基层班组长如何与下属沟通

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1、基层班组长与下属 沟通沟通（基层管理）（基层管理）1、主管的权利构成2、初次见面留下好的印象3、增加对下属的了解 4、鼓励下属努力工作 5、倾听下属的意见6、与有问题的下属进行沟通 7、坐正领导的位置 目录 带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。下，不久后我们还会有个更好的工厂。安德鲁安德鲁卡耐基卡耐基 重视员工的管理：重视员工的管理：第一章 主管的权利构成第一章 主管的权利构成1、合法权：、合法权：组织制定；组织制定；2、报酬权：、报酬权

2、：利益引诱利益引诱,通过利益引诱通过利益引诱,让下属积极工作让下属积极工作.3、强制权：、强制权：惩罚和威胁，它主要是通过精神、感情或惩罚和威胁，它主要是通过精神、感情或物质上威胁强迫下属服从的权力；物质上威胁强迫下属服从的权力；第一章 主管的权利构成4、专家权：、专家权：专业技能；专业技能；5、典范权：、典范权：人格魅力人格魅力 第二章 初次见面留下好的印象初次见面留下好的印象1、注意自已的仪表仪容：、注意自已的仪表仪容：坐姿要端正，稳重，不要把双手交坐姿要端正，稳重，不要把双手交叉叉 放到脑后，不要弄衣服；放到脑后，不要弄衣服；2、营造良好的会面气氛：、营造良好的会面气氛：面带微笑，让下属

3、对你做出好的评价面带微笑，让下属对你做出好的评价 第二章 初次见面留下好的印象初次见面留下好的印象3、做好初次见面时资料准备。、做好初次见面时资料准备。明确会面的目的；明确会面的目的；收集下属的资料；收集下属的资料；准备要问的问题；准备要问的问题；准备应付下属的提问；准备应付下属的提问；第二章 初次见面留下好的印象初次见面留下好的印象4、注意与下属谈话的言行与举止：、注意与下属谈话的言行与举止：如：剔牙、挖鼻、修指甲、挖耳朵如：剔牙、挖鼻、修指甲、挖耳朵等有损自己形象的行为等有损自己形象的行为第二章 初次见面留下好的印象初次见面留下好的印象5、运用眼睛表达感情：、运用眼睛表达感情：与下属在谈话

4、时目光要停留在下属身上，与下属在谈话时目光要停留在下属身上，目光交流就是心灵的交流、用和善的目光安目光交流就是心灵的交流、用和善的目光安定下属，表达自己的谦和与亲切，消除下属定下属，表达自己的谦和与亲切，消除下属的紧张情绪、当对下属谈话表示满意时用赞的紧张情绪、当对下属谈话表示满意时用赞许的眼光肯定和鼓励下属；许的眼光肯定和鼓励下属；第二章 初次见面留下好的印象初次见面留下好的印象6、注意自已谈话的声音：、注意自已谈话的声音：谈话的内容虽然重要，但怎样将这些内谈话的内容虽然重要，但怎样将这些内容传达给你的员工容传达给你的员工,使员工能够接受你也是使员工能够接受你也是很重要的很重要的,可以说你的

5、说话的声音在某种程可以说你的说话的声音在某种程度上反映出你的形象度上反映出你的形象.语气要自信语气要自信说话速度要适中说话速度要适中音量要适中音量要适中说话要清晰说话要清晰音调要有变化音调要有变化第二章 初次见面留下好的印象初次见面留下好的印象7、把握主管与下属间距离：、把握主管与下属间距离：尽量拉近与下属的距离尽量拉近与下属的距离;保证下属的安全空间保证下属的安全空间;在某些特殊情况下适当拉开与下在某些特殊情况下适当拉开与下属的距离属的距离.第二章 初次见面留下好的印象初次见面留下好的印象8、学会认真倾听显示个人魅力：、学会认真倾听显示个人魅力：认真听员工提出的问题，作认真听员工提出的问题，

6、作 为对员工的尊重。为对员工的尊重。专注：集中精力听下属说话，不要分散注意力；专注：集中精力听下属说话，不要分散注意力；耐心：听下属说话，不要即刻做出判定，应该首耐心：听下属说话，不要即刻做出判定，应该首先在听觉上接受对方；先在听觉上接受对方；诚意：不摆架子；诚意：不摆架子；注意细节：适当点头或作些手势动作，表明注意注意细节：适当点头或作些手势动作，表明注意在听；倾听时，放松，不时表示一些引起下属继续在听；倾听时，放松，不时表示一些引起下属继续谈话的兴趣，如；哦、嗯，好等；谈话的兴趣，如；哦、嗯，好等；不急于下结论：过早表态会使下属不敢继续发表不急于下结论：过早表态会使下属不敢继续发表言论。言

7、论。第二章 初次见面留下好的印象初次见面留下好的印象9、临别时注意事项：、临别时注意事项：如起身相送、如起身相送、用力握手、用力握手、拍拍下属的肩膀拍拍下属的肩膀 把下属送到门口等。把下属送到门口等。第三章 增加对下属的了解增加对下属的了解 1、打消下属的戒备心理、打消下属的戒备心理平等交流平等交流 沟通不是职位的交流，而是心与心之间的沟通不是职位的交流，而是心与心之间的交流交流 由于职位高低的不同，下属对上级往往有一种畏由于职位高低的不同，下属对上级往往有一种畏惧心理，在意上级对自己的表情态度，把上级的反惧心理，在意上级对自己的表情态度，把上级的反应在心理反复推敲，生怕揣摩不出上级的深层用意

