集团化企业薪酬管理模式与方法(含薪酬管控模式、子公司高管薪酬管理)

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1、集团公司的薪酬管理模式与措施内容提纲本文重要简介了集团公司与分支机构的组织关系及管理模式，及由此衍生的集团公司内部薪酬管理的原则及管理措施。正文集团公司是指以资本为重要联结纽带，以集团章程、契约或合同为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其她成员公司或机构共同构成的具有一定规模的公司法人联合体。公司集团是由母公司、子公司、关联公司、协作公司以及母公司内部的职能部门和事业部等非法人单位构成的。从管理的一般逻辑来说,集团总部与分支机构的经济关系决定了集团公司的管控模式,而集团公司薪酬管理模式取决于集团公司管控模式。因此，在探讨集团公司的薪酬管理模式前,一方面需要理解集团公司的组织管控模式。一、

2、集团公司的组织模式集团公司与分支机构之间由于法律形态、组织构造、控股模式不同而形成不同的管控模式。(一）根据法律地位的不同,集团公司一般体现如下法律形态1.总公司+分公司模式 分公司是与总公司相相应的一种概念。许多大型公司的业务分布于全国各地甚至许多国家,直接从事这些业务的是公司所设立的分支机构或附属机构，这些分支机构或附属机构就是所谓的分公司。而公司自身则称之为总公司。分公司与总公司的关系虽然同子公司与母公司的关系有些类似。但分公司的法律地位与子公司完全不同,它没有独立的法律地位。分公司是总公司下属的直接从事业务经营活动的分支机构或附属机构。虽然分公司有公司字样,但它不是真正意义上的公司。由

3、于分公司不具有公司法人资格,不具有独立的法律地位,不独立承当民事责任。.母公司+子公司模式世界各国对母、子公司概念的法律规定和解释不尽相似。例如,按照美国模范公司法的规定,若某一公司的一类股份中，至少有90%已公开发行，并且售出的股份为另一家公司所拥有,则前者为子公司,后者为母公司。日本则规定,如果某公司拥有另一公司半数以上之股本，则前者为母公司，后者为子公司。国内理论界一般觉得,所谓母公司，是指拥有另一公司一定比例以上的股份，能对另一公司实行实际控制的公司,与此相相应,其一定比例以上的股份为另一公司所控制的公司即为子公司。子公司具有法人资格，可以独立承当民事责任，这是子公司与分公司的重要区别

4、。一般来说，如果母公司控股比例达到50以上，称为“绝对控股”；如果子公司的股东较多,其中母公司控股比例在所有股东中最高但又不超过50,称为“相对控股”。(二)根据集团公司内部组织机构模式的不同一般划分为如下四个类型.直线职能制组织构造直线职能制组织机构指母公司实行总部集权控制,按职能划分为若干职能部门,母公司通过职能部门对下属经营单位(分公司、子公司）实行高度集中管理。处在创立初期的生产经营型的母公司往往采用这种形式。但是由于过于集权的组织构造往往会使管理效率下降,公司集团的组织构造会随着公司规模的日渐扩大向其他形式的组织构造演变。2事业部制组织构造事业部制组织机构指母公司对有关领域进行相对集

5、中的归口经营管理，将相似或相近产品的基层生产经营公司结合为一种事业部，通过事业部来管理基层公司（子公司、关联公司、协作公司）的生产经营活动。即由母公司的非法人单位管理下一级的法人单位(以及公司直属的非法人分厂或分公司)。事业部仍是母公司内部的经营和管理单位,母公司的最高管理层并不需要直接管理子公司，最高管理层只需要管理、协调和考核事业部。母公司的职能部门与事业部同级并为母公司管理、考核事业部以及制定集团战略等服务。.控股制(母子公司制)组织构造控股制组织构造指母公司通过对子公司的控股或者相对控股,以控制和管理子公司，通过对子公司的经营来完毕母公司的业务。母公司不设立与经营生产有关的事业部和职能

