阿里巴巴的核心理念、文化与愿景

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1、阿里巴巴的核心理念、文化与愿景在基业长青一书中,作者研究发现,最持久成功的公司的基本特质是她们保存一种“核心理念”,可以从繁琐的经营做法和商业谋略中（这些应当应时而变），分离出永恒不变的核心价值观和经久不衰的使命（这两者应当永远不变）。核心价值观是组织长盛不衰的主线信条,使命是组织在赚钱之外存在的主线因素。 除了核心理念外，此类公司还会定义“将来前景”,即要达到什么样目的及发明出什么。本 文即以上述理论为框架,对于阿里巴巴公司的核心理念、文化及将来前景做一分析。在中国互联网界,如果要问哪一家公司最喜欢谈论价值观、使命、前景,那无疑当属阿里巴巴;如果要问哪一家公司真正将价值观、文化贯彻到平常工作

2、，成为全体员工执行不渝的行为信条，无疑也当属阿里巴巴。在过去的中,阿里巴巴 之因此可以克服重重障碍、飞速成长，与其建立的强悍(甚至强硬）的核心理念、文化具有非常直接的关系。上 图是阿里巴巴所一贯强调的核心价值观、使命以及将来前景,她们直接作用的对象都是内部人(员工),起着引导鼓励作用。基业长青作者指出“让你与众不同 的不是你的信奉,而是你相信的限度”,由于两家公司完全也许具有同样的价值观、使命，因此理念的真实性和公司持续一贯符合理念的限度要比理念的内容重要。 因此下文分析阿里巴巴核心理念、将来前景时，重心并不搁在具体内容(各条各款)的解读上,而放在阿里巴巴如何将这些理念与前景作为公司DNA,注

3、入每一种 “阿里人”的身体中。正如所有高瞻远瞩的公司在宣布倡导一种理念同步，会采用诸多环节将之彻底贯彻组织上下同样，阿里巴巴在成长壮大过程中也不断对员工进行核心理念及使命的灌输,其核心要点（或技巧）涉及建立教派般的文化（教派在此仅为描述性说法,不含贬义)、拥有威权型领袖、采用(中国特色)运动式管理、严格层级性划分、描绘生动的使命与前景。“阿里铁军”由此打造而出,这支铁军拥有统一的信念与意志，信念与意志随后转化为强大的执行力与战斗力。因此要分析阿里巴巴核心竞争力,如果不波及阿里巴巴核心价值观、前景与使命,当属非常大的欠缺。如下具体来看：1.教派般的文化高 瞻远瞩的公司一般会环绕核心理念发明一种几

4、乎像教派同样的环境,特点表目前四大方面：热烈拥护理念、灌输信奉、严密契合、与众不同。7月,马云在湖畔学院面对学员发言“诸多人刚进入阿里巴巴，觉得我们的价值观、使命感，比较虚。但只要马云在一天，这就是一种天条。我什么东西都可以容忍,但是背叛 共同的目的和价值观不能容忍”。在阿里巴巴,核心价值观与使命被奉为不可触摸的高压线,环绕这根高压线,阿里巴巴通过培训、选拔考核及惩罚三项进行信奉的灌输与强化。阿里巴巴培训涉及新人培训及后续培训筹划,新员工加入阿里巴巴都需要在杭州总部参与全面的入职培训和团队建设课程，该课程着重于公司的使命、愿景和价值观。阿里巴巴也会在定期的培训、团队建设训练和公 司活动中再度强

5、调价值观与使命。除此之外，阿里巴巴还成立“阿里学院”,成为业内电子商务人才及阿里巴巴内部人才培养的专门场合，马云为学院特邀讲师。总 之在阿里巴巴,如何强调与推崇价值观都不为过。(阿里巴巴的六大核心价值观)在阿里巴巴的选拔及考核中，非常特殊的一点即为价值观考核，价值观考核甚至占到总体绩效考核(KP）的百分之五十(马云湖畔三期发言)。具体考核的内容包 括六大核心价值观（也被称为“六脉神剑”）客户第一、团队合伙、拥抱变化、诚信、激情和敬业,每一项价值观又分为个小项，总共30条考核细则。与考 核相相应的是惩罚措施,如果员工价值观考核不及格，会直接牵涉到收入，而如果浮现完全违背价值观的行为,会遭遇严肃惩

