采购管理五大利器课件

《采购管理五大利器课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《采购管理五大利器课件（97页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、倍思特咨询企业成长的生命线 采购管理五大利器采购管理五大利器 主讲：鲁鹏 2010年5月 9日#第一篇：有效识别采购质量与执行第一篇：有效识别采购质量与执行 第二篇：基于公司战略的采购谈判第二篇：基于公司战略的采购谈判 第三篇：基于成本降低的采购方法第三篇：基于成本降低的采购方法 第四篇：基于双赢的供应商关系管第四篇：基于双赢的供应商关系管理与评估理与评估 第五篇：减少物料占用现金流第五篇：减少物料占用现金流-库存管控与品质保证库存管控与品质保证 课程大纲课程大纲第一篇：第一篇：有效识别采购质量与执行有效识别采购质量与执行 一、采购的概念一、采购的概念1 1、狭义的采购。、狭义的采购。一手钱，

2、一手货。一手钱，一手货。2 2、广义的采购。、广义的采购。易货贸易易货贸易-物与物交换物与物交换 租赁贸易租赁贸易-支付租金支付租金二、采购管理的原则二、采购管理的原则-5R1、适当的供应商（Right Supplier)2、适当的质量(Right Quality)3、适当的时间（Right Time)4、适当的价格（Right Price)5、适当的数量（Right Quantity)三、采购管理的目标三、采购管理的目标1 1、提供不间断的物料流和物资流，以便使整个组、提供不间断的物料流和物资流，以便使整个组织正常运转；织正常运转；2 2、使存货投资和损失保持最小；、使存货投资和损失保持最小

3、；3 3、保持并提高质量；、保持并提高质量；4 4、发现或开发有竞争力的供应商；、发现或开发有竞争力的供应商；5 5、当条件允许的时候，将所购物料标准化；、当条件允许的时候，将所购物料标准化；6 6、以最低的总成本获得所需要的物资和服务；、以最低的总成本获得所需要的物资和服务；7 7、提高公司的竞争地位；、提高公司的竞争地位；8 8、在企业内部与其他部门建立和谐而富有成效的、在企业内部与其他部门建立和谐而富有成效的工作关系；工作关系；9 9、以最低水平的管理费用完成采购目标。、以最低水平的管理费用完成采购目标。四、采四、采购职购职能能 供应链管理采 购供应物流后期采购前期采购供应计划A采购管理

4、C原材料采购E底盘件采购I非生产性采购F供应商认证G供应商管理H供应商质量集团高级采购经理集团高级采购经理非生产性采购经理非生产性采购经理生产性采购经理生产性采购经理采购规划经理采购规划经理供应商质量经理供应商质量经理B先期采购D车身件采购v采购组织采购组织(参考参考)图图 采购经理采购经理 原原 材材 类类经理经理助理助理五五金金类类包包材材类类塑塑胶胶类类采购课长采购课长五、先进采购系统与模式五、先进采购系统与模式 前一段：管 集中决策过程 后一段：干 分散操作过程进度检查与评估供应商 选择 生产准备确认供应商签订合同订单管理 催交接货验收供应组织结算付款流程支撑 组织体系建设、专家型、专

5、业型人才队伍建设 统一规划信息系统产品开发建设规格 成本分析、综合能力评价 策略选择 供应部和使用部门分散操作 采购部运控评价 供应商沟通机制、关系改善 供应部参与决策 六、采购部门的决策权六、采购部门的决策权1 1、选择供应商：、选择供应商：2 2、使用任何一种合适的定价方法；、使用任何一种合适的定价方法；3 3、对采购物料的规格提出质疑；、对采购物料的规格提出质疑；4 4、监督与潜在供应商的联系、监督与潜在供应商的联系七、采购工作在企业的价值链位置七、采购工作在企业的价值链位置供应商研究与开发 采 购生产制造营销策略与管理配送客户售后服务八、八、采购流程采购流程模式及相关概念模式及相关概念

6、内部顾客 决定 规范 选择 供应商 契约 作成 OrderingOrdering（订购）（订购）供应商采购职能采购职能 采购采购（Procurement）购买购买（Buying）搜寻搜寻下订单机能下订单机能作业性采购作业性采购第一階第一階供應商供應商跟催与评量追踪与评量供应供应业务流程业务流程采购申清审批申请询 价报 价采购定单接收物品采购计划批准发票,付款九、采购九、采购新的发展趋势新的发展趋势q 采购采购需求的需求的协调协调q 采购采购加入加入后勤后勤的整合的整合q 采购采购加入工程及加入工程及生产规划生产规划的整合的整合q 自制自制或或采买采买q 互惠协定互惠协定及及补偿义务补偿义务q

7、全面全面品质品质管制及管制及即时生产即时生产q 环保议题环保议题十、采购管理之内涵十、采购管理之内涵品质品质方面方面 明确沟通双方品质规格标准明确沟通双方品质规格标准 开发开发初期初期将将材料材料品质设计进去品质设计进去 对供应商对供应商之之品质进行辅导品质进行辅导、协调协调 对对不良材料之迅速不良材料之迅速处理处理及及补救补救 ECN/QVLECN/QVL（工程变更（工程变更/合格供应商合格供应商)之掌握之掌握 MRBMRB（材料审查会议）材料审查会议）跨越公司的跨越公司的QCC/QITQCC/QIT（质量控制）活动（质量控制）活动 免检免检制度之制度之推动推动 推动协力厂商推动协力厂商之之