8、。应在心理反复推敲，生怕揣摩不出上级的深层用意。第三章 增加对下属的了解增加对下属的了解 注重方法的变通注重方法的变通 方法正确才能减弱或者消除下属的戒备心方法正确才能减弱或者消除下属的戒备心理，根据下属不同的情绪状态和个性而采取理，根据下属不同的情绪状态和个性而采取适当的沟通方法。适当的沟通方法。如：如：直接指出问题所在，表达自己的态度与观直接指出问题所在，表达自己的态度与观点；点；旁敲侧击；暗示下属；旁敲侧击；暗示下属；转移注意，在谈笑之中让下属明白您的意转移注意，在谈笑之中让下属明白您的意思。思。第三章 增加对下属的了解增加对下属的了解 多表扬，少发脾气多表扬，少发脾气 不分青红皂白地乱

9、发脾气只会加重他们的不分青红皂白地乱发脾气只会加重他们的戒备意识，甚至很可能永远都不会对您再有戒备意识，甚至很可能永远都不会对您再有信任的感觉。信任的感觉。所以：所以：学会心平气和地疏导自己的情绪；学会心平气和地疏导自己的情绪；多对心存戒备的下属提出激励和表扬，特别是在多对心存戒备的下属提出激励和表扬，特别是在公共场合对他们真诚地赞扬，会正面引导他们放下公共场合对他们真诚地赞扬，会正面引导他们放下对您的戒备。对您的戒备。第三章 增加对下属的了解增加对下属的了解 2表达对下属的尊重表达对下属的尊重 尊重下属是您和下属愉快合作的第一步。尊重下尊重下属是您和下属愉快合作的第一步。尊重下属不是使下属脸

10、上有光，而是要深深打动其内心，属不是使下属脸上有光，而是要深深打动其内心，增强下属的自信心和自我价值观，同样也是为了使增强下属的自信心和自我价值观，同样也是为了使您赢得下属的信任与尊重。您赢得下属的信任与尊重。必须做到：必须做到：不能抓住一点过失就大做文章，不给下属下台的机会；不能抓住一点过失就大做文章，不给下属下台的机会；在同一个问题上，必须一视同仁；在同一个问题上，必须一视同仁；不能不分时间和场合的当面批评下属；不能不分时间和场合的当面批评下属；不要用讽刺嘲弄挖苦的口吻教训下属。不要用讽刺嘲弄挖苦的口吻教训下属。第三章 增加对下属的了解增加对下属的了解 尊重下属的个人习惯尊重下属的个人习惯

11、 每个人都有自己的生活和工作习惯，只要下属每个人都有自己的生活和工作习惯，只要下属的个人习惯对公司和工作没有大碍，就不的个人习惯对公司和工作没有大碍，就不 要因为自己的要因为自己的“不顺眼不顺眼”而强行让其改变。而强行让其改变。必要时还应该刻意表示一下认同：必要时还应该刻意表示一下认同：“原来你这么做也不错原来你这么做也不错”；“嗯，这样写报告重点反面更突出了嗯，这样写报告重点反面更突出了”；“喝咖啡加这么多糖，你一定喜欢挑战，不是个喜喝咖啡加这么多糖，你一定喜欢挑战，不是个喜欢平淡的人，不错欢平淡的人，不错”。第三章 增加对下属的了解增加对下属的了解 莫傲慢自负莫傲慢自负 不要傲慢地对待下属

12、，存心伤害其尊严，不要傲慢地对待下属，存心伤害其尊严，而要以一种谦虚诚恳的心态来面对下属。而要以一种谦虚诚恳的心态来面对下属。A、谈话时下属提出异议，不要显示出轻蔑和恼怒，、谈话时下属提出异议，不要显示出轻蔑和恼怒，及时记录下来，并向下属表示：及时记录下来，并向下属表示：“你的这个意见，你的这个意见，我会认真考虑的。我会认真考虑的。”B、对待下属善意的幽默，不要怒视制止，谈笑中、对待下属善意的幽默，不要怒视制止，谈笑中忽略过去或者也可以同样地回以一个幽默，但是不忽略过去或者也可以同样地回以一个幽默，但是不能拿身边的人作为挖苦的对象。能拿身边的人作为挖苦的对象。第三章 增加对下属的了解增加对下属

13、的了解 C、微笑着接受下属的批评，不要对别人一点点的、微笑着接受下属的批评，不要对别人一点点的评论就暴跳如雷。让下属明白您是一个虚怀若谷的评论就暴跳如雷。让下属明白您是一个虚怀若谷的人。您应该这样表示：人。您应该这样表示：“你的批评很中肯，真心地你的批评很中肯，真心地谢谢你谢谢你”。D、当下属在某方面表现出超出自己的机智和才能、当下属在某方面表现出超出自己的机智和才能时，不能心存忌妒、暗中排除，学会着眼大局，欣时，不能心存忌妒、暗中排除，学会着眼大局，欣然对下属提出赞许：然对下属提出赞许：“你在这点上比我做的好，请你在这点上比我做的好，请继续努力继续努力”。第三章 增加对下属的了解增加对下属的

14、了解 不要随便发号施令不要随便发号施令请避免说出类似下面的话：请避免说出类似下面的话：“你必须你必须”“你应该完成的是你应该完成的是”“你竟敢你竟敢”“你给我记住：你给我记住：”尊重别人是做人的美德，不要因为所处职位尊重别人是做人的美德，不要因为所处职位的不同就忽视这一点，尊重下属会使您受益的不同就忽视这一点，尊重下属会使您受益颇丰。颇丰。第三章 增加对下属的了解增加对下属的了解 3了解、处理下属的合理需求了解、处理下属的合理需求 很多时候下属会有一些合理的需求，您应该设法很多时候下属会有一些合理的需求，您应该设法及时了解这种需求，并相应做出反应，这是对下属及时了解这种需求，并相应做出反应，这

15、是对下属的一种理解与重视，也是为您的工作和公司着想。的一种理解与重视，也是为您的工作和公司着想。为此，您需要做出以下努力：为此，您需要做出以下努力：建立直接上报的渠道，及时了解下属急切建立直接上报的渠道，及时了解下属急切必要的需求。必要的需求。第三章 增加对下属的了解增加对下属的了解 4.在下属犯错时表达出大度在下属犯错时表达出大度 对下属的理解，不但体现在熟悉下属各方对下属的理解，不但体现在熟悉下属各方面的资料上，还表现在对下属不得已犯错的面的资料上，还表现在对下属不得已犯错的正确处理上。如果下属不是有意把事情办砸，正确处理上。如果下属不是有意把事情办砸，您应该表示自己的理解和大度。您应该表