6、部门,只设立某些职能部门用来管理和控制子公司。母子公司的构造是这种组织构造的外在形式，而“本质特性是以母子公司关系为代表的控股制”。4.混合型组织构造混合型组织构造指母公司以事业部或者直线职能单元的形式直接经营一部分业务，同步以子公司的形式经营某些业务,从事经营生产的事业部与子公司处在同一水平上,这事实上是一种事业部制和控股制以及直线职能制的混合型构造。（三）根据集团公司控股性质的不同，集团公司一般划分如下控股模式1.金融型控股金融型控股公司投资对象多为上市公司，股权流动性高。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权,支配被控股公司的重大决策，以达到资本控制的目的。金融型控股公司的目的是

7、不辨别业务领域的公司收益最大化，资产管理是其核心功能。2战略型控股战略控股公司以追求资本增值与多元产业发展双重目的，有明确的产业选择,有核心公司，母子公司关系稳定，集团母公司通过控股方式形成战略型公司集团。其目的是辨别战略单位的前提下，追求战略资源的优化配备。母公司还掌握被控股公司的控制权,使被控股公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动。母公司不从事具体平常经营,只是通过掌握子公司股份,运用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动。采用这种组织体制的优势是决策和执行分开,产品经营和产权经营分开。战略型控股公司是国内绝大多数公司集团的发展趋势。.操作型控股操作型控股公司

8、既从事股权控制又从事具体某个业务的实际经营的控股公司。由于母公司从事较多的具体业务的操作指引，母子公司关系密切，因此人员配备较多,管理费用较高。公司在多元化的初期一般采用这种组织体制,旧时主业由母公司经营,多元化的业务由子公司经营。这种组织体制的优势是主业的发展会受到整个公司的充足注重,劣势是母公司高层管理者有大量的时间要耗费在主业平常经营事务的解决上,没有太多时间考虑母公司整体发展以及其他多元化业务发展,简朴说母公司高层管理者过多扮演一种业务负责人的角色,而不是一种多业务公司老总的角色。二、集团公司内部管控的原则和环节(一）集团公司对对分支机构的管理需把握如下原则资源共享集团公司应在各子公司

9、之间实现生产要素互补，提高专业化分工限度和资源的运用率,获得112的效果;还应优化资本配备构造，获得资源配备效应,通过调节资本存量构造，加速资本资源向高效公司流动，提高资本的流动性和增值性。2战略协调母公司应建立一种总体发展战略。子公司应做与母公司的发展战略相一致,这一点是十分重要的，人们朝着一种共同的目的发展,公司才干获得健康持续迅速的发展,获得1+12的效果。3文化配合母子公司公司文化的一致性非常重要,集团要完善一体化发展机制,就应当在母子公司之间强调核心价值观，做到价值观一致，推出行为道德规范，用统一的道德规范员工,做到公司发展步调一致。(二)集团公司应从如下几种方面对子公司实行控制人事

10、控制集团公司对子公司的人事控制重要表目前对两类人的控制：一类是派驻子公司的董事、监事，董事监事是根据法人治理构造派驻子公司的股东大会的代表,负有重大运营监督职责。对外派董事、监事的权责,必须也要通过子公司章程或子公司章程细则的形式，加以法律化的规定和界定。另一类人事控制是对总经理和财务负责人的控制。集团总部对成员公司的一种重要监督手段是财务监督，使子公司的会计成为“老板会计”，而不是“经理睬计”。.考核控制业绩控制是最重要的控制手段，它以指标的形式体现出来。指标可以分定性和定量两种。定性指标重要对那些不便于衡量的工作进行控制,只会浮现完毕和完不成两种状况。定量指标，则容易衡量比较。定量指标重要