8、品质竞赛品质竞赛 注重工作注重工作品质品质 推行推行TQMTQM（全面质量管理）活动（全面质量管理）活动采购管理之内涵采购管理之内涵交期（时效）方面交期（时效）方面 材料材料分类分类及及订购周期订购周期之之设定设定 材料前置材料前置时间时间分析、分析、变动变动控制、控制、并於缩减并於缩减 定期定期与供应商召开产销会议与供应商召开产销会议，沟通需求时间表沟通需求时间表 订单订单之追加、之追加、删减删减，交期之提前、，交期之提前、延后延后 JITJIT之之研拟与研拟与部分部分实施实施 交期交期延迟延迟原因分析原因分析与对策与对策 建立建立预警预警制度制度成本方面成本方面 谈判与比价谈判与比价，对各

9、种对各种付款付款条件之协议条件之协议 驱动驱动由由产品设计产品设计改善改善来来降低材料成本降低材料成本 驱动驱动由由价值价值分析、分析、标准化来标准化来降低材料成本降低材料成本 提供前瞻性提供前瞻性的材料的材料价位走势价位走势 设定设定材料材料标准标准成本成本 材料之二次成本分析材料之二次成本分析 施行施行各種減少各種減少材料取得成本之措施材料取得成本之措施采购管理之内涵采购管理之内涵采购人员应具备采购人员应具备之能力条件之能力条件Pur Skills 稳健的判断力稳健的判断力（Soundness of JudgmentSoundness of Judgment）分析力分析力 （Analyti

10、cal AbilityAnalytical Ability）决策决策能力（能力（Decision-Making AbilityDecision-Making Ability）善於管理善於管理供应商供应商之之关系关系（Management of Management of Supplier RelationsSupplier Relations）正直操守（正直操守（Ethical ConductEthical Conduct）人际关系人际关系（Interpersonal RelationsInterpersonal Relations）沟通沟通能力（能力（Ability to Communica

11、teAbility to Communicate）主动性主动性（InitiativeInitiative）创造力创造力（CreativityCreativity）弹性弹性（FlexibilityFlexibility）高高低外部限制CABD高级采购员（8-12年）采购技术员（3-5年）采购办事员（1-3年）商务采购员（5-8年）采采购购人人员员分分类类 内部限制内部限制 十一、采购管理的四个阶段阶 段作 用职 能战 略采购人员的 要求第1阶段出定单关注交易流程，控制秘书、行政人员第2阶段谈判降价商务型采购团队、区域谈判，集中采购，成本管理商务人员第3阶段总拥有成本（TCO）协调综合采购供应商及

12、采购的早期参与、采购战略技术、采购第4阶段支持公司核心业务战略采购集成采购战略、供应链管理、解决方案、项目管理高级经理、技 术专家 采购管理采购管理企业利润的企业利润的“摇篮摇篮”第二篇：第二篇：基于公司战略的采购谈判基于公司战略的采购谈判v采购成本错误的理念：采购成本错误的理念：v“采购的产品价格越低越好采购的产品价格越低越好”v“为了防止腐败，需要经常更换采购人为了防止腐败，需要经常更换采购人员员”v“采购就是拼命的崔货，把控质量采购就是拼命的崔货，把控质量”1、采购成本理念与采购成本构成、采购成本理念与采购成本构成 2、采购成本构成单价物流采购管理费用机器设备配件成本保 养、维 修、使用

13、成本第一度空间第二度空间第三度空间取得成本所有权成本所有权后成本多至半数的采购成本与单价无关多至半数的采购成本与单价无关 3、成本节约在什么地方？最有效地降低成本的最有效地降低成本的6个方法个方法 早期采购参与早期采购参与 早期供应商参与早期供应商参与 为便利采购而设计为便利采购而设计 目标成本法目标成本法提高产品与零件的标准化提高产品与零件的标准化价格与成本分析价格与成本分析 4、不同产品的采购方法与问题解决、不同产品的采购方法与问题解决 采购产品分类 v一般性产品（辅料）用钱少，风险低v关键性产品 用钱少，风险高v主要产品（主料）用钱多，风险低v战略产品 用钱多，风险高 一般性产品（辅料）

14、的采购方法和策略一般性产品（辅料）的采购方法和策略v一般性产品采购的典型问题：一般性产品采购的典型问题：“采购人员忙闲不均，价格不好管理”v一般性产品（辅料）的采购方法：一般性产品（辅料）的采购方法：急非常急高低、不急 价格波动不定期不定量不定期定量 定期定量定期不定量采购期限采购期限/价格波动的大小价格波动的大小 一般产品的采购策略 v资源整合资源整合v精简流程精简流程v将供应商关系从买卖关系转变成稳定的将供应商关系从买卖关系转变成稳定的供应关系供应关系 关键性产品的采购方法和策略关键性产品的采购方法和策略5个方法：现金付款；现金付款；增加供应商的利润；增加供应商的利润；与主原料搭配采购，提