16、示自己的理解和大度。在这种情况下，您可以这样做：在这种情况下，您可以这样做：查清事实查清事实不随便训斥下属不随便训斥下属多方面的调查和考证多方面的调查和考证第四章 鼓励下属努力工作鼓励下属努力工作 充分利用资源，鼓励下属，燃充分利用资源，鼓励下属，燃起下属的工作激情，发挥员工自身起下属的工作激情，发挥员工自身的能动性和才干。的能动性和才干。第四章 鼓励下属努力工作鼓励下属努力工作 1、让下属有一个共同的奋斗目标：、让下属有一个共同的奋斗目标：目标是一切工作的基础，有了一个明确目标是一切工作的基础，有了一个明确的目标，员工才能明确自己努力的方向，全的目标，员工才能明确自己努力的方向，全力以赴地做

17、出令自己满意的工作业绩。力以赴地做出令自己满意的工作业绩。让下属参与目标（让下属参与目标（KPI）的制定）的制定 给下属亲自参与制定目标，承诺目标，会让下给下属亲自参与制定目标，承诺目标，会让下属感到自己为公司总目标而负责任，这种责任感到属感到自己为公司总目标而负责任，这种责任感到会让下属以极大的热情投入工作，克服困难，想方会让下属以极大的热情投入工作，克服困难，想方设法去完成任务设法去完成任务第四章 鼓励下属努力工作鼓励下属努力工作 制定合理的目标制定合理的目标 从本单位、本部门的基本任务和实际情况从本单位、本部门的基本任务和实际情况出发，目标是有可行性、同时又有一定的挑出发，目标是有可行性

18、、同时又有一定的挑战性。战性。制定符合下属需求的目标制定符合下属需求的目标 如果目标高不可攀，让人望而生畏，没有如果目标高不可攀，让人望而生畏，没有信心；信心；如果目标唾手可得，也会让人扫兴，没有如果目标唾手可得，也会让人扫兴，没有激励作用。激励作用。第四章 鼓励下属努力工作鼓励下属努力工作 2激发下属的主人翁精神激发下属的主人翁精神加强民主管理制度加强民主管理制度 提供更多的民主参与的可能性，让下属有发表意提供更多的民主参与的可能性，让下属有发表意见的机会，对自己的事情有更多的自决机会，让下见的机会，对自己的事情有更多的自决机会，让下属感到命运掌握在自己手中。属感到命运掌握在自己手中。以家的

19、温暖关心下属以家的温暖关心下属 真正关心下属，解决下属的后顾之忧真正关心下属，解决下属的后顾之忧第四章 鼓励下属努力工作鼓励下属努力工作 3利用有影响力的人物来鼓励下属利用有影响力的人物来鼓励下属利用榜样鼓励下属利用榜样鼓励下属 对于业绩突出的下属，给予极大的肯定，把他对于业绩突出的下属，给予极大的肯定，把他（她）树立成一个榜样，这会对其他下属产生很多（她）树立成一个榜样，这会对其他下属产生很多有利的效应有利的效应利用下属中的核心带动下属利用下属中的核心带动下属发掘核心员工，找到专家级或典范型员工。发掘核心员工，找到专家级或典范型员工。第四章 鼓励下属努力工作鼓励下属努力工作 4用自己的实际行

20、动昭示下属用自己的实际行动昭示下属 为下属树立努力工作的榜样为下属树立努力工作的榜样 提高你的工作素质提高你的工作素质,事情的每一个细节你事情的每一个细节你都要不厌其烦都要不厌其烦,力求完美。力求完美。充满热诚的工作充满热诚的工作 主动的工作主动的工作第四章 鼓励下属努力工作鼓励下属努力工作 5给下属提供相对自由的空间给下属提供相对自由的空间信任下属信任下属不做监工不做监工不可放任下属不可放任下属第五章 倾听下属的意见倾听下属的意见 工作只有不断改进才能趋于完善，工作只有不断改进才能趋于完善，单靠你的一双眼睛，一个脑袋是很单靠你的一双眼睛，一个脑袋是很难完全顾及部门单位的方方面面，难完全顾及部

21、门单位的方方面面，对部门单位出现的问题很难及时了对部门单位出现的问题很难及时了解解第五章 倾听下属的意见倾听下属的意见多听少多听少 说说 上天赋予我们一根舌头，却赐给我们两只耳朵，上天赋予我们一根舌头，却赐给我们两只耳朵，所以我们从别人那儿听到的所以我们从别人那儿听到的 话，可能比我们说出话，可能比我们说出的话多两倍。的话多两倍。第五章 倾听下属的意见倾听下属的意见调整倾听下属意见时的心态：调整倾听下属意见时的心态：1坚定的心态：坚定的心态：要听完下属的意见，不要出现不耐烦的情要听完下属的意见，不要出现不耐烦的情绪而中途退出和下属的交流绪而中途退出和下属的交流2肯定的心态：肯定的心态：不要随便

22、加以否定不要随便加以否定第五章 倾听下属的意见倾听下属的意见3开明的心态：开明的心态：下属的思想很激进，提出的意见有很多的下属的思想很激进，提出的意见有很多的资讯和新的潮流，不能因自己没接触过就不资讯和新的潮流，不能因自己没接触过就不愿意接受，要采取开明的态度，积极和下属愿意接受，要采取开明的态度，积极和下属探讨。探讨。4谦虚的心态：谦受益，满招损，不断学习，谦虚的心态：谦受益，满招损，不断学习，是成功的必由之路。是成功的必由之路。第五章 倾听下属的意见倾听下属的意见5平静的心态：平静的心态：如果下属提出的意见会让你不高兴或触犯如果下属提出的意见会让你不高兴或触犯了你，也不要在下属面前动怒。了

