 “自上而下(式的预算模式)”和“自下而上(M式的预算模式）”的财务预算方案，建立自动的预算流程管理。实现任何运营筹划应用的优化。 建立各个部门的商务规则、自动分派功能和建

26、模功能。实行监控监控对于一种公司非常重要，由于事先做好的规划和预算往往不能适应市场和环境的突发性变化，要想使规划和预算真正发挥作用,就必须对它们进行合适的调节以适应变化的环境，也就是说必须做好监督与控制。监控是过程管理,其松紧限度与规划和预算的好坏有关。监控的重要环节 实时预算监控，当某个项目、某个部门或者某个活动超预算时,系统会自动预警。 每个季度、每月或者实时进行预算与实际数据的对比,及时发现问题。实际的发生额和预算有一定差距时,特别是对大的固定资产采购超预算时，系统可以采用三种方案进行解决。 实时产生环比、同比分析,发现问题，及时预警。2监控的模式目前,常用的监控模式有三种，这三种模式在

27、不同的公司里均有运用。严格监控举一种简朴的例子,例如说在公司原有的规划预算里,第一季度招两个人,第二季度招一种人,那么在预算里边就应当有为三个员工配备电脑的预算，以及她们工资福利的预算。假定，预算里规定每个人购买电脑的支出是18,00元,但由于某种因素，新来的员工提交购买9,00元的电脑,那么怎么办?按照严格监控模式,对于拟定的预算必须严格执行，没有例外，因此这样的申请是不能被批准的。指标监控这是一种比较人性化的模式,在这一模式下,每一种级别的管理人员均有一定的权限,一定的预算,可以在这个预算的基本上浮动，但是不能超过一定的比例。这种方式目前国内用的比较多。超预算这种监控模式在大部分民营公司、

28、国有公司均有使用。它的基本思想是为了把该做的事情做好,虽然超过了预算也要先批准、先执行。但是与之配套的,需要有一种预警机制来提示管理人员与否已经超支。例外分析通过监控可以发现公司存在的问题。分析问题,找出因素，及时解决问题才是核心。分析的环节如下： 通过监控发现的问题和预警的提示,层层剖析,发现问题的具体本源。 迅速建立商务绩效管理的多维展示平台。 将分析的成果,及时提交给有关领导作决策之用。 把整体的商务智能共享到多种信息源上。内外报告 将各个部门、各个分公司、各个项目、各个活动的成果进行汇总,产生资产负债表、钞票流量表、损益表。 产生公司内部的多种报表,产生符合法律法规规定的多种报表。 支

29、持跨公司的整体灵活应用。图-1 公司绩效管理过程图以上简介的六个过程是一种闭合回路，如图2-1所示。从建立战略目的开始，然后是公司的商务建模，有了商务建模之后就要做公司的规划和预算,还要实行过程管理,做好内部的监控，以便及时发现问题进行分析,做完分析后得到内部和外部报告,再通过报告去调节公司的战略目的,这就形成了一种周而复始的过程。公司绩效管理的层次公司绩效管理可以分为六个过程,这六个过程又可以归纳为三个层次，即方略层、管理层和操作层，如图2-2所示。方略层方略层重要考虑的问题是公司的战略目的是什么，公司如何建立战略目的,公司长远的目的方向是什么,以及公司用什么样的模式去经营,进行情景分析,即

30、建立公司商务模型。管理层管理层重要解决具体怎么做的问题。重要涉及:预测、规划和预算、为规划和预算达到共识的上下沟通，通过沟通再进行分析。操作层操作层解决的是平常的商务活动,以及基于商务活动的管理和监控。图2-2 公司绩效管理的三个层次【自检】请将公司绩效管理里的六个过程:建立目的、商务建模、公司规划、实行监控、例外分析、内外报告，分别归类到公司绩效管理的三个层次里去。见参照答案-1【本讲小结】本讲的重点是公司绩效管理的概念及其过程。老式观念里一提到绩效管理,就觉得是人力资源的事情，事实上,公司绩效管理是用于监控和管理公司绩效的措施、准则、过程和系统的整体组合，是整个公司运营的单一视图。由平衡记