15、高供应商的利润；与主原料搭配采购，提高供应商的利润；利用现有的市场中的资源；利用现有的市场中的资源；长期采购合同；长期采购合同；主要产品（主料）的采购方法和策略主要产品（主料）的采购方法和策略2个方法：建立采购产品的成本模型建立采购产品的成本模型达尔文式的采购达尔文式的采购案例：浙江案例：浙江XX集团和集团和XX控股的采购模式控股的采购模式 战略产品的采购方法和策略战略产品的采购方法和策略战略联盟合作伙伴关系稳定的供求关系一般的买卖关系 共享主义机会主义 非常紧密的合作关系（技术共享、联合开发、战略协同等“命运共同体”（超长期，甚至是无限期的合作）长期合作、相互信任 开放式合作、信息透明一定程

16、度的其它合作，如技术、培训、联合库存、联合成本相对长期的合同，供货稳定 除买卖关系之外，其它领域的合作随机性强，不稳定的关系纯粹的买卖关系双双 赢赢准时制供应（供应商临界管理法）准时制供应（供应商临界管理法）v把供应商请到你的仓库里来把供应商请到你的仓库里来v供应商一旦来到你的仓库，你就可以真正供应商一旦来到你的仓库，你就可以真正实现物料零库存。实现物料零库存。v物料一经投入生产时才从帐面上划为公司物料一经投入生产时才从帐面上划为公司所有，如果真能实现这样的话，那么企业所有，如果真能实现这样的话，那么企业就真正做到零库存了。要做到这点的方法就真正做到零库存了。要做到这点的方法是：把供应商请到你

17、的仓库里来，让他们是：把供应商请到你的仓库里来，让他们在你的仓库里为你现场供货。这种方法我在你的仓库里为你现场供货。这种方法我们把它叫做供应商临界管理法。们把它叫做供应商临界管理法。l提高采购在供应商各个环节的讨价还价能力，并降低材料成本l单个供应商的采购量上升l可以建立长期的，更紧密的合作关系l技术上的合作开发新产品l生产制造上的合作以提高效率，降低成本l降低流程成本l简化双方流程l增加透明度l可以实施供应链管理中更高级的模式l影响，甚至控制供应商的供应商l发展有潜力的供应商，实现“双赢”理想现在采购金额80%供应商数量 理想的供应商结构 降低供应商数量所能产生的效果 降低供应商数量产生的效

18、果降低供应商数量产生的效果 1研发工作推行价值工程，剔除不必要的功能或寻找替代性的材料，或者通过创新实现简单化推行标准化工程，减少专用件的数量，尽可能多地采取通用件，从而降低物料的品种逐步落实ABC的供应商管理方法调整采购策略，采购风险越小的，可控性越强的产品供应商越少，详细分析供应商结构，确定“唯一供货“，“独家供货”，“两家供货”，“多家供货”策略分别适合的产品逐步落实ABC的供应商管理方法调整采购策略，采购风险越小的，可控性越强的产品供应商越少，详细分析供应商结构，确定“唯一供货“，“独家供货”，“两家供货”，“多家供货”策略分别适合的产品通过目标定价的方式，促使供应商优化其成本结构，不

19、能达到目标的供应商出局建立供应商业绩的评价体系，对供应商分级别，表现差的供应商出局2采购策略3扶持、发展和整合供应商4引 入 竞争机制方法 内容 降低供应商数量的主要做法降低供应商数量的主要做法 小小结结：4种种产产品采品采购购的基本方法的基本方法 特征合作伙伴竞标保障供应系统采购目标在长期关系中创造相互的承诺要获得短期的“最佳交易“保证短期和长期的供应，降低供应商风险保证短期和长期的供应，降低供应风险适用于战略产品（变速箱、轴、光学系统、发动机）杠杆产品（日用品、钢板、电线）瓶颈产品（天然香料、维他命、颜料）常规产品（消耗品、补给品）行动对未来需求的精神预测，供应风险分析，仔细选择供应商，“

20、可能的成本“分析，”滚动“材料清单，有效的订单改变程序，卖主评级增加产品/市场知识，寻求替代品/供应商，在供应商之间重新，分配采购量，优化订货量，目标定价对未来需求的精确预测，供应风险分析，对供应商评级，发展防范措施（存货缓冲、委托存货、运输）每种产品类别/产品系列的转包，产品品种的标准化，制定有效的内部定购交货和开出发票程序，将订单处理委托给内部决策层次董事会层次，跨职能方式董事会层次，采购部门采购部门，跨职能方式采购部门，跨职能方式高采采购购金金额额BDCA主材设备非主要材料和辅料实验品高低 需求频率需求频率 不同产品成本管理的精细化程度不同产品成本管理的精细化程度 采购、生产与仓储工厂资

21、材仓库成品仓库在制品出库(完成)在制品(供应商)验收供应采购出货物料管理和使用物料管理和使用鲁氏物料管理法鲁氏物料管理法 原材料仓库、半成品仓库、中转仓库、成品仓库原材料仓库、半成品仓库、中转仓库、成品仓库 “收、管、发收、管、发”、“收料收料”：2个依据个依据 、“管理管理”：合格的物料、不合格的物料、待处理物料合格的物料、不合格的物料、待处理物料 标识清楚标识清楚 定位摆放定位摆放 摆放整齐摆放整齐、“发料发料”：2个依据：个依据：鲁氏物料盘点法鲁氏物料盘点法 第一步骤，第一步骤，第二步骤，第二步骤，第三步骤，第三步骤，第四步骤，第四步骤，第五步骤，第五步骤，案例：分享永康部分企业的物料盘