6、罚甚至开除。在阿里巴巴,价值观考核 不合格但业绩体现好的一类员工将被毫不避讳地称为“野狗”员工（“野狗”一词出自新世纪周刊的采访稿阿里巴巴价值观保卫战）。教 派文化另一特点为通过多种形式(例如集会、庆祝等)强调归属感及与众不同。在月的管理干部交流上,马云发言称“阿里巴巴被猎头拉出去，然后自 己单独创业成功的，一种都没有找到。能干不是由于你，是你的团队”。月,马云在跟“五年陈”（阿里巴巴员工在工作满5年后会被赐予“五年陈” 称号,并获得公司定制戒指)交流中表达“阿里巴巴是一种团队，有你较好;没有这个团队,你很不好加入对手这种人阿里巴巴永远不欢迎”。通过不断强调团 队合伙及归属感的，阿里巴巴用价值

7、观统一员工思想，统一思想则产生合力。有人会问:教派同样的文化会不会产生集体思考停滞、发明力萎缩、扼杀人才等危害？答案是肯定的,但是可以用有关措施来平衡。阿里巴巴教派文化之因此未产生（或明显产生)教派文化危险,与两项非常重要平衡措施有关：拥抱变化与放权行事。在 8月湖畔学院发言中，马云称阿里巴巴最精髓的东西是“拥抱变化”,“文化有同样很可怕,一旦形成很难变化,因此我才加了一句话,拥抱变化”。拥抱变化让阿里巴巴在拥有教派般文化同步,也可以进行剧烈的变革,不至于墨守“教义”不变。“放权行事”体目前各个子业务拥有非常大的自由度,涉及员工作业也具有自主性,这也是权力控制能达到平衡最为重要一点。马云在湖畔

8、发言中称“权力只有下放，下方才有权力。让每一种人分担一种权力，每个人都守住,这时候 财真正有权力”。这也可以理解为马云的管理方式,尽管她早已脱离平常业务运作，但却永远是阿里巴巴最核心的掌控者。2.威权型领袖马云是阿里巴巴创始人,阿里巴巴价值观、文化及使命的塑造者及捍卫者，阿里巴巴“精神教父”。没有马云就不会有目前的阿里巴巴，缺少了马云，阿里巴巴也将不 可想象。在月初，We设计师Manu Coret曾画下一组美国科技公司组织构造图，随后第一财经周刊仿照其画下中国科技公司组织构造图,其中阿里巴巴如下：这幅图的原型为苹果组织构造图，在图中居于核心地位的是乔布斯。乔布斯是苹果的内在核心,马云则是阿里巴

9、巴的内在核心,她们两人都是公司内魅力型领袖,也是公司战略的直接制定着,其她人则环绕这个核心运作。在杭州师范学院的发言中,马云曾演讲到“我马云不会写程序，至今为止还搞不懂管理，也不懂财务，我唯一做的工作就是讲发言。I d he ta,tey dothwk”。固然马云没有讲的是,“dohe wok”许多人都可以干,但“d thetalk”却只有马云能干。马 云是一种优秀的演讲者，善用比方、布满激情,并具有一种强大的说服力。听过马云演讲的人,多数会对其使用的例证与故事印象深刻,例如“骑着老虎活下来”、 “只有饿死的狮子，没有饿死的蚂蚁”、“太阳升起时买雨伞”。月，在谈到职业经理人和领导的区别时，马云