11、有：市场指标：市场占有率、市场增长率等。收益性指标:收入、利润、资产收益率等。资产运营效率指标：资产周转率、净资产周转率等。债务风险指标:资产负债率、流动比率、利息获利倍数等。.信息控制信息控制的重要内容是保证子公司的运营信息可以及时精确地传递到母公司。这些信息可以涉及营收、营收入库率、重大合同执行状况等市场信息;财务损益表、钞票流量表等财务报表;生产筹划、实际生产状况等生产运营信息。这种信息的沟通有多种途径。如建立外派董事、监事等向母公司高管人员的定期述职制度。审计也是非常重要的一种信息控制的措施,它具有强制性和事后控制的特点。.权限控制应当控制的权限有：对外投资权;重大资本性支出权；重大资

12、产处置权;开设孙公司权；重大合同、担保、重大信用政策；年度预算；重大技术改造和基建等。对这些权限的控制,重要是通过母公司委派的董事在子公司董事会作出决策前事前征求母公司的意见，通过影响子公司的董事会决策从而达到实现母公司的意图。三、集团公司薪酬管理模式与措施如上所述大型集团公司往往拥有众多分支机构，并且分布在不同的地区和行业，其薪酬管理的难度与单一的公司相比更加复杂，集团公司薪酬管理中常常会遇到许多难题，如：如何选择对分支机构的薪酬管控模式,如何管控分支机构的薪酬总额，如何设计集团公司的薪酬管理政策；多种不同行业的分公司和子公司的薪酬管理如何可以精确到位，避免“一抓就死，一放就乱”的尴尬境地；

13、不同地区、不同行业、不同类型的员工薪酬水平与薪酬构造如何体现集团的统一性与差别性。（一)集团公司薪酬管控模式集团公司总部对分支机构的薪酬管控模式一般可以提成松散管理型、政策指引型、操作指引型、全面管理型等四种。不同薪酬管控模式下,总部和分支机构在制定薪酬方略与制度、人工总成本预算、薪酬的计算与发放以及经营团队薪酬管理等方面各有分工。 1.松散管理型总部人力资源部负责制定总部的薪酬方略和薪酬制度;对分支机构提供薪酬管理的征询;负责总部员工的薪酬计算与发放；负责制定下属分支机构的总经理及财务负责人的鼓励机制。 分支机构人力资源部负责制定分支机构的薪酬方略和薪酬制度；负责控制分支机构的人工总成本；负

14、责分支机构员工的薪酬计算与发放;负责制定其她高管的鼓励机制,报总部人力资源部门审批。 2.政策指引型总部人力资源部负责制定总部的薪酬方略和薪酬制度;制定分支机构进行薪酬方略和薪酬制度的设计的原则,提供薪酬管理的工具;负责总部员工的薪酬计算与发放;制定分支机构高管及财务负责人的鼓励机制。分支机构人力资源部在总部的指引下定位薪酬方略,设计薪酬制度；负责控制分支机构的人工总成本；负责分支机构员工的薪酬计算与发放；负责制定部门经理的鼓励机制,报总部人力资源部备案。3.操作指引型总部人力资源部负责制定总部的薪酬方略和薪酬制度；在分支机构薪酬方略和制度的设计流程上进行指引；负责控制分支机构的人工总成本；负

15、责总部员工的薪酬计算与发放；制定分支机构高管及财务负责人的鼓励机制。分支机构人力资源部在总部人工成本的限制下,在总部的指引下进行薪酬方略的定位和薪酬制度的设计；负责分支机构员工的薪酬计算与发放；负责制定部门经理的鼓励机制，报总部人力资源部审批。4.全面管理型 总部人力资源部负责制定总部的薪酬方略和薪酬制度；负责分支机构的薪酬制度的设计；负责控制分支机构的人工总成本;负责总部员工的薪酬计算与发放；制定分支机构管理人员的鼓励机制。(二）集团公司如何选择薪酬管控模式和薪酬管理方式一般来说,金融控股公司总部往往只关注投资回报，具体的战略和运营，总部并不干涉，在这种模式下,薪酬管理一般并不需要由总部进行