22、点和管理的成案例：分享永康部分企业的物料盘点和管理的成功经验。功经验。生产计划生产计划/物料控制先进组织架构物料控制先进组织架构“精、全、准、狠精、全、准、狠”-针对浙江民营针对浙江民营企业生产计划四字诀。企业生产计划四字诀。计划供应部计划供应部计计划划供供应应第三篇：第三篇：基于成本降低的采购方法基于成本降低的采购方法 物料采购计划物料采购计划1）、编制物料计划的目的）、编制物料计划的目的 预测物料需要的数量与时间，防止供应中断。避免物料储存过多，积压资金。配合公司生产计划和资金调度。使采购部门选择有利时机购入材料。确定物料耗用标准，以便对物料用量及成本进行管理。2）、决定物料计划的条件）、

23、决定物料计划的条件v生产计划 由生产计划部门提供。v用料清单（BOM）由技术部门提供v库存情况 由物流管理部门提供3 3）、订购方法。）、订购方法。定期订购法：定期订购法：每季、每月、每周。每季、每月、每周。适用：进口的以及少数价值很高的国内适用：进口的以及少数价值很高的国内采购材料。采购材料。定量订购法：定量订购法：即按订购点来决定采购时点。即按订购点来决定采购时点。适用：价格低廉、临时性需求及非直接适用：价格低廉、临时性需求及非直接生产用途的材料。生产用途的材料。1 1）、供应品）、供应品/服务是否以性能或设计条款来描服务是否以性能或设计条款来描述；述；2 2）、对应项目开始和结束的日期；

24、）、对应项目开始和结束的日期；3 3）、采购提前量、财务年度资金预算限制；）、采购提前量、财务年度资金预算限制；4 4）、工作的成本预算；）、工作的成本预算；5 5）、要求供应商提供的可交付成果；）、要求供应商提供的可交付成果；采购计划内容采购计划内容6 6）、潜在的有资格做这项工作的供应商和）、潜在的有资格做这项工作的供应商和有兴趣执行此合同的投标人清单；有兴趣执行此合同的投标人清单；7 7）、必须考虑使用现有供应源或发展新供）、必须考虑使用现有供应源或发展新供应源；应源；8 8）、考虑自制的可能性和符合要求的能力；）、考虑自制的可能性和符合要求的能力；9 9）、从附属组织获取所需产品的可能

25、性；）、从附属组织获取所需产品的可能性；1010）、寻求价格竞争的程度；）、寻求价格竞争的程度；采购计划内容采购计划内容1111）、如果此项目只能由一家公司承担，必）、如果此项目只能由一家公司承担，必须对造成此状态的主要因素进行评估；须对造成此状态的主要因素进行评估；1212）、识别与此项工作有关的主要风险因素；）、识别与此项工作有关的主要风险因素；1313）、根据产品或服务的性质或风险程度，）、根据产品或服务的性质或风险程度，选择合适的合同类型；选择合适的合同类型；1414）、团队应确定合适的采购方法来获得此）、团队应确定合适的采购方法来获得此产品或服务；产品或服务；采购计划内容采购计划内容

26、1515）、团队应考虑进度要求，应由团队一致）、团队应考虑进度要求，应由团队一致同意的关键事项的进度：同意的关键事项的进度：外包申请外包申请外包的规格外包的规格/工作说明工作说明发出询价书发出询价书接受报价接受报价供应源选择供应源选择/完成谈判完成谈判确定合同确定合同/定单定单 授权进行授权进行采购计划内容采购计划内容库存的动机与分类库存的动机与分类v库存为满足生产或服务需要而储备的资源制造业：原材料、成品、备件、易耗品、在制品服务业：用于销售的有形商品、用于管理的低值易耗品v库存库存的动机 预防不确定性的需求变动 使得运作的各阶段具有一定的分离性 保持生产、供货的连续性、稳定性 经济动机 批

27、量折扣，套购保值库存库存的分类的分类按物流过程中所处状态按物流过程中所处状态原材料库存 在制品库存成品库存按对库存的需求特性按对库存的需求特性独立需求库存 相关需求库存库存的作用库存的作用库存的作用库存的作用造成质量失效的损失。造成质量失效的损失。增加仓库投资。增加仓库投资。增加物料积压的风险。增加物料积压的风险。占用了流动资金占用了流动资金掩盖了管理中的诸多问题。掩盖了管理中的诸多问题。库存的弊病库存的弊病库存的弊病库存的弊病为预期的用户需求提供存货。为预期的用户需求提供存货。平滑生产需求。平滑生产需求。可以从数量折扣中得到好处。可以从数量折扣中得到好处。套购保值以防止通货膨胀套购保值以防止