31、分卡、商务分析、财务预算和财务报告、竞争优势分析、公司内部的流程、网上大学等构成，以整体一致的形式体现出来。公司绩效管理可以分为:建立目的、商务建模、公司规划、实行监控、例外分析、内外报告等六个过程。而这六个过程又可以提成三个层次：方略层、管理层和操作层。【心得体会】_第六讲 公司绩效管理的措施第6讲 公司绩效管理的措施【本讲重点】1公司绩效管理的老式措施2公司绩效管理的现代措施公司绩效管理的老式措施老式的公司绩效评价措施重要是运用财务指标来进行评价。虽然称之为老式方式,但事实上是非常重要的一种措施，并且是国内许多公司尚未采用的措施。目前，大多数公司做财务还停留在财务会计的阶段,也就是记账的阶

32、段,很少使用管理睬计进行财务分析，因此就不能从财务的角度对公司决策提供支持。下面就具体简介公司绩效评价的几种老式措施。沃尔评分措施沃尔评分措施选用流动比率、净资产/负债、资产/固定资产、销售成本存货、销售额/应收账款、销售额固定资产、销售额/净资产等七种对公司有重要影响的财务比率，对公司绩效进行分析。只要拟定这七种财务比率的比重和原则比率,再结合实际的财务数据，就能求出公司绩效的总评分。表- 沃尔评分法的计算过程表财务比率比重原则比率实际比率相对比率评分234=32=4流动比率52.02.3117225净资产/负债25150.880.94.5资产固定资产12.53331.319.5销售成本存货

33、108121.505.0销售额/应收账款101177.00销售额/固定资产1042.660.70销售额净资产531.60.5.5合计10015.35需要注意的是,表中给出的原则比率事实上是一种平均的原则比率，对于不同的行业,原则比率是不同样的,公司可以从某些记录报告、行业报告中获得，或者向某些专业机构购买。实际比率可以根据公司的财务报告来计算,相对比率就等于实际比率与原则比率之比。相对比率与权重之积就是该项指标的得分,所有指标的分数之和就是公司绩效考核的得分。雷达图评价法1.雷达图制作图3-1 雷达图按照雷达图评价法的思想，大部分的公司都涉及五个重要的指标：公司的成长性,公司的收益性,公司的安

34、全性，公司的流动性和公司的生产性，通过对这五种指标的分析,可以考核公司的绩效。这五个指标又涉及若干分指标，如图3-1所示。在图31上有三个圆圈,中间的圆圈代表的是原则值,即行业原则值。如果无法获得行业原则值，可以把竞争对手的数据拿来记录，用平均值作为原则值。若竞争对手的数据也无法获得，那么可以考虑用我司近来几年数据的平均值，近似替代原则值。需要注意的是，原则值是相对比率，不是绝对值。中间最小的红色圆圈是原则值的一半，而最外边的圆圈是原则值的3，因此雷达图是将一种圆半径三等分形成了三个同心圆。2雷达图分析公司可以根据自己的实际状况将各项财务指标在半径上标出来,然后再把各点连线就形成了图上的深色曲

35、线，这也就是公司的发展状况。对于公司来说,抱负的发展态势应当是在原则值的/2和原则值的32这个区域里,如果连出的曲线不不小于原则值的1/2或者不小于原则值的3/2,那就阐明公司的发展存在一定的问题。就图3-1反映的状况来看，该公司安全性的几种指标，几乎都落在原则值以内,这就阐明公司的安全性最差。表- 雷达图评价法得出公司类型收益性安全性流动性生产性成长性公司类型(+)(+）()()（+）稳定抱负型（+）（）(+）(-）（)保守型(+）()(+)(+)（+)成长型(）(-）（)（+）（-）特殊型(-）（)()（）（）积极扩大型（-）（)(-)()(-)悲观安全型（-）（-)（)(）(+)活动型(

36、)(-)（-）（）（)均衡缩小型对于雷达图评价法所分析的五个指标来说，都是可正可负的。如果所有为正，这样的公司就是抱负型的公司,在这种情形下，公司可以采用扩张型的经营方略。对于保守型的公司，虽然收益性、安全性和流动性都不错，但是生产性和成长性指标却为负,阐明公司缺少对生产、研发等的投入,这样的公司必须加大投入,否则前面的指标很难继续保持。而对于指标所有为负的公司,是几乎接近倒闭公司，要么就得彻底转型,要么就只能倒闭。其她尚有五种类型的公司如表3-2所示。杜邦分析评价法杜邦分析评价法具有广泛的合用性,可以用于多种财务比率的分解，即便行业不同，公司不同,所关怀的指标不同，也都可以使用。并且，计算所