23、你，也不要在下属面前动怒。6分析的心态：分析的心态：好的留下，不好的滤掉好的留下，不好的滤掉第五章 倾听下属的意见倾听下属的意见7“听亲听亲”也也“听疏听疏”：听亲近的或熟悉的下属的意见，也要听不听亲近的或熟悉的下属的意见，也要听不熟悉或有抵触下属的意见熟悉或有抵触下属的意见8兼听不专听：兼听不专听：多听取尽量多的意见，作出全面的合理的多听取尽量多的意见，作出全面的合理的地分析地分析第五章 倾听下属的意见倾听下属的意见得到意见后尽快做出回应得到意见后尽快做出回应 1、及时对意见作出分析、及时对意见作出分析2、公布意见处理的结果、公布意见处理的结果3、亲自向下属传达改进的方法、亲自向下属传达改进

24、的方法4、实施处理方案、实施处理方案5、多做调研、多做调研6、给提出好意见的下属给予肯定、给提出好意见的下属给予肯定第六章 与有问题的下属进行沟通与有问题的下属进行沟通 对懒惰的下属对懒惰的下属 分析造成下属懒惰行为的原因，加以区别和不同分析造成下属懒惰行为的原因，加以区别和不同对待。对待。1、给不得意者安排合适的具有挑战性的工作、给不得意者安排合适的具有挑战性的工作第六章 与有问题的下属进行沟通与有问题的下属进行沟通 2、辨证的寻待投机取巧造成的懒惰辨证的寻待投机取巧造成的懒惰（1）端正他们的思想：）端正他们的思想：让他们明白实干的重要性，对他们的教育应该让他们明白实干的重要性，对他们的教育

25、应该旁敲侧击、借题发挥，不要当众指出甚至批评。如旁敲侧击、借题发挥，不要当众指出甚至批评。如果下属还是不醒悟，就要单独和他们进行谈话，直果下属还是不醒悟，就要单独和他们进行谈话，直接指出他们的这种思想，并且说明自己对实干的高接指出他们的这种思想，并且说明自己对实干的高度评价。度评价。第六章 与有问题的下属进行沟通与有问题的下属进行沟通（2）洞察下属的工作情况：）洞察下属的工作情况：让这些下属明白，您对他们的工作了如指掌，让这些下属明白，您对他们的工作了如指掌，他们任何投机取巧的不积极作法，您都一清二楚，他们任何投机取巧的不积极作法，您都一清二楚，这样，在心理上给他们造成压力，迫使他们放弃钻这样

26、，在心理上给他们造成压力，迫使他们放弃钻营的思想，脚踏实地地积极工作。营的思想，脚踏实地地积极工作。但是，需要注意的一点是：水至清则无鱼但是，需要注意的一点是：水至清则无鱼对下对下属的考察，不可过分，不要让下属感觉您是在监视属的考察，不可过分，不要让下属感觉您是在监视他。他。第六章 与有问题的下属进行沟通与有问题的下属进行沟通（3）发挥他们的优势和潜力，增强他们的荣誉感）发挥他们的优势和潜力，增强他们的荣誉感和责任心：和责任心：投机钻营的人，一般都很善于交际，而且接触投机钻营的人，一般都很善于交际，而且接触面广，接受信息快，比较适合搞形象面广，接受信息快，比较适合搞形象工程工程。您。您可以发挥

27、他们这方面的优势，把一些造声势、搞形可以发挥他们这方面的优势，把一些造声势、搞形象的工作交给他们。漂亮地完成工作以后，及时加象的工作交给他们。漂亮地完成工作以后，及时加以表扬和引导，就会让他们明白积极实干的意义。以表扬和引导，就会让他们明白积极实干的意义。第六章 与有问题的下属进行沟通与有问题的下属进行沟通 2、加强淘汰机制，鞭策生性懒惰者、加强淘汰机制，鞭策生性懒惰者 加强淘汰的机制，定期竞岗、竞职，对工作不利加强淘汰的机制，定期竞岗、竞职，对工作不利者进行转岗或者分流安排，让生性懒惰的下属看到，者进行转岗或者分流安排，让生性懒惰的下属看到，不改变懒惰的作法就会被淘汰出局。不改变懒惰的作法就

28、会被淘汰出局。第六章 与有问题的下属进行沟通与有问题的下属进行沟通 3、主管要培养起过硬的工作作风、主管要培养起过硬的工作作风 作为主管，自身素质好、作风过硬，就能带动作为主管，自身素质好、作风过硬，就能带动一大批下属的工作热情。一大批下属的工作热情。第六章 与有问题的下属进行沟通与有问题的下属进行沟通 如何对待溜须拍马的下属如何对待溜须拍马的下属 对付这类下属时要保持清醒的头脑对付这类下属时要保持清醒的头脑,应该把好自己应该把好自己这一关，清醒地认识到下属溜须拍马的危害，并且这一关，清醒地认识到下属溜须拍马的危害，并且对下属的对下属的“拍马拍马”进行正确的辨认：进行正确的辨认：哪些是实事求是

29、的评价之辞，哪些又是阿谀奉承之辞，哪些是实事求是的评价之辞，哪些又是阿谀奉承之辞，在阿谀奉承之中，哪些人是出于真心而稍稍过分地赞美几句，哪些在阿谀奉承之中，哪些人是出于真心而稍稍过分地赞美几句，哪些人又是企图通过奉承领导而达到自己的某种企图。不要一竿子打翻人又是企图通过奉承领导而达到自己的某种企图。不要一竿子打翻一船人。一船人。哪些奉承之辞中含有可吸取的内容，哪些奉承话是凭空捏造等等。哪些奉承之辞中含有可吸取的内容，哪些奉承话是凭空捏造等等。第六章 与有问题的下属进行沟通与有问题的下属进行沟通 1、果断辞退专门奉承上级而毫无能力的下属、果断辞退专门奉承上级而毫无能力的下属 对于这类下属不要再费