28、通货膨胀防止意外供应中断防止意外供应中断ABC控制法控制法经济批量控制法经济批量控制法定期库存控制发定期库存控制发安全库存控制法安全库存控制法变动系数控制法变动系数控制法库存控制库存控制库存控制库存控制以时间换空间以时间换空间以时间换空间以时间换空间库存利弊分析库存利弊分析原材料库存原材料库存在制品库存在制品库存维护维修作业用品库存维护维修作业用品库存产成品库存产成品库存存量管制、物料计算和分析存量管制、物料计算和分析v 实际库存构成图实际库存构成图1、拟定库存基准点、拟定库存基准点2 2、存量管制、存量管制 存量管制之目的是以求下列问题的解答：v 最适当的订量是多少？（订购量）v 何时订购？

29、（订购点）v 应维持多少的存量？（库存水平订定）概而言之，存量管制是配合生产目的，以最少的费概而言之，存量管制是配合生产目的，以最少的费用维持顾客的服务。用维持顾客的服务。3、基本存量管制方式基本存量管制方式v随时准备随时准备兩兩个仓库个仓库(月月)的物料的物料 C类（粗放管理）螺丝钉类（粗放管理）螺丝钉v定期订购法定期订购法(Fixed Order Period System)(Fixed Order Period System)时间时间一定一定,数量数量不定不定 A类类(精细管理）精细管理）v定量订购法定量订购法时间不定时间不定,数量数量一定一定 B类（严格讲不存在）类（严格讲不存在）4、

30、物料分析与计算、物料分析与计算什么是安全存量，如何计算安全存量？什么是安全存量，如何计算安全存量？安全存量安全存量也叫做缓冲存量，这个存量一般不为平也叫做缓冲存量，这个存量一般不为平时所用，安全存量只用于紧急备用的用途。时所用，安全存量只用于紧急备用的用途。安全存量安全存量紧急订货所需天数紧急订货所需天数每天使用量每天使用量什么是最高存量，如何计算最高存量？什么是最高存量，如何计算最高存量？最高存量最高存量是指某固定时期内，某项物料允许库存是指某固定时期内，某项物料允许库存的最高数量。的最高数量。最高存量最高存量一个生产周期的天数一个生产周期的天数每天使用量每天使用量安全存量安全存量什么是最低

31、存量，如何计算最低存量？最低存量最低存量是指某固定时期内，能确保配合生产所需的物料库存数 量的最低界限。最低存量最低存量购备时间每天使用量安全存量什么是订购前置时间，它通常包括那几部分？订购前置时间订购前置时间是指从下订购单给供方到物料入库的这段时间，它通常包括：1、供方备料时间 2、供方生产时间 3、供方交货运输时间 4、进料检验时间什么是订购点，如何计算订购点？订购点订购点是指在最低存量下，应立即加以订购补充物料，否则会影响生产进行。通常可以理解为：在订购点时订购，等物料消耗到了安全存量水平的时候，订购的物料刚刚入仓，订购点是一个物料存量基数，而非一个时间含义。订购点订购点购备时间每天使用

32、量安全存量 例：某公司螺丝（38规格），每天平均使用10袋（1000pcs/袋）紧急订货需要时间为7天，正常订货需要时间为15天。其安全存量10袋/天7天70袋 其订购点10袋/天15天70袋220袋什么是订货量，如何计算订货量？订货量订货量是指存量达到订购点时，物料应适时加以补充的数量。订货量订货量最高存量安全存量一个生产周期的时间每日使用量对物料仓储管理的规划，以及优化仓储管理制度，对企业节约对物料仓储管理的规划，以及优化仓储管理制度，对企业节约生产和运营成本、提高经济效益具有重大意义。生产和运营成本、提高经济效益具有重大意义。5 5、有效减少库存的方法：区分必要库存和非必要库存。、有效减

33、少库存的方法：区分必要库存和非必要库存。JIT流程流程传统流程传统流程客户客户供应商供应商客户客户供应商供应商存货存货(停滞的池塘停滞的池塘)生产过程生产过程(水流水流)库存管理策略库存管理策略JIT库存ABC分析法分析法存量控制的存量控制的ABC分析法分析法 A A类物料：类物料：A A类物料种类少，金额高，存货过高会产生大量的类物料种类少，金额高，存货过高会产生大量的资金积压，因此对于资金积压，因此对于A A类物料要非常严格地加以控制。类物料要非常严格地加以控制。A A类物料非购备时间非常短，交期非常紧，最好不类物料非购备时间非常短，交期非常紧，最好不要有存货，对于要有存货，对于A A类物

34、料要有一套完整的记录，一定要类物料要有一套完整的记录，一定要有需求或订货时，才加以订购，并且要充分计划利用有需求或订货时，才加以订购，并且要充分计划利用好购备时间（好购备时间（Lead Time)Lead Time)，使交货及时，不影响生产，使交货及时，不影响生产计划，也不过早进厂。应尽量降低库存，避免浪费大计划，也不过早进厂。应尽量降低库存，避免浪费大量的资金积压在仓库。量的资金积压在仓库。ABC分析法分析法C类物料：类物料：C C类物料种类多，金额少，可一次性订购较大批量，类物料种类多，金额少，可一次性订购较大批量，以降低采购成本。以降低采购成本。B类物料：类物料：B B类物料介于类物料介