16、规范管理,其薪酬管控模式会采用松散管理型;对于战略控股公司和操作控股型公司,其总部不仅关注财务回报,也关注战略协调和资源共享。因此,总部一般会对分支机构的薪酬管理提出规范性的规定,战略控股公司的薪酬管控模式会采用政策指引型。而操作控股型公司的薪酬管控模式一般会采用操作指引型或全面管理型。集团公司在选择其薪酬管控模式的过程中，必须充足考虑如下几项因素:1.集团公司薪酬理念的统一性与薪酬政策的差别性薪酬理念是公司文化与核心价值观的重要构成部分，也是公司文化与价值观的重要体现形式。从这个意义上讲,如果集团公司强调统一的文化和核心价值观，那么作为其重要体现形式的薪酬理念也应当统一。但是,统一的薪酬理念

17、并不意味着单一政策，集团公司可以针对不同行业或地区的分支机构制定不同的薪酬政策。薪酬构造,即员工的薪酬究竟应涉及哪些项目,事实上是薪酬理念的具体体现，应与薪酬理念所主张的付薪要素一致，岗位工资是对员工所在岗位的责任的承认,绩效工资是对员工实际绩效的承认，能力工资是对员工能力的承认,年功工资是对员工长期为公司服务的承认等等。由于对不同类别的员工也许提出不同的薪酬理念,因此不同类别员工的薪酬构成项目不同是正常的,但不同分子公司之间相似类别员工的薪酬构成应是相似的,以体现相似的薪酬理念。至于薪酬构造的其她内容，如带宽、相邻带宽的重叠度、薪级数量和级差、薪等数量和等差等,则可以根据各分子公司的实际有所

18、不同，不一定要完全一致。在薪酬构成中,固定部分和浮动工资部分有着明显不同的功能和作用，固定部分对于员工是一种保障,对于公司是一种投资，公司在支付固定工资时是有预期的员工为公司发明的价值将远远超过所支付的固定工资，既然是投资就有风险，如果员工没有为公司发明价值或所发明的价值低于所支付的固定工资，这一投资也许是失败的。浮动工资多体现为绩效工资和年度奖金，它对于员工有鼓励作用，达到绩效目的可以获得，否则将不能获得或只能得到一部分，员工要承当一定的风险，公司承当的风险相对较小(之因此说相对较小,是由于没有任何一家公司会但愿员工达不成绩效目的,如没有达到目的，虽然公司减少了绩效工资的支出,但公司所遭受的

19、损失远比支付绩效工资要大得多）。影响两者比例关系的因素诸多，涉及公司的文化、核心价值观、对于员工价值的结识、行业特点、岗位特点等。作为集团公司，如果所涉足的行业差别不大,各分子公司应保持相对统一的比例关系,可以在一定的范畴内浮动;如果是跨行业经营，各行业之间差别很大,则应根据不同行业的特点拟定一种浮动范畴，同行业的分子公司可以在一定的范畴内浮动。2集团公司薪酬水平方略的统一性与薪酬水平的差别性影响集团公司薪酬水平的因素诸多,有公司内部因素，也有外部因素。内部因素涉及公司的行业特点、经济实力、人员构造等,外部因素涉及本地经济发展水平和生活消费水平、人力资源市场供求关系、薪酬市场状况、有关法律法规

20、等。作为集团公司，由于下属子公司也许所处行业、地区、规模、效益、战略地位等均有所差别,再加上集团公司的管理理念的影响，在集团公司内部各子公司的薪酬水平与否统一的问题上，不能完全一刀切。薪酬水平统一，其长处在于有助于人员内部流动,但如果地区跨度比较大,为了保证处在经济发展水平和生活消费水平高的区域的分子公司的薪酬水平在薪酬市场具有一定的竞争力，那么经济和生活水平较低区域的分子公司的薪酬水平也必然较高,从而增长公司的人工成本。因此,除非集团公司内部人员流动频繁,一般应结合不同分子公司的地区环境、行业特点、规模和效益等分别采用不同的薪酬水平。薪酬水平不同并不意谓薪酬水平方略不同,集团公司仍然可以制定