30、什么心思去劝导，即使他不再拍对于这类下属不要再费什么心思去劝导，即使他不再拍马，也同样对公司没有任何益处，何况他现在的做法其实马，也同样对公司没有任何益处，何况他现在的做法其实在给公司造成很大的负面影响。果断地辞退是最好的做法。在给公司造成很大的负面影响。果断地辞退是最好的做法。2、用不重要的职位安排能力一般却有奉承爱好的下属、用不重要的职位安排能力一般却有奉承爱好的下属 对这类下属不要简单辞掉，他毕竟有一定能力，可是不对这类下属不要简单辞掉，他毕竟有一定能力，可是不能委以重任，因为他不仅能力平庸，还爱溜须拍马，委以能委以重任，因为他不仅能力平庸，还爱溜须拍马，委以重任的话，迟早会坏了您的大事

31、，重任的话，迟早会坏了您的大事，人尽其才，不光指会有效地利用人才，也指使用这些能力人尽其才，不光指会有效地利用人才，也指使用这些能力一般而又有某些毛病的人，况且，这类人有的时候还为数一般而又有某些毛病的人，况且，这类人有的时候还为数不少，是一支不可忽视的力量。不少，是一支不可忽视的力量。第六章 与有问题的下属进行沟通与有问题的下属进行沟通 3、工作上重视、关系上远离那些能力突出、工作上重视、关系上远离那些能力突出却喜好奉承的下属却喜好奉承的下属对于这类下属，首先应该根据他们的实际能力委以对于这类下属，首先应该根据他们的实际能力委以相应的工作，让他们充分发挥自己的能力。否则，相应的工作，让他们充

32、分发挥自己的能力。否则，将会影响其他一些有能力的下属，让他们误认为您将会影响其他一些有能力的下属，让他们误认为您不懂识才。不懂识才。另一方面，从关系和情感上，您不应该和这类下属另一方面，从关系和情感上，您不应该和这类下属靠得太近，不要让他们不知不觉中迷惑您的分析能靠得太近，不要让他们不知不觉中迷惑您的分析能力。力。第六章 与有问题的下属进行沟通与有问题的下属进行沟通 清楚表明自己公正的择才原则清楚表明自己公正的择才原则 要让下属清楚地知道您的择才原则是很公正的，要让下属清楚地知道您的择才原则是很公正的，以业绩取人而您对有意奉承的下属只会有坏的印象。以业绩取人而您对有意奉承的下属只会有坏的印象。

33、让那些喜欢溜须拍马的下属在您面前不敢过分的放让那些喜欢溜须拍马的下属在您面前不敢过分的放肆，实实在在地做好自己的工作。肆，实实在在地做好自己的工作。建立公正有效的监督机制建立公正有效的监督机制 在下属对您的任用举措有所不满时，随时可以在下属对您的任用举措有所不满时，随时可以提出有根据的质疑。您应该仔细分析质疑，对自己提出有根据的质疑。您应该仔细分析质疑，对自己的决定反复斟酌，争取作出最公正的决定，赢得大的决定反复斟酌，争取作出最公正的决定，赢得大家的信赖。家的信赖。第六章 与有问题的下属进行沟通与有问题的下属进行沟通 对一些胆小的下属对一些胆小的下属 这些下属主要表现：从不主动和上级进行交流，

34、这些下属主要表现：从不主动和上级进行交流，即使工作出现了不能解决的问题，也很少向上级直即使工作出现了不能解决的问题，也很少向上级直言。而且他们自尊心很强、多疑多虑，对上级的评言。而且他们自尊心很强、多疑多虑，对上级的评价很敏感。价很敏感。主动和他们进行交流主动和他们进行交流 既然他们不主动和你沟通，您好就该主动找既然他们不主动和你沟通，您好就该主动找他们进行交流，多和他们私下谈心，谈话的内容以他们进行交流，多和他们私下谈心，谈话的内容以轻松的话题为主，逐步打消他们对主管的轻松的话题为主，逐步打消他们对主管的“恐惧心恐惧心理理”。第六章 与有问题的下属进行沟通与有问题的下属进行沟通 开通间接交流

35、渠道开通间接交流渠道 可以让他们通过书信、报告或者电子邮可以让他们通过书信、报告或者电子邮件的方式自己的想法，汇报自己的工作，提件的方式自己的想法，汇报自己的工作，提出他们的需求，这种间接的交流方式，他们出他们的需求，这种间接的交流方式，他们更容易接受。更容易接受。尊重他们的自尊心，少指责他人尊重他们的自尊心，少指责他人多帮助，多帮助，少建议少建议第六章 与有问题的下属进行沟通与有问题的下属进行沟通 如何对待爱出风头的下属如何对待爱出风头的下属 爱出风头的下属多数在某个方面有一定爱出风头的下属多数在某个方面有一定特长或者专业水平较高，在工作中常常会有特长或者专业水平较高，在工作中常常会有意识无

36、意识地表现出优越感，听不进意见，意识无意识地表现出优越感，听不进意见，也受不得批评，事事想出风头，处处好自我也受不得批评，事事想出风头，处处好自我表现，做工作时自搞一套，给您制造被动局表现，做工作时自搞一套，给您制造被动局面。面。第六章 与有问题的下属进行沟通与有问题的下属进行沟通 对待爱出风头的下属可以从以下几个方面着对待爱出风头的下属可以从以下几个方面着手。手。1、利用其长处、利用其长处 大凡爱出风头者，必然有积极的一面，大凡爱出风头者，必然有积极的一面，或者做事情很有激情，为了做好工作可以废或者做事情很有激情，为了做好工作可以废寝忘食；或者善于思考、不盲从，对待问题寝忘食；或者善于思考、