35、于A A类和类和B B类之间，种类与金额占的比重一类之间，种类与金额占的比重一般，但也不能忽视。般，但也不能忽视。对于对于B B类物料可以不必像类物料可以不必像A A类物料一样跟单订货，类物料一样跟单订货，对购备时间控制非常严，也不能像对购备时间控制非常严，也不能像C C类物料一样一次性类物料一样一次性大批量采购，可以采取设置安全存量的方式，到了请大批量采购，可以采取设置安全存量的方式，到了请购点时以经济采购量加以采购即可。购点时以经济采购量加以采购即可。ABC分析法图例分析法图例1009065 1035100金额百分比物料种类百分比C类类物物料料B类类物物料料A类类物物料料第四篇：第四篇：基

36、于双赢的供应商关系管理基于双赢的供应商关系管理采购商-供应商的三种关系类型v交易关系交易关系v合作关系合作关系v联盟关系联盟关系交易关系的特征交易关系的特征v双方都不重视其他方的状况；v一系列的独立交易，每个交易都是独立的条件；v成本和数据不共享，以保密为原则；v价格是这种关系的焦点；v确定价格所需的采购时间最小化；v适合电子采购。交易关系的优势交易关系的优势v确定价格需要的时间短，确定价格需要的时间短，因此交易成本低；因此交易成本低；v对采购人员的技能水平对采购人员的技能水平要求低，不需要专业技要求低，不需要专业技能的训练；能的训练；交易关系的劣势交易关系的劣势v在交易关系中存在的困难比其他

37、任何关系中大得多；在交易关系中存在的困难比其他任何关系中大得多；v质量控制成为难点；质量控制成为难点；v不灵活，不适应市场变化要求供应上做出的灵活反不灵活，不适应市场变化要求供应上做出的灵活反应；应；v经常导致交货期问题；经常导致交货期问题；v供应商的服务水准最低；供应商的服务水准最低；v交易关系中的采购商较之其他形式更缺乏效率，因交易关系中的采购商较之其他形式更缺乏效率，因为在这种关系中，供应商受到的制约程度最低；为在这种关系中，供应商受到的制约程度最低；v交易关系更容易导致对采购上的供应中断；交易关系更容易导致对采购上的供应中断；v供应商对采购商的产品没有兴趣投入时间和资源；供应商对采购商

38、的产品没有兴趣投入时间和资源；合作和联盟关系合作和联盟关系v合作联盟的三个重要要素合作联盟的三个重要要素v双向交流双向交流v供应商对供应管理需求的响应供应商对供应管理需求的响应v稳定的质量体系稳定的质量体系合作关系的优势合作关系的优势v合作关系和交易关系的主要差别在于合作合作关系和交易关系的主要差别在于合作的相互依赖性和必要性；的相互依赖性和必要性；v降低供应商的总成本；降低供应商的总成本；v减少供应中断的风险；减少供应中断的风险；v稳定的关系令供应商进行技术投资的可能稳定的关系令供应商进行技术投资的可能增加；增加；合作关系的劣势合作关系的劣势p合作联盟关系的主要合作联盟关系的主要劣势在于建立

39、和管理劣势在于建立和管理者中关系的人力资源，者中关系的人力资源，时间和资源的投资。时间和资源的投资。供应联盟供应联盟v合作关系和供应联盟的主合作关系和供应联盟的主要不同点在于制度信任要不同点在于制度信任（Institutional Trust)Institutional Trust)供应关系和制度信任供应关系和制度信任交易合作联盟制度关系几乎没有信任供应联盟的主要优势供应联盟的主要优势v总成本更低；总成本更低；v缩短进入市场的时间缩短进入市场的时间v质量更趋稳定质量更趋稳定v提高和供应商之间的技术流动提高和供应商之间的技术流动v提高供应连续性提高供应连续性供应联盟的共同特征供应联盟的共同特征v

40、最大程度保障相互之间的利益；最大程度保障相互之间的利益；v降低非正常交易成本；降低非正常交易成本；v降低质量不稳定成本；降低质量不稳定成本；v市场响应能力增加；市场响应能力增加；采购谈判的过程采购谈判的过程询盘发盘还盘实盘虚盘接受谈判技巧v有备则赢有备则赢v知己知彼知己知彼v和对手共事和对手共事v搜集搜集“暗藏的动机暗藏的动机”v限度和目标限度和目标v 明白你还有其它选择明白你还有其它选择v 明白自己的其他选择是什么明白自己的其他选择是什么v 明白你的明白你的“否则否则”v 明白如何加固你的限度明白如何加固你的限度v确定你的底线确定你的底线v给自己留有余地给自己留有余地 p控制情绪控制情绪 在

41、压力下要暂停在压力下要暂停 在让步前要暂停在让步前要暂停 气愤时要暂停气愤时要暂停 兴奋时要暂停兴奋时要暂停p充足的休息是充足的休息是 控制情绪的保证控制情绪的保证v一流谈判者的十种性格特征一流谈判者的十种性格特征v理解和容忍理解和容忍v自重和尊重自重和尊重v正直和公正正直和公正v坚忍不拔，锲而不舍坚忍不拔，锲而不舍v责任感责任感v幽默感幽默感v亲和力亲和力v灵活但不放弃原则灵活但不放弃原则v自律和自我控制自律和自我控制买方优势的采购策略买方优势的采购策略v借势发力v化整为零v强势压价卖方占优势的采购策略卖方占优势的采购策略v迂回采购迂回采购v避开中间商，直接向厂商采购避开中间商，直接向厂商采