21、统一的薪酬水平方略,固然,也可以根据分子公司和所处环境制定不同的薪酬水平方略。总之，集团公司在选择薪酬管控模式时，应根据各分支机构业务的价值链的完善限度、人员规模、人力资源管理水平等方面的实际状况，综合考虑选择最适合的管控模式。如果分支机构的业务价值链比较完善的话，可以予以更多的权力来支持业务发展；对于那些人员规模比较小的成员公司，不需配备人力资源专业人员，则适合采用操作指引型或全面管理型;采用不同的管理模式，还需要考虑成员公司的人力资源管理水平,在分支机构人力资源基本架构尚未建立起来的状况下,适合采用操作指引型；如果成员公司业务处在发展中或属于崭新的业务,鉴于发展变化比较快,予以经营机构在人

22、力资源管理上更多的灵活性将更符合业务发展的需要;如果集团处在文化融合期，但愿形成统一的公司文化,适合采用集权化限度比较高的模式,这样有助于塑造统一的公司文化。本文如下部分重要结合政策指引型和操作指引型薪酬管控模式,探讨集团公司对分支机构薪酬管理的原则、措施及解决方案。(三）集团公司薪酬设计的原则集团公司在分支机构薪酬设计过程除了应遵循一般公司的薪酬设计原则外,还应更侧重把握如下几种原则：.战略导向原则战略导向原则强调集团公司设计薪酬时必须从集团公司战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必须体现公司发展战略的规定。一方面,集团公司制定公司的战略规划,明确将来一段时期公司的发展目的和途径。另一方

23、面，根据集团公司的发展战略,集团公司人力资源部门协同集团战略规划部门拟定集团公司一定期期优先投入或发展的行业或地区的分支机构。最后，设计薪酬规划时对优先发展的行业或地辨别支机构予以薪酬政策的扶持,以使其尽快发展，增进整个集团战略的实现。对于集团公司来说，薪酬不仅仅只是一种制度，它更是一种机制，合理的薪酬制度驱动和鞭策那些有助于公司发展战略的因素的成长和提高,同步使那些不利于公司发展战略的因素得到有效的遏制、消退和裁减。因此，集团公司设计薪酬时,必须从战略的角度进行分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通过一定的价值原则,予以这些因素一定的权重,同步拟定它们的价值分派即薪酬原则，对不同的分支机构采

24、用一定范畴内有保有压的薪酬政策,增进集团公司战略目的的实现。2. 经济性原则集团公司薪酬设计的经济性原则强调集团公司设计分支机构薪酬总额时必须充足考虑分支机构自身发展的特点和支付能力。它涉及两个方面的含义,短期来看,公司的销售收入扣除各项非人工（人力资源)费用和成本后，要可以支付起公司所有员工的薪酬；从长期来看,公司在支付所有员工的薪酬，及补偿所用非人工费用和成本后，要有盈余,这样才干支撑公司追加和扩大投资,获得公司的可持续发展。.相对公平(内部一致性)原则集团公司薪酬设计内部一致性原则强调总部与分支机构之间，分支机构之间薪酬水平的相对一致性，以免因内部薪酬差距过大,导致集团公司员工内部跳槽频

25、繁或导致管理扭曲行为。内部一致性原则涉及几种方面:一是横向公平,即集团公司内部分支机构之间的薪酬水平及奖罚考核尺度应当是相对一致的。二是纵向公平，即集团公司总部与分支机构之间的相对一致性,公司设计薪酬时必须考虑到历史的延续性，一种员工过去的投入产出比和目前乃至将来都应当基本上是一致的,并且还应当是有所增长的;同步,总部管理人员与分支机构同级别别中高档管理人员的薪酬水平应相对一致。最后,还要考虑集团公司不同行业及不同地辨别支机构薪酬水平与集团公司外部同行业、同地区公司的一致性,即外部公平,即公司的薪酬设计与同行业、同地区的同类人才相比具有一致性。(四)分支机构薪酬设计必须考虑的因素集团公司设计薪