37、不盲从，对待问题有自己独特的见解，这些长处都是其他很多有自己独特的见解，这些长处都是其他很多下属所不具备的。下属所不具备的。可以安排一些比较紧急的工作或者一些可以安排一些比较紧急的工作或者一些需要创造性思维的工作给他们，让他们发挥需要创造性思维的工作给他们，让他们发挥他们的长处为公司取得效益。他们的长处为公司取得效益。第六章 与有问题的下属进行沟通与有问题的下属进行沟通 2、适当打击、适当打击 爱出风头者喜欢冒尖，适当让他们尝一下冒尖的爱出风头者喜欢冒尖，适当让他们尝一下冒尖的代价。代价。在某项工作因为下属爱出风头而办砸的时候，要在某项工作因为下属爱出风头而办砸的时候，要适当地给予暗示性的批评

38、：适当地给予暗示性的批评：“由于某些同志的过分由于某些同志的过分积极，造成了这次不可挽回的损失积极，造成了这次不可挽回的损失”。不要指名道。不要指名道姓，但是要强调造成的损失很严重。姓，但是要强调造成的损失很严重。这样的批评足以让这些很聪明的下属领悟到您的意这样的批评足以让这些很聪明的下属领悟到您的意思而收敛一些。思而收敛一些。第六章 与有问题的下属进行沟通与有问题的下属进行沟通 3、正确指导其工作、正确指导其工作 由于这些下属都具有很强的主观能动性，但由于这些下属都具有很强的主观能动性，但是常常因为过分的激情而办错事情，所以，对他们是常常因为过分的激情而办错事情，所以，对他们的工作指导应该是

39、放手但是不撒手。的工作指导应该是放手但是不撒手。在工作之前，要充分听取他们的想法，和他们一起探讨、在工作之前，要充分听取他们的想法，和他们一起探讨、商量，从多方面、多角度对工作进行分析。商量，从多方面、多角度对工作进行分析。工作时，放手让他们去独立承担工作，不压制他们工作工作时，放手让他们去独立承担工作，不压制他们工作的积极性，但是，要注意加强指导，分析出现问题的原的积极性，但是，要注意加强指导，分析出现问题的原因，让这些下属清醒地认识到自己的优点和缺陷。并鼓因，让这些下属清醒地认识到自己的优点和缺陷。并鼓励他们改正这些冒尖的心态。励他们改正这些冒尖的心态。第六章 与有问题的下属进行沟通与有问

40、题的下属进行沟通 4用制度约束他们用制度约束他们 建立责任机制，防止他们为了追求建立责任机制，防止他们为了追求“一鸣惊一鸣惊人人”的效果而做出让您措手不及的事情，应该强制的效果而做出让您措手不及的事情，应该强制要求他们不断地把工作情况汇报给您。要求他们不断地把工作情况汇报给您。要建立严格的责任追究机制。出了问题就要负起责要建立严格的责任追究机制。出了问题就要负起责任，即使当事人的动机和热情是可以肯定的。这样任，即使当事人的动机和热情是可以肯定的。这样就可以有效地避免爱出风头的下属在决策上的盲目就可以有效地避免爱出风头的下属在决策上的盲目性和工作的随意性，进而增强他们的责任感。性和工作的随意性，

41、进而增强他们的责任感。爱出风头不一定全是坏事情，只有对自己有一定爱出风头不一定全是坏事情，只有对自己有一定信心的人才会出风头，您应该妥善地利用他们突出信心的人才会出风头，您应该妥善地利用他们突出的才能，因势利导，把他们的激情用到刀口上。的才能，因势利导，把他们的激情用到刀口上。第六章 与有有问题的下属进行沟通与有有问题的下属进行沟通 何对待自私自利的下属何对待自私自利的下属主要表现：把公司的利益放在自己的个人利益之后，主要表现：把公司的利益放在自己的个人利益之后，如果公司的利益和个人利益相抵触，他们会选择后如果公司的利益和个人利益相抵触，他们会选择后者而给公司带来损失。者而给公司带来损失。第六

42、章 与有问题的下属进行沟通与有问题的下属进行沟通 1、满足合理要求、满足合理要求 合理要求，给予满足，显示出你的公正。合理要求，给予满足，显示出你的公正。2、拒绝不合理要求、拒绝不合理要求 不合理的要求，委婉地以各种困难为借口给予不合理的要求，委婉地以各种困难为借口给予拒绝，或者拿拒绝，或者拿“制度制度”来提醒下属不要存在这种非来提醒下属不要存在这种非分之想，分之想，不要为了保持自己在所有人心目中的和善形象不要为了保持自己在所有人心目中的和善形象而不明确地回绝甚至拖延轻诺，这样会助长下属这而不明确地回绝甚至拖延轻诺，这样会助长下属这种自私自利的心态，想管的时候就更难管了。种自私自利的心态，想管

43、的时候就更难管了。第六章 与有问题的下属进行沟通与有问题的下属进行沟通 3、办事公开、办事公开 把工作计划、利益分配方案都公之于众，让下把工作计划、利益分配方案都公之于众，让下属共同监督实施，在众人的目光下，这些下属就不属共同监督实施，在众人的目光下，这些下属就不方便搞小动作了。方便搞小动作了。4、不要吝啬对他们的帮助、不要吝啬对他们的帮助应该用宽广的胸怀去对待这些下属，不要斤斤计较，应该用宽广的胸怀去对待这些下属，不要斤斤计较，不要因为他们的自私而吝啬对他们的帮助，相反，不要因为他们的自私而吝啬对他们的帮助，相反，应该尽力在不助长他们自私心态的前提下，尽可能应该尽力在不助长他们自私心态的前提

44、下，尽可能多地帮助他们，让他们感受到您的大度，让无私的多地帮助他们，让他们感受到您的大度，让无私的精神去感染他们。精神去感染他们。第六章 与有问题的下属进行沟通与有问题的下属进行沟通 5、用同事舆论监督他们、用同事舆论监督他们 自私自利的思想一旦形成，要想改掉，需要一定的时间，自私自利的思想一旦形成，要想改掉，需要一定的时间，可以动用公司其他下属资源，在这些自私、乘虚而入的下属可以动用公司其他下属资源，在这些自私、乘虚而入的下属周围形成一种监督的气氛，让他们为自己的自私心态感到不周围形成一种监督的气氛，让他们为自己的自私心态感到不安，从而不断地改正这种不良的心态。安，从而不断地改正这种不良的心