37、需的财务数据也容易获得，因此该法常常获得专业人士的青睐。静态的杜邦分析法是对历史数据的分析,而动态的杜邦分析法可以用来做预测,进行整个任务的分派。图- 杜邦分析法的财务比率分解图通过图3-2我们可以懂得公司最关怀的是哪些指标，各项指标如何计算。例如说销售净收入就等于销售的收入减去销售折扣;成本总额则由销售的税金、然后营业的费用、管理的费用、财务的费用等构成；净利润就是由销售净收入加其她利润减去成本总额再减去所得税形成的。可见,各项指标都可以分解成最基本的财务数据。【自检】请您根据下表中列出的数据，计算公司的资产报酬率。项目金额（万元)项目金额（万元)年初资产资额1680销售成本2600年末资产

38、总额销售税金44销售净收入3000营业费用50其她利润5管理费用46所得税4财务费用11见参照答案3-相对值指标绩效评价法财务比率诊断表相对值指标绩效评价法是将评价公司绩效的财务指标列入一张表，表中有规定好的判断原则,即将公司的财务状况划分为健全、良好和一般三类。根据公司的基本财务数据,按照表中列出的公式,直接计算出各项指标的实际值,再对照判断原则,就可以评价公司财务状况的好坏,然后采用相应的改善措施。表3财务比率诊断表比率名称计算公式（%）判断原则健全良好一般销售利润率销售利润总销售额0%301%0%销售营业利润率营业利润/总销售额11%15%5%1销售常常利润率常常利润/总销售额%6%3%

39、当期销售纯利润率当期销售纯利润总销售额7%4%7%1%自有资本常常利润率常常利润/自有资本平均数30%200%4%5%.4销售债权与应付债务比率销售债权平均数应付债权平均数固定长期适应率固定资产平均数（固定负债自有资本特别准备金）的平均数70%120%1%70%120%速动比率速动资产/流动负债14090%1404090%注：当期利润是指公司有权解决的利润,销售债权涉及应收货款、应收票据,应付债权涉及应付货款和应付票据，波及平均数的是指期初和期末的平均数。需要阐明的是,以上简介的每种评价措施均有其优缺陷，公司在选择绩效评价措施的时候可以综合使用，也可以有针对性地选择适合本公司的措施。对于公司的

40、老总来说,考察公司的好坏不能只研究资产负债表、损益表和钞票流量表。对于公司绩效的考核必须研究每一种部门的状况，并且每一种部门也都应当注重本部门的考核，计算本部门的成本、利润等有关指标,这样才干促使公司在整体上获得提高。因此,这些绩效考核的措施对国内公司是非常重要的,需要大力推广。【小结】老式措施是相对于国际上更新更快的绩效评价措施而言的，事实上，它是一种非常重要的措施，并且需要在国内大力推广。在这一部分，我们重点简介了四种措施:沃尔评分法、雷达图评价法、杜邦分析法和相对值指标绩效评价法。每种评价措施均有其优缺陷，公司在选择分析措施的时候可以综合使用,也可以有针对性的选择适合本公司的绩效评价措施

41、。公司绩效管理的现代措施前面我们已经提到，虽然运用财务指标评估公司绩效非常重要，但是并不全面。由于所有的财务指标都属于滞后指标或者说是成果指标,如利润、成本、销售收入、市场份额等等,它们都是由过去行为产生的成果,只能衡量公司过去的绩效而不能阐明公司的将来。因此,公司绩效评估不能仅从财务角度去考虑,还应当从“因果”关系的角度去分析，掌握其高下好坏的因素。目前比较常用的公司绩效评价的现代措施有：法，EVA法和平衡记分卡。6法所谓西格玛,是从顾客的角度出发,寻找决定品质的核心因素,采用科学的措施，实现100万个产品中只有34个次品的完美品质。它通过记录的措施来衡量流程中的局限性:1是百分之三，2是千

42、分之三,6是一千万分之三。因此代表了接近完美的品质，次品非常少。是一种希腊字符，在记录学中代表“原则差”。在商业活动中,它代表流程与完美的差距。V法V是指经济附加值，简朴地说它是税后净营运利润减去投入资本的机会成本后的所得。它是一种经济利润而非老式会计利润。其最重要的特性就是注重资本费用,由于管理人员在使用资本时候,必须支付一定的费用，如利息。由于考虑了涉及权益资本在内的所有资本的成本，它能更好地体现公司在某个时期发明的财富价值量。目前,EA是衡量公司业绩最精确的尺度。人们为了更好地阐释EVA体系,常常用个指标来归纳其内涵,它们分别是评价指标、管理体系、鼓励制度和理念体系。但是由于该法的计算过