26、酬时还必须对相应的影响公司薪酬设计的因素进行分析，这些因素涉及战略发展阶段、文化、市场和价值因素等。.战略与发展阶段因素集团公司设计各业务分支机构薪酬政策时必须充足考虑各分支机构的发展战略,这与集团公司战略导向原则是一致的,但是，又有所区别,即设计分支机构薪酬政策还必须结合分支机构自身的发展阶段,不同的公司发展阶段对薪酬方略规定是不同样的。如分支机构处在创立期，公司的薪酬政策关注的易操作性和鼓励性，体现出非常个人化的随机性报酬,在薪酬评价上以主观为主，分支机构总经理可以拥有较大的内部分派决策权。处在高速成长期的公司,在制定薪酬政策时,必须考虑到薪酬的鼓励作用,这个时候设计的薪酬工资较高、奖金相

27、对非常高,长期报酬也比较高，福利水平也会规定比较高。但如果公司处在平稳发展期或者衰退期时,制定薪酬方略又不同样了。因此，设计分支机构薪酬政策必须充足与分支机构公司发展的阶段相结合。2.文化因素集团公司设计各业务分支机构薪酬政策时必须充足考虑各分支机构的因行业或地区不同而形成的文化差别因素,不同的分支机构文化不同对薪酬方略规定是不同样的。文化因素重要是指公司工作所倡导的文化氛围。公司的工作文化一般有四种:功能型工作文化、流程型工作文化、时效型工作文化和网络型工作文化。功能型工作文化的公司强调严密的自上而下的行政管理体系、清晰的责任制度、专业化分工等，这种工作文化的公司在设计薪酬时一般以职务工资制

28、为主。流程型工作文化的特点是以客户满意度为导向来拟定价值链；基于团队和互相学习的工作关系，共同承当责任；环绕流程和供应链来设计部门等。目前诸多公司的工作文化都开始向流程型进行转变。这种工作文化的公司在设计薪酬时重要以客户、市场导向为主,一般以职能工资制为主。时效型工作文化集中资源,抓住机会,迅速把产品和服务推向市场,强调高增长和新市场进入;项目驱动；权利取决于对资源的控制；跨部门团队,涉及高水平的专家等。这种工作文化的公司在设计薪酬时重要考虑时效和速度因素,同步考虑工作质量因素，一般以绩效工资制为主。网络型工作文化没有严密的层级关系,承认个人的特殊奉献，强调战略合伙伙伴；以合伙人方式分派权力，

29、强调对公司总体目的的奉献；以“合同”方式形成工作网络。典型的公司有律师事务所、会计事务所、某些征询公司等。这种工作文化的公司在设计薪酬时重要强调利益共享、风险共担。.市场竞争因素集团公司设计各业务分支机构薪酬政策时必须充足考虑各分支机构面对的外部人才市场环境，不同的人才市场环境对薪酬方略规定是不同样的。设计分支机构薪酬方略时应当考虑的市场竞争因素涉及市场薪酬水平、市场人才供应与需求状况、竞争对手的薪酬政策与薪酬水平、公司所在市场的特点与竞争态势等等。在充足调查和考虑以上因素后，制定出适合分支机构的市场薪酬线。(五）分支机构薪酬设计的方略选择集团公司分支机构薪酬薪酬方略的制定涉及水平方略和构造方

30、略两个方面：1.薪酬水平方略薪酬水平方略重要是制定分支机构相对于本地市场薪酬行情和竞争对手薪酬水平的公司自身薪酬水平方略。供分支机构选择的薪酬水平方略有:市场领先方略：采用这种薪酬方略的公司，薪酬水平在同行业的竞争对手中是处在领先地位的。领先薪酬方略一般基于如下几点考虑：市场处在扩张期,有诸多的市场机会和成长空间,对高素质人才需求迫切；公司自身处在高速成长期，薪酬的支付能力比较强；在同行业的市场中处在领导地位等。市场跟随方略：采用这种方略的公司，一般都建立或找准了自己的标杆公司，公司的经营与管理模式都向自己的标杆公司看齐,同样薪酬水平跟标杆公司差不多就行了。成本导向方略：成本导向方略也叫落后薪