45、态。6、掌握处罚的分寸、掌握处罚的分寸如果自私自利的下属损害了公司的利益，就要对他们实行处如果自私自利的下属损害了公司的利益，就要对他们实行处罚，一般自私自利者都对物质的渴求比较多，可以从物质上罚，一般自私自利者都对物质的渴求比较多，可以从物质上对他们进行处罚。对他们进行处罚。处罚不是越重越好，其合适分寸是：需要让他们看到，损失处罚不是越重越好，其合适分寸是：需要让他们看到，损失的利益明显超出得到的小利，就足够了适可而止。的利益明显超出得到的小利，就足够了适可而止。对待自私自利的下属，以抑制手段为主，不能放弃公正的原对待自私自利的下属，以抑制手段为主，不能放弃公正的原则，配合正面的教育和感化工

46、作。则，配合正面的教育和感化工作。第六章 与有问题的下属进行沟通与有问题的下属进行沟通 如何对待经验不足的新下属如何对待经验不足的新下属 每一个进入公司的新下属，都期望充分展示自己每一个进入公司的新下属，都期望充分展示自己的才华，证明自己的能力，有机会获得提升。然而，的才华，证明自己的能力，有机会获得提升。然而，由于经验不足，新下属经常会遭到不可避免的冲击，由于经验不足，新下属经常会遭到不可避免的冲击，同样，您的管理工作也会受到影响，作为主管，一同样，您的管理工作也会受到影响，作为主管，一个重要的工作就是帮助新下属顺利地度过这个过渡个重要的工作就是帮助新下属顺利地度过这个过渡阶段，尽快进入新的

47、工作角色。阶段，尽快进入新的工作角色。为此，您可以通地下面的方法：为此，您可以通地下面的方法：第六章 与有问题的下属进行沟通与有问题的下属进行沟通 1、多鼓励、少批评、多鼓励、少批评 新下属因为经验不足而犯错是情有可原的，不新下属因为经验不足而犯错是情有可原的，不能否认新下属的工作积极性而只看工作结果，其实能否认新下属的工作积极性而只看工作结果，其实在新下属工作失误时，他们心中更加忐忑不安，如在新下属工作失误时，他们心中更加忐忑不安，如果这时您再进行批评，可能会让他们一蹶不振。果这时您再进行批评，可能会让他们一蹶不振。和他们一起总结失败的原因，发掘其中可以称道和他们一起总结失败的原因，发掘其中

48、可以称道的地方，加以赞扬，多鼓励他们从失败中吸取教训，的地方，加以赞扬，多鼓励他们从失败中吸取教训，完善工作。完善工作。第六章 与有问题的下属进行沟通与有问题的下属进行沟通 2、给新下属提供好的老师、给新下属提供好的老师 有经验的老下属能够引导新下属尽快熟有经验的老下属能够引导新下属尽快熟悉工作，不断取得成功，帮助他们积累经验，悉工作，不断取得成功，帮助他们积累经验，并且使其获得事业成功的满足感。并且使其获得事业成功的满足感。3、提供具有挑战性的工作、提供具有挑战性的工作 为新员工提供富有挑战性的工作，使新下为新员工提供富有挑战性的工作，使新下属迅速找到自己的位置，很多新下属消极地属迅速找到自

49、己的位置，很多新下属消极地对待工作，是由于能力没有得到充分发挥。对待工作，是由于能力没有得到充分发挥。第六章 与有问题的下属进行沟通与有问题的下属进行沟通 4、阶段性轮换工作、阶段性轮换工作 让新下属在不同的专业领域中进行工作轮换，让新下属在不同的专业领域中进行工作轮换，能对他们的工作能力有一个全面的锻炼，使他们对能对他们的工作能力有一个全面的锻炼，使他们对自己能力和偏好作出客观的评价，使他们对自己的自己能力和偏好作出客观的评价，使他们对自己的职业发展作出合理职业发展作出合理 的判断和改进。的判断和改进。5、为新下属提供良好的工作氛围、为新下属提供良好的工作氛围 加强对其他下属的教育和指导，让

50、他们不要歧加强对其他下属的教育和指导，让他们不要歧视和压制新下属，尽量多在帮助新下属，让新下属视和压制新下属，尽量多在帮助新下属，让新下属在一个互相支持的环境中迅速成长。在一个互相支持的环境中迅速成长。第六章 与有问题的下属进行沟通与有问题的下属进行沟通 6、提供培训机会、提供培训机会 对新下属的培训是必不可少的，培训可以作为对新下属的培训是必不可少的，培训可以作为一个过渡时期，让下属在冲击力比较小的环境下，一个过渡时期，让下属在冲击力比较小的环境下，慢慢融入公司。慢慢融入公司。第六章 与有问题的下属进行沟通与有问题的下属进行沟通 如何对待倚老卖老的老下属如何对待倚老卖老的老下属主要表现：工作

51、散漫，言语带刺，向你讨价还价，个人利益主要表现：工作散漫，言语带刺，向你讨价还价，个人利益微受损就用微受损就用“不干了不干了”相威胁。相威胁。1、敢于管理、敢于管理 不要因为他们是老下属，而碍于面子不敢管理，要对不要因为他们是老下属，而碍于面子不敢管理，要对他们一视同仁，当然，管理这些下属会消耗很多精力，但是他们一视同仁，当然，管理这些下属会消耗很多精力，但是管理好他们就可以连带管理好其他很多下属，意义还是很重管理好他们就可以连带管理好其他很多下属，意义还是很重大的，大的，2、适当拉大距离、适当拉大距离 拉大和他们的距离，和他们说话的时严肃认真，避免此拉大和他们的距离，和他们说话的时严肃认真，