42、购v长期合作的采购策略长期合作的采购策略物料仓储与采购、用户业务之协调第五篇：第五篇：减少物料占用现金流减少物料占用现金流-库存管控与品质保证库存管控与品质保证仓储管理业务流程接运与交接接收准备审核凭证监卸办理交接初检合格不合格拒收待处理待检验收外观质量检验数量验收送检不合格隔离不合格储存办理入库手续记帐立卡系统维护货位规划分类堆码品质维护盘点检查出库出库准备审核凭证备料包装复核点交合格入库阶段储存阶段出库阶段v （1 1）货物验收：准确、及时、严肃）货物验收：准确、及时、严肃v （2 2）审核验收凭证）审核验收凭证v内部凭证内部凭证验收依据验收依据v外来凭证外来凭证-验收条件验收条件 一、一

43、、货物验收货物验收1 1、采购部门是否事现以书面方式向仓储部门提供到货预报、采购部门是否事现以书面方式向仓储部门提供到货预报和验收依据。和验收依据。2 2、采购部门是否事现以书面方式向仓储部门明确每一种货、采购部门是否事现以书面方式向仓储部门明确每一种货物的验收要求和索赔标准。物的验收要求和索赔标准。3 3、仓储部门在对进货验收把关上十分有书面的授权和实施、仓储部门在对进货验收把关上十分有书面的授权和实施把关的支持。把关的支持。关键问题：关键问题：1 1、验收的基本要求、验收的基本要求2 2、实物验收、实物验收（1 1）外观质量检验）外观质量检验 外包装标志与品牌外包装标志与品牌 外观质量缺陷

44、与受损外观质量缺陷与受损 受潮、霉变、锈蚀受潮、霉变、锈蚀（2 2）数量验收）数量验收 点件法点件法 抽验法抽验法 重量换算法重量换算法检斤验收法检斤验收法:实收重量实收重量 应收重量应收重量 实际磅差率实际磅差率=1000 1000 应收重量应收重量 索赔重量索赔重量=实收重量实收重量 应收重量应收重量抄码抽检法抄码抽检法:抽检重量抽检重量 抄码抄码(型号）重量型号）重量 抽检磅差率抽检磅差率=10001000 抄码重量抄码重量 索赔重量索赔重量=应收重量应收重量 抽检磅差率抽检磅差率（3 3）重量验收）重量验收允许磅差12350材料名称有色金属钢铁制品钢材废钢、生铁贵重金属允许磅差表3 3

45、、抽验比例确定应考虑的因素：、抽验比例确定应考虑的因素：-货物的价值货物的价值-货物的性质货物的性质-气候条件气候条件-厂商信誉厂商信誉-包装情况包装情况-储存情况储存情况 样本数样本数10 20002000抽验比例抽验比例%100100100-20100-2020-1520-1515-1015-1010-510-5抽验比例参考表抽验比例参考表 1.1.分区分类储存的原则分区分类储存的原则v 物品性质、保管要求、消防方法三一致原则。物品性质、保管要求、消防方法三一致原则。v便于收发、盘点原则。便于收发、盘点原则。v便于保养原则。便于保养原则。v提高库位利用率原则。提高库位利用率原则。v有利控制

46、资金和库存量原则。有利控制资金和库存量原则。v配件按设备类别储存，通用件、标准件集中储存。配件按设备类别储存，通用件、标准件集中储存。二、物品储存储存与保管二、物品储存储存与保管（一）分区分类储存规划（一）分区分类储存规划v货位编号货位编号四号定位。四号定位。v货卡设置。货卡设置。v货位调整。货位调整。v需求预测与最高库存量、最低（保险）库需求预测与最高库存量、最低（保险）库存量的确定。存量的确定。v拼桩与库位利用。拼桩与库位利用。2.2.货物编号与货位利用货物编号与货位利用（二）合理堆码（二）合理堆码合理合理-分区堆码、大不压小、重不压轻分区堆码、大不压小、重不压轻牢固牢固-堆码稳固、不偏不

47、倚、不歪不倒堆码稳固、不偏不倚、不歪不倒定量定量-每层同量、数标清楚、便利盘点与发货每层同量、数标清楚、便利盘点与发货整齐整齐-仓容整洁、纵看成列、横看成行仓容整洁、纵看成列、横看成行节约节约-一次堆码成型、节省人力消耗一次堆码成型、节省人力消耗方便方便-便于装卸搬运、验货盘点等仓储作业便于装卸搬运、验货盘点等仓储作业三、物料的分类及三、物料的分类及BOM 编制方式编制方式物料清单（BOM）BOMBOM（Bill of Material)Bill of Material)叫做物料叫做物料清单（也叫零件结构表清单（也叫零件结构表物料表），将产品的物料表），将产品的原材料原材料零配件零配件组合件予