31、酬水平方略,即公司在制定薪酬水平方略时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑尽量地节省公司生产、经营和管理的成本,这种公司的薪酬水平一般比较低。采用这种薪酬水平的公司一般实行的是成本领先战略。混合薪酬方略:顾名思义，混合薪酬方略就是在公司中针对不同的部门、不同的岗位、不同的人才，采用不同的薪酬方略。例如对于公司核心与核心性人才和岗位的方略采用市场领先薪酬方略,而对一般的人才、一般的岗位采用非领先的薪酬水平方略。2.薪酬构造方略薪酬构造重要是指分支机构总体薪酬所涉及的固定部分薪酬(重要指基本工资)和浮动部分薪酬（重要指奖金和绩效薪酬）所占的比例。供公司选择的薪酬构造方略有：高弹性薪酬模式:这是一

32、种鼓励性很强的薪酬模型,绩效薪酬是薪酬构造的重要构成部分,基本薪酬等处在非常次要的地位，所占的比例非常低(甚至为零)。即薪酬中固定部分比例比较低，而浮动部分比例比较高。这种薪酬模型,员工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效的好坏。当员工的绩效非常优秀时，薪酬则非常高，而当绩效非常差时，薪酬则非常低甚至为零。 高稳定薪酬模式:这是一种稳定性很强的薪酬模型,基本薪酬是薪酬构造的重要构成部分,绩效薪酬等处在非常次要的地位,所占的比例非常低(甚至为零）。即薪酬中固定部分比例比较高，而浮动部分比较少。这种薪酬模型,员工的收入非常稳定,几乎不用努力就能获得全额的薪酬。调和型薪酬模式:这是一种既有鼓励性又有稳定

33、性的薪酬模型，绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。当两者比例不断调和和变化时,这种薪酬模型可以演变为以鼓励为主的模型，也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。（六）分支机构薪酬总额的设计集团公司设计、核定分支机构薪酬总额及监控分支机构薪酬水平的过程中，应重点把握如下几种原则:.总额保障原则一方面，分支机构年度薪酬总额必须符合公司股东会议的硬性规定或公司战略规划拟定的原则。另一方面，分支机构薪酬总额增长幅度应低于其经济效益增长幅度，职工实际平均薪酬增长幅度低于公司劳动生产率增长幅度，但不应低于本地年度通货膨胀幅度。.分层负责原则一方面,集团公司负责审批分支机构薪酬总额预算，并根据分支机构实际业绩和业绩考

34、核方案，管理分支机构高层管理人员年终奖金的发放。另一方面,分支机构则负责制定我司内部薪酬管理制度和分派方案，并报集团公司备案审核。3分类管理原则集团公司分支机构数量较多时,应根据不同行业、地辨别支机构的业务特点采用不同的薪酬管理措施,选择适合于分支机构自身特点的薪酬总额核定措施和监控方式。合理鼓励原则不管采用何种薪酬管控模式和薪酬管理措施,集团公司要始终保持合适的鼓励水平,针对分支机构高层管理人员年终奖金的分派措施应由集团统一制定。（七)不同行业分支机构薪酬设计的解决方案在一种波及多种行业的大型集团，在设计分支机构薪酬水平时,体现行业之间的薪酬水平差别是不可避免的,但作为同一集团的分支机构，还

35、要体现出集团薪酬管理的方略与统一性。如何协调两者,达到有效的接合呢？方案一:整体拟定方略，个别拟定水平，突出体现行业差距一方面,需要进行集团公司内部分支机构所在行业的专项薪酬调查,理解行业的薪酬水平和目前本集团在各个行业的市场位置。这是制定薪酬原则的数据基本。另一方面，集团公司制定统一的薪酬方略。例如整体集团公司的薪酬水平方略为跟随方略，以市场50分位为薪酬水平目的,个别核心的岗位或者行业可以实行领先战略,例如研发人员，销售人员等，这要与集团近期的发展目的相适应,可以根据集团的每年的发展重点合适向个别岗位倾斜，但总体来说,也要考虑整体的平衡问题。最后,根据各个行业薪酬数据与集团薪酬方略拟定各行