52、避免此类下属倚老卖老，无论是公事还是私事，都不要让他们靠自类下属倚老卖老，无论是公事还是私事，都不要让他们靠自己太近，更不要轻易接受他们的好处。己太近，更不要轻易接受他们的好处。你的威严和正派是回击他们最好的武器。你的威严和正派是回击他们最好的武器。第六章 与有问题的下属进行沟通与有问题的下属进行沟通 3、准备有效的批评、准备有效的批评 这些下属在公司待的时间比较长，经验很丰这些下属在公司待的时间比较长，经验很丰富，知道如何应对上级的批评，如果没有抓住要害富，知道如何应对上级的批评，如果没有抓住要害就对他们进行批评，很难有效果，有时甚至可能让就对他们进行批评，很难有效果，有时甚至可能让他们反客

53、为主，让您处于被动的位置。他们反客为主，让您处于被动的位置。对他们的批评一定要准备充分，对批评的方式，内对他们的批评一定要准备充分，对批评的方式，内容，时间和场合、容，时间和场合、第六章 与有问题的下属进行沟通与有问题的下属进行沟通 如何对待爱抱怨的下属如何对待爱抱怨的下属 有些下属爱抱怨，不分场合和时间发泄心有些下属爱抱怨，不分场合和时间发泄心中的牢骚，甚至直接指责上司，造成不好的中的牢骚，甚至直接指责上司，造成不好的局面，且由于抱怨经常夸大事实真相，会具局面，且由于抱怨经常夸大事实真相，会具有很强的传染性，如果不及时处理，就会使有很强的传染性，如果不及时处理，就会使抱怨者越来越多，最终导致

54、管理混乱而难以抱怨者越来越多，最终导致管理混乱而难以控制。控制。第六章 与有问题的下属进行沟通与有问题的下属进行沟通 1、认真倾听他们的抱怨；、认真倾听他们的抱怨；2、仔细分析抱怨的原因；、仔细分析抱怨的原因；3、针对性的平息抱怨；、针对性的平息抱怨；4、从内心接受爱抱怨的下属；、从内心接受爱抱怨的下属；第六章 与有问题的下属进行沟通与有问题的下属进行沟通 5、避免对待抱怨下属的错误方式、避免对待抱怨下属的错误方式不要认为下属的抱怨是有意冒犯自己，和自己过不要认为下属的抱怨是有意冒犯自己，和自己过意不去；意不去；不要把下属的抱怨和他们的思想不成熟、品德不不要把下属的抱怨和他们的思想不成熟、品德

55、不高尚、组织观念不强联系起来；高尚、组织观念不强联系起来；不要对下属的抱怨视而不见，采用不要对下属的抱怨视而不见，采用“冷冻冷冻”的方的方法解决问题，如果怨气越积越多，一旦爆发，您将法解决问题，如果怨气越积越多，一旦爆发，您将无法控制：无法控制：不要拖延解决抱怨的时机，越早解决越好。不要拖延解决抱怨的时机，越早解决越好。第六章 与有问题的下属进行沟通与有问题的下属进行沟通(八八)如何对待持才傲物的下属如何对待持才傲物的下属1、增强自己的信心；、增强自己的信心；2、宽容的接受；、宽容的接受；3、充分发挥才干；、充分发挥才干；4、平等对待他们；、平等对待他们；5、虚心请教；、虚心请教；6、主动帮助

56、；、主动帮助；第七章 坐正领导的位置坐正领导的位置 在争论时履行好领导的职责在争论时履行好领导的职责 在对某一问题进行谈论时在对某一问题进行谈论时,下属间难免会出现各下属间难免会出现各持已见持已见,激烈争论的现象激烈争论的现象,适当的争论对解决问题是适当的争论对解决问题是有好处的有好处的,但如果你不能很好的以领导的身份给予引但如果你不能很好的以领导的身份给予引导和控制导和控制,任其发展任其发展,可能会影响到部门内人际关系可能会影响到部门内人际关系.第六章 坐正领导的位置坐正领导的位置 1全面了解情况；全面了解情况；2平衡双方的利益平衡双方的利益 在不影响全局利益前提在不影响全局利益前提,尽力做

57、到利益的平衡尽力做到利益的平衡,客客观公正观公正,不能让任何一方吃亏；不能让任何一方吃亏；3缓和紧张的气氛；缓和紧张的气氛；4当机立断当机立断:果断制止双方的争论；果断制止双方的争论；第六章 坐正领导的位置坐正领导的位置 在确认决策正确时处理反对意见在确认决策正确时处理反对意见1不能避而不谈不能避而不谈:即使自己的决策是正确的即使自己的决策是正确的,也应该虚心的听也应该虚心的听取下属的意见取下属的意见,显示出作领导的虚心和大度；显示出作领导的虚心和大度；2请下属先说请下属先说:意见分歧时意见分歧时,宜后发制人宜后发制人,请下属先说；请下属先说；3先破而后立先破而后立:举例从不同的角度将不同的意

58、见先以理说服举例从不同的角度将不同的意见先以理说服,再分析自己决策的正确性再分析自己决策的正确性,让下属心服口报让下属心服口报,接受你的意见接受你的意见.4展示决策带给下属的好处；展示决策带给下属的好处；5吸收精髓吸收精髓,指导工作。指导工作。第六章 坐正领导的位置坐正领导的位置 决策失误以后作出表态决策失误以后作出表态1调整心态面对下属；调整心态面对下属；2当众自我检讨；当众自我检讨；3和下属分析失误的原因；和下属分析失误的原因；4自我惩罚；自我惩罚；一个好的主管与不好的主管的区别，就是掌握分寸，就象一个厨师抄菜一样，关键就是掌握火侯,多一点少一点,抄出菜的味道是完全不一样的,而要想找准火侯的关键点，这些要靠经验积累来获得，所以主管也是一样要靠平时多积累,不断去学习。结束语 谢谢大家！