10、打了这样一种比方“我们领导者往往是 农民起义军、游击队,职业经理人是国民党正规军,衣服较好、枪较好。上山打老虎时,一只野猪进来,经理经理人往往一枪打死，如果没打死，职业经理人就丢枪逃跑，我们农民军会把刀拿出来,用刀把野猪搞死,这个就是区别”。除此之外,马云演讲还布满众多标语式标语，例如“使命感可以走一百零二年”、“不怕馊主意，就怕没注意”、“打但是去时候,绕过去再打”。自 阿里巴巴B2B业务上市后，马云开始练太极、习道学、悟阴阳,但唯一没有放下的就是演讲。演讲对于马云来说是一项必不可少的工具,用来不断重申 阿里巴巴价值观、使命感,用来不断强调阿里巴巴的文化，用来教给阿里巴巴员工具体的措施论及思

11、考问题方式。马云的内部演讲也会整顿成文，并供阿里员工学习讨论。红旗出版社2月出版的马云内部发言,就是马云诸多演讲的部分节选。与 演讲同等重要，马云需要为阿里巴巴制定战略方向,通过“铁腕式”人事轮换执行战略。底-处,淘宝总裁孙彤宇,阿里集团CO李琪、 CTO吴炯、资深副总裁李旭晖相继“被离职”;月，阿里巴巴整肃价值观，卫哲“被砍”；6月,大淘宝战略升级为大阿里战略，高层人 事大调节。在上述核心时刻,马云“家长式”权威显露无疑。在阿里巴巴这个人们庭,作为“家长”马云常常会给旗下业务签订高目的高原则,没有完毕会面临严肃的斥责。在阿里巴巴检讨大会上,业务高管落泪已屡见不鲜。例如支付宝年会上，面对上千兴

12、匆匆赶来的支付宝员工,马云大骂支付宝体验“烂，太烂， 烂到极点”,支付宝总裁邵晓峰因此落泪。3.运动式管理运 动式管理是一项具有中国特色的管理方式。10月阿里巴巴“西湖会议”（也被成为阿里巴巴的“遵义会议”)上，马云和决策层做出了三个 “TOC”决策:“Ba To hina，ck ToCoat,BaTo Cte”。在随后-,即阿里巴巴自称“最为艰难、最为核心”三年，马云履行三项毛式运动:)以“延安整风运动”来统一价值观、统一抱负,“通过运动，把不跟我们有共同价值观，没有共同使命感的人，统统开除出我们公司”;2）以“抗日军政大学”来培训干部团队的管理能力;3) 以“南泥湾开荒”培养销售人员面对客

13、户应有的观念、措施和技巧。从最后成果来看,毛式管理获得立竿见影的效果。阿里巴巴BB业务实现赚钱,淘宝及支付宝业务成长迅速。后,阿里巴巴不再轻易履行大规模运动式管理，而是化整为零,以更有持续性的平常管理替代。例如“整风运动”转变为更规范的培训和考核制度，“抗日军政大学”化身为湖畔学院。再例如阿里巴巴在集团内设立“组织部”，在各子公司把人力资源部门改导致地方级的“政委体系”。“政委体系”从组织构造上分三层,最基层的称为“小政 委”，分布在具体的都市区域，与区域经理伙伴；往上一层是与高档区域经理伙伴；再往上就直接是阿里巴巴的人力资源总监。政委重要起督查的作用,从一线员工 开始进行价值观的传播。（组织

14、部的描述来自理财周刊马云帝国内幕有关报道）不 再容易履行运动式管理,并不意味着运动式管理的放弃。事实上当阿里巴巴遇到危机时,运动式管理就会再次现身。最新的例子为阿里巴巴B业务遭遇欺诈危机，在最后决定将欺诈事件公之于众后,马云迅速发起一场“整肃价值观”运动。在致全体员工的信中,马云写到“我们必须采用措施捍卫阿里巴巴价值观！所有直接或间接参与的同事都将为此承当责任,B管理层更将承当重要责任！”，B2B业务CEO兼总裁卫哲和COO李旭晖因此引咎辞职。事后时代周报刊文称阿里整肃价值观“一石三鸟”:借机裁撤高层、借机推动B2B转型、高调公关秀。但不管出于何种某地，阿里巴巴本次运动的确再次起到重申价值观的