36、业各岗位的具体薪酬水平。方案二:拟定行业系数,明确体现行业差距，突出集团整体统一性一方面，需要进行集团公司内部分支机构所在行业的专项薪酬调查,理解行业的薪酬水平和目前在各个行业的市场位置。这是制定薪酬原则的数据基本。这是与方案1同样的环节。另一方面,根据各个行业的薪酬平均水平拟定行业系数；选择基准行业，拟定基准薪酬水平。最后,根据行业系数和基准薪酬水平拟定各行业各岗位的具体薪酬水平。(八)不同地辨别支机构薪酬设计的解决方案大型集团公司往往在各地均有分支机构，有的还在海外设有分支机构，那在不同地区的员工的薪酬如何管理呢?如何在体现出集团薪酬管理的方略与统一性的同步,还要体现地区差别? 一方面，需

37、要进行集团公司内部分支机构所在地区开展专项的薪酬调查,理解各地区的薪酬水平。但是，有诸多现实的因素会影响多地区的薪酬调查的实现,例如各地的经济发展不均衡,或者全面进行薪酬调查的成本过高，集团公司总部可以委托专业的外部人力资源调查机构进行调查获取所需数据,也可以运用国家记录局或各地记录局定期发布的就业数据及社会平均工资数据,并据此拟定各地区薪酬水平系数。另一方面，考虑各地分支机构的经营状况，综合拟定集团公司内部薪酬地区系数。(九)分支机构高管人员薪酬设计的解决方案集团公司分支机构高管人员，指由集团最高管理机构（如:董事会)统一任命的分支机构总经理、副总经理或事业部总经理、副总经理等岗位人员，承当

38、分支机构重要经济责任的高层管理人员。一般来说,无论集团公司对下属机构采用那一种薪酬管控模式，大多数集团公司按照“谁任命、谁考核、谁付薪”的原则，对于分支机构高层管理人员由集团总部统一考核付薪,并实行年薪制,采用目的责任制、平衡计分卡、业绩奉献提成法等措施奖惩考核。分支机构的高管薪酬与考核掌握在集团总部手中，有助于集团公司对下属机构的控制，同步也可以保证整个集团战略的正的确施。集团公司对分支机构高管考核奖惩应以年为周期,考核评价指标应以分支机构经济指标完毕状况为主，即销售额、毛利额和净利润完毕状况等,同步还应涉及管理指标,如：市场占有率、应收账款周转天数、基本管理达标率等。通过对指标完毕状况的评

39、价评比,最后拟定分支高管年薪奖金额度。针对分支机构高管的薪酬模式有年薪制、业绩提成制、期权鼓励、EVA鼓励筹划等措施。 年薪制：集团公司分支机构高管的年薪构成涉及基本年薪、绩效年薪和奖励年薪。基本年薪每月工资固定发放,绩效年薪的发放综合考虑管理指标与经济指标完毕状况决定,当全年业绩考核指标超过全年责任目的后,兑现奖励年薪。 业绩提成制:集团公司分支机构高管的年薪构成涉及基本年薪、业绩提成。基本年薪每月工资固定发放,业绩提成的发放根据经济指标完毕状况和集团总部与经理层签订的经营业绩目的责任书决定，当全年业绩指标达到目的责任书拟定的利润目的后，兑现业绩提成奖励。期权鼓励:在经营期内,集团公司予以分支机构高管一定的股票分红权，分支机构高管的薪酬鼓励重要取决于公司的经营业绩。 总之,集团公司薪酬管理模式与措施选择，需要在综合考虑管控模式、战略及产业、地区特点的基本上选择适合公司发展阶段的管理模式和措施，以发挥薪酬的鼓励杠杆作用。