43、程非常复杂，机会成本等指标的估计又带有很强的主观色彩,因此有一定的局限性。平衡记分卡1.平衡记分卡的四大指标平衡记分卡从四个方面综合衡量公司的绩效,这四个方面形成了四个指标：财务指标、客户满意度指标、公司内部流程指标、公司的学习和创新指标，如图-1所示。后三个指标是从非财务的角度提出的，可以更全面地考察公司的绩效。这种措施使公司一方面能追踪财务成果,另一方面能监视自己在提高竞争力、获得公司增长所需的多种无形资产等方面的进展。平衡记分卡的四大指标也是公司绩效管理的四大指标。图41平衡记分卡四大指标关系图需要强调的是,这四大指标对于公司来说都非常重要，仅靠一种指标的提高来求得公司的发展是绝对不行的

44、。例如说，要想在市场上站稳脚跟,仅抓产品质量远远不够，公司生产出的产品还必须适销对路，有发达的营销网络、良好的售后服务等等。平衡记分卡与全面质量管理、6等其她的质量管理措施相比，是站在更高、更宏观的角度去看问题,更注重整个公司的全面管理,因此受到更多管理人员的欢迎。2.平衡记分卡四大指标间的联系公司存在的理由就是为了赚钱、提高市场占有率。但是，如何才干达到这一目的呢?只要能抓住客户，让客户满意,为公司树立良好的口碑、品牌，提高客户的忠诚度,就能使公司变成百年老店，有长远的发展。但是要真真正正做到让客户满意,产品的质量、服务、渠道，涉及和公司有关联的各项配套措施都必须做好。要想做好这些，必须提高

45、员工的技术水平、服务意识。因此四大指标是一种互相作用的体系，是一种完整的因果关系链条。【案例】前段时间,有个朋友买了部手机,可没用几天,座式充电器就坏了。她赶紧跑到知春路的维修网点去修理,成果售后人员说,“很抱歉,这是你自己损坏的，要自己掏钱购买。”可是朋友自己为什么要损坏它呢?但是没措施，既然说是自己的责任，那就再买个新的吧。可是对不起,没货。要买得去亚运村北辰对面的售后服务部。好吧,朋友只得赶到北辰，工作人员一看也说,是个人损坏的,要自己掏钱买。可买了个新的一看，新座充既没有盒也没有线，并且售后人员服务态度也非常不好。朋友心里还真有点火。可是没过两周，新座充又坏了。朋友再找售后服务人员，成

46、果人家又说是自己弄坏的。朋友实在不想再跑来跑去,就说这样吧,“你们给我送一种来，路费我掏了行不行?”答复是,“不行，我们没有这个业务”。最后朋友很气愤，把她们的电话录音存到电脑里,走到哪里都带着。后来还直接打电话到公司的总部,得到的答复是:“很抱歉,我们公司的这项服务已经外包了,座充也不是自己生产的，因此实在是无能为力。”对消费者来说，不管是什么理由，只要影响了产品的正常使用，那都不行。虽然充电器和售后服务已经外包给其她公司,但是它们都是与公司有关联的配套服务机构,浮现这样的事情一定会影响到公司的形象和品牌。案例中的消费者后来不仅不会再购买该公司的产品,并且走到哪里，都会有负面的宣传效应，使公

47、司受损。【自检】下列有关平衡记分卡的说法对的的是（）A.平衡记分卡的四大指标里只有财务指标,没有非财务指标;B.平衡记分卡的四大指标是互相独立的,没有任何关系；C.平衡记分卡与其她的质量管理措施相比，是站在更高、更宏观的角度去看问题，更注重整个公司的全面管理；D对于公司来说，只要把平衡记分卡里的一项指标提高就足够了。见参照答案4-1平衡记分卡的平衡我们已经懂得平衡记分卡有四大指标,但是哪个指标更重要，更需要强调?平衡记分卡可以反映财务和非财务衡量措施之间的平衡,长期目的和短期目的之间的平衡，外部和内部的平衡，成果和过程的平衡,管理业绩和经营业绩的平衡等多种方面：短期和长期目的之间的平衡 不同商