15、作用，而 价值观是阿里巴巴最核心理念。4层级性划分要让人数庞大的组织有效运转，需要统一的核心理念与使命感驱使，同步还要有具体的鼓励体系。阿里巴巴内部鼓励体系由两大部分构成:严格的分级制度由内部逐级提高制度。在 阿里巴巴内部,员工按照严格的级别被提成M、P和S。M代表的管理层级别有1层之多,马云是唯一的M10，M空缺。代表的个人职务级别分为4级之 多。至于销售及客户服务人员则在、P、S之外，被分为。在阿里巴巴内部，每个员工的级别都是保密的,不同级别意味这不同的福利与薪酬,而福利与薪酬同 样保密。网上曾流传阿里巴巴各个级别员工的薪酬表，从中可见阿里巴巴薪酬并未想象中高，但此表并未获得证明。值得注意

16、的倒是阿里巴巴看待员工福利的态度，在6月管理干部会议上,马云演讲表达“阿里巴巴不想成为高福利公司”，阿里要培养创业、节省的精神,“每个人要记住，此后每月、每个季度有盈 利,这个影响到股票的差价，够你买十套房子”。与分级制度配 套,阿里巴巴拥有一套严格的内部逐级提高制度。就犹如与阿里巴巴价值观不符员工会被剔除出阿里公司同样,那些外界的“空降兵”很难获得在阿里巴巴内部晋升 机会。阿里巴巴提高制度所面对的人选，历来就是通过阿里巴巴价值观考验,阿里巴巴文化熏陶的员工,也即被觉得拥有阿里巴巴DNA的阿里人。5.使命与前景正如基业长青一书研究所发现，最持久成功的公司均有拥有对于使命及将来前景的生动描绘。使

17、命就像地平线上指引的恒星,可以永远追寻，却永远不也许达到。 使用永远不能达到也意味着一种公司要完全投身其中,并永远刺激变革和进步。阿里巴巴将自己使命定位为“让天底下没有难做的生意,增进开放、透明、分享、责任的新商业文明”,在新商业文明里，价值链中的不同人士,如生产商、供应商、分销商及客户,有着更为密切的关系，互联网为她们带来更多机会，让她们共享成果,发明双嬴局面。这的确是一种非常宏大的使命，为了不至于员工因此而迷失，使命之外,阿里巴巴尚有更为生动描绘的目的与前景。阿 里巴巴的目的与前景,也是马云最常提及的目的与前景，即发展成为一家能活02岁的公司,成为全国最佳雇主公司,在十年以内成为全球最大的

18、电子商务公司。 在7月给温总所做报告中,马云在阿里巴巴的目的中又提出“将来十年我们要为一千万家小公司解决生存、成长、发展平台,要为全世界解决一亿就业机 会,为十亿人打造网上消费平台”。这样的将来前景生动而形象，并且无一不让人热血沸腾。值 得一提的尚有马云对于“不赚钱”的强调，在许多种不同场合马云都提到“忘掉赚钱”。例如在2月集团会议发言上，马云称“在一千亿目的没有实现之 前,淘宝网、支付宝的重要目的还是一句话,忘掉赚钱。我们坚信我们一定能赚到钱我们但愿变化中国商业环境、增进创新及整个社会效率提高”。其实正如分 析者所言,当阿里巴巴实现其内的目的与愿景时，要想赚钱已不难。小结价值观、使命、文化与

19、前景,这些在许多人看来虚幻的东西，其实并不虚幻。在许多基业长青的公司里,你很容易找到教派般的文化、崇高的使命感、坚守不渝的价值 观,例如I、迪士尼、宝洁等等。在分析阿里巴巴的核心理念与将来前景时,我们能看到它与其她基业长青公司的共同之处，也看到其特殊的地方。而真正值得 研究的也正在于此，在中国互联网界,阿里巴巴为什么能将价值观、文化及使命推崇到极致。极致带来高效,那么与否值得推崇。5月,马云在阿里巴巴集体婚礼上刊登假话，讲到“客户第一，另一半第二”、“团队合伙”、“诚信”、“敬业”，阿里巴巴的价值观被严丝合缝的运用到婚礼的演讲中。而也许这就是阿里巴巴，一种用价值观、使命与愿景驱动业务(甚至生活）的公司。