48、以拆解，并将各项组合件予以拆解，并将各项材料依材料编号材料依材料编号规格规格基本单位基本单位供应厂商供应厂商单机用量单机用量产品损耗率等依制造流程的顺序产品损耗率等依制造流程的顺序记录下来，排列一个清单，这就是物料清单，记录下来，排列一个清单，这就是物料清单，也就是也就是BOMBOM。物料编号物料编号(身份证）身份证）物料编号方法数字法字母法暗示法混合法仓位及存货位编号法仓位及存货位编号法 第一个字母表示仓库第一个字母表示仓库 第二个字母表示贮存室第二个字母表示贮存室 第三个字母表示器件架或地区第三个字母表示器件架或地区 第四个字母表示横层格第四个字母表示横层格 第五个字母表示坚层格第五个字母

49、表示坚层格四、呆料处理四、呆料处理1 1 1 1、呆料的定义、呆料的定义、呆料的定义、呆料的定义 所所谓谓呆呆料料即即物物料料存存量量过过多多，耗耗用用量量极极少少，而而库库存存周周转转率率极极低低的的物物料料，这这种种物物料料可可能能偶偶尔尔耗耗用用少少许许，很很可可能能不不知知何何时时才才能能动动用用甚甚至至根根本本不再有动用的可能。不再有动用的可能。2 2 2 2、呆料产生的原因、呆料产生的原因、呆料产生的原因、呆料产生的原因1 1）销售部门。）销售部门。v市场预测欠佳，以致造成销售计划不准确，致使企业备过多的物料。市场预测欠佳，以致造成销售计划不准确，致使企业备过多的物料。v销售计划不

50、时变更，造成生产计划随之变更，产生呆料的增加。销售计划不时变更，造成生产计划随之变更，产生呆料的增加。v顾客订货不确实，订单的取消或更改，产生大量的呆料。顾客订货不确实，订单的取消或更改，产生大量的呆料。v顾顾客客变变更更产产品品型型号号或或规规格格。特特殊殊订订货货产产品品的的变变更更容容易易使使己己准准备备好好的的零零件或包装材料成为呆料，从而难以利用。件或包装材料成为呆料，从而难以利用。v销售部门接受订单时没弄清顾客对产品要求销售部门接受订单时没弄清顾客对产品要求。2 2）设计部门。）设计部门。v设计错误，等到试产时才发觉，因此准备的一部分物料变成呆料。设计错误，等到试产时才发觉，因此准

51、备的一部分物料变成呆料。v设计变更，来不及修正采购活动或存量时会造成呆料的产生。设计变更，来不及修正采购活动或存量时会造成呆料的产生。v设计人员设计能力不足，造成不切实际的设计。设计人员设计能力不足，造成不切实际的设计。v设计时欠缺标准化而造成材料零件种类过多，增加呆料的机会。设计时欠缺标准化而造成材料零件种类过多，增加呆料的机会。3 3）计划与生产部门。）计划与生产部门。v产销协调不良，引起生产计划变更频繁，造成呆料发生的机会。产销协调不良，引起生产计划变更频繁，造成呆料发生的机会。v生产计划错误，造成备料错误。生产计划错误，造成备料错误。4 4）物料控制与货仓部门。）物料控制与货仓部门。v

52、材料计划不当，造成呆料的发生。材料计划不当，造成呆料的发生。v库存管理不良，存量控制不当，呆料也容易产生。库存管理不良，存量控制不当，呆料也容易产生。v账物不符，也是产生呆料的原因之一。账物不符，也是产生呆料的原因之一。v因仓储设备不理想或人为疏忽而发生的灾害而损及物料。因仓储设备不理想或人为疏忽而发生的灾害而损及物料。5 5）采购管理部门。）采购管理部门。v物料管理部门请购不当。物料管理部门请购不当。v采购管理部门采购不当，如交期延误、品质低劣、数量过采购管理部门采购不当，如交期延误、品质低劣、数量过多等。多等。v对供应商辅导不足，产生供应商品质。交期。数量。规格对供应商辅导不足，产生供应商

53、品质。交期。数量。规格等种种不易予配合的事情而发生呆料的现象。等种种不易予配合的事情而发生呆料的现象。6 6）品质管理部门。）品质管理部门。v进料检验疏忽。进料检验疏忽。v采取抽样检验，允收的合格品当中仍留有不良品。采取抽样检验，允收的合格品当中仍留有不良品。v检验仪器不够精良。检验仪器不够精良。3 3 3 3、呆料处理的途径、呆料处理的途径、呆料处理的途径、呆料处理的途径对于发生的呆料处理的途径主要有以下几种：v调拨其他单位利用。调拨其他单位利用。v修改再利用。修改再利用。v借新产品设计时推出，消化库存的呆料。借新产品设计时推出，消化库存的呆料。v打折扣出售给原来的供应商。打折扣出售给原来的供应商。v与其他公司进行物资调剂、相互交换处理之。与其他公司进行物资调剂、相互交换处理之。v破破坏坏焚焚毁毁。对对于于无无法法出出售售、交交换换、调调拨拨再再利利用用的的呆呆料料宜宜以物料的类别分别考虑破毁、焚毁或掩埋。以物料的类别分别考虑破毁、焚毁或掩埋。谢谢大家谢谢大家