48、务考察面的平衡（财务和非财务度量) 公司内部和外部理解的平衡 过去、目前和将来度量的平衡 同点同步度量变化和度量绩效的平衡 重要股东之间的平衡 成果度量和绩效驱动的平衡次要指标和重要指标的平衡 风险和绩效的平衡平衡记分卡是一种管理系统（并非仅仅是一种考核指标），它使组织可以清晰地规划远景和战略,并贯彻成具体的行动筹划。它能为内部业务流程和外部客户提供及时的反馈，并持续改善公司的战略绩效，使绩效评估趋于平衡和完善,有助于组织的长期发展。公司绩效管理的考核指标公司绩效管理的目的是进行过程控制和管理，提高公司的绩效,那么要评价绩效管理的成果也需要使用有关的考核指标。接下来我们简介公司绩效管理的四大考

49、核指标。1财务（经营）分析系统对于公司的财务(经营)分析系统，一般是采用两套指标考核,一是财务指标，二是公司方略指标，两者考察的侧重点不同。财务指标这里的财务指标又称为经营指标。刚刚已经讲到公司的绩效评价不能局限于财务指标，还要考虑非财务指标。但是必须承认财务指标是非常重要的考核手段，并且数据易于获得,分析以便。除了我们上一讲简介的老式评价措施里的某些最基本的财务指标之外,尚有某些常常使用的指标，如图所示。需要指出的是,对于不同的公司来说,重点考核的指标也是不同的。 经营单位财务方面的评价虽然有局限性但已经很成熟,它能定量地显示已经采用行动后的成果。财务绩效衡量措施显示公司的战略及其实行的执行

50、与否正在为最后经营成果的改善作出奉献。图4-2常常使用的财务指标公司方略指标衡量公司方略有三大指标：一是营收成长和组合,在这个指标里还涉及扩大产品和服务的种类、开拓新资源和市场、变化服务和产品的组合，提高附加价值、重定服务和产品的价格等等。二是减少成本,提高生产率，涉及减少产品的直接和间接成本，加强资源的共享等等。三是资产运用与投资的方略,涉及运用剩余资源去发展新业务,提高闲置资源的运用率等，如图所示。图4- 衡量方略的三个财务指标【案例】有一家生产啤酒的公司，主营业务做得非常好，逐渐积累了一笔资金。公司的老总想用这笔资金进行投资，可是投到哪里去呢？有人建议她投资高科技,她说看不着;尚有人建议

51、她投资网络，她说摸不着；她觉得既然自己是做啤酒的，那就要把钱投到一种实实在在能看得见的地方,因此始终在找投资机会。可是两年过去了，资金还是压在手里,主线没投出去。这样的话,公司能获得多少利润?显然,该公司的资产运用与投资方略需要改善。1.客户关系管理系统客户关系管理系统是某些公司实现百年老店的基本,客户的满意度和忠诚度直接影响公司的效益。需要重点考核的指标。例如说客户的流失率,客户的忠诚度，大客户的保持率,新客户的发展力,以及客户群体的细分等等。图4-4比较具体地列出了这些指标。客户关系管理方面，管理者们需要理解客户的多种状态、竞争对手的方略、客户的满意度和公司以客户为中心的绩效管理,以及这些

52、目的对本单位绩效的衡量措施。图4 客户关系管理指标2.决策支持系统决策支持系统是依托于公司学习与创新能力的系统,它根据公司的实际状况制定出适应市场的新方略和新方案,目的是实现公司的整体发展。对于这一系统的考核可以评价公司的学习和创新能力。重要的考察指标是公司全面的运营比例,涉及多种同比、环比,收益率分析等等,具体衡量指标如图4-。学习和创新是将公司的现状、历史、市场的状况、竞争对手的发展和历史进行研究,发现公司存在的问题，根据公司的能力制定出新的方略和方案。图4-5 决策支持系统指标【本讲小结】本讲讲述的是公司绩效的现代评价措施。目前在国际上使用最多的措施有三种：6法、法和平衡记分卡。本讲重点

53、简介平衡记分卡。平衡记分卡既涉及财务指标又涉及非财务指标:财务指标、客户满意度指标、公司内部流程指标、公司的学习和创新指标这四大指标也是公司绩效管理的四大指标。由此可见,平衡记分卡与其她管理手段的不同之处就在于它是站在更高、更宏观的角度去看问题,更注重整个公司的全面管理。除此之外，本讲还简介了四大指标间的平衡,以及对这四大指标进行考核的有关指标。【心得体会】_第七讲 公司绩效的规划与控制第7讲 公司绩效的规划与控制【本讲重点】1.公司战略规划的三大指标2预算流程的制作措施一种公司要做好绩效管理,做好过程控制,必须对最后的成果进行考核。预算与规划是公司绩效考核的最重要原则,或者说是最重要的基准。

54、它是公司长期和短期的奋斗目的，它能阐明公司已经完毕了多少任务,与目的尚有多少差距,以及如何看准目的,避免外界干扰，保证所有的工作都按目的设定的规定进行。好的规划还涉及公司的规范和流程。因此预算与规划是公司绩效管理的重要内容。编制预算规划的基本流程战略规划预算根据既有资源,进行WOT分析、市场分析,拟定战略目的。如公司来年的销售收入要达到五个亿，三年后来达到二十个亿，市场占有率达到第一位等等，这就是整个公司的战略目的。除此之外，还要进一步拟定对战略目的进行考核的核心指标,如财务指标、人力资源指标、生产规模指标等等。需要强调的是，公司重要的发展目的是什么，重点考核的指标就应当强调什么。【案例】甲骨

55、文公司的产品中以数据库最负盛名,其客户遍及全球,供不应求。但该公司的产品有一百六十个之多,每种产品均有大量资金、人员的投入,要想获利，必须加大对这些商品的推广与销售。那么，要实现这一目的,就需要制定相应的考核指标。例如,销售人员不能只管销售数据库,对于其她产品的销售也应当有一种严格的任务量。这样,营销人员自然会将一部分精力投入到其她产品上，加快其她产品的销售。2将战略目的分解到部门第二步是将总的战略目的分解到部门,具体的分解措施有基于活动的成本(BC）或称作业成本法,基于活动的预算管理（ABB）等等。进行分解的时候要将战略目的分解到每一种产品，每一种部门,每一种市场区域。【案例】基于活动的预算

56、管理(ABB)的目的是把公司的整体目的分解到各个部门,因此一方面要清晰公司有哪些新增成本,哪些新增利润,能否在运营模式里把新增成本转变成新增利润，新增的成本和利润应当分摊到哪些产品和市场区域里。3.将部门任务分解给个人每一种部门在拟定了本部门的目的之后,就要将目的分解到每个员工身上,形成个人任务,与员工签订任务书,将公司的战略目的层层贯彻。图5-1 公司绩效管理规划与监控总流程图加强沟通、全员参与1沟通管理在预算规划中的运用在制定预算规划的过程中,沟通管理非常重要，能否形成切实可行的目的,这是核心一步。当把整个的预算下达给部门之后，每个部门都要根据自己的现状，对预算进行调节,再将调节好的预算反

57、馈到上级，上级部门会把部门预算重新合并、调节，再返回给部门，部门再调节、再反馈。周而复始的几轮调节之后,就能得到全体员工共同承认的预算,这样就可以转入下一环节执行。在执行的过程中,如果发现了问题,还需要再调节，这就是滚动式预算。2事前沟通需要指出的是,我们倡导的沟通是一种事前沟通。就是说,要在预算拟定之前，进行积极的互动,下级可以提出完毕任务所需的资源,涉及多种人力、物力、财力，也可以提出无法完毕任务的理由等等;上级在接受到这样的反馈信息后来,要通盘考虑所需的资源,增长的成本,以及产生的利润等问题，对预算进行合理的调节,或是对如何完毕任务提供措施和建议。双方的互动要建立在事实的基本上，用事实说

58、话。通过双方的多次沟通之后,就能建立比较合理的预算。第八讲 公司管理中存在的风险第8讲 公司管理中存在的风险【本讲重点】.公司风险的来源2.公司风险和绩效的平衡3.公司预算流程的W模式4.AB基于活动的预算公司风险的来源在做整个预算规划的时候,除了考虑公司的绩效之外,还需要考虑公司面临的风险因素,并且在执行预算的过程中对多种实际数据进行分析也可以作为公司风险辨认的一种工具。那么在公司里也许会有哪些风险呢？一般来讲有三大风险： 运营风险公司在经营的过程中，只要在运营上浮现一点小的失误，就有也许使公司产生很大的潜在风险。因此在做整个规划的时候，一定要考虑公司的运营如何去做,如何减少运营风险。市场风险市场风险涉及关联风险、权益风险、利率风险、货币风险、市场流动性风险、投资组合过度集中档等,这是由于竞争对手的浮现,市场势力的调节，以及国家宏观调控的变