最新四章企业总体战略幻灯片

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1、四章企业总体战略四章企业总体战略本章概览本章概览n公司战略的种类n稳定型n发展型n防御型n各种战略的优劣势比较n战略分析工具介绍nBCG法nGE法4、优缺点优点风险相对较小避免资源分配困难较好的修整期，利于企业积聚力量避免高速发展所带来的弊端缺点基于稳定的外部环境的战略特定细分市场的风险降低企业风险的敏感5、稳定型战略的类型无变化战略n不进行战略调整。一是企业成功，环境无变化；二是资源调整困难。维持利润战略 n注重短期效益，忽略长期发展。暂停战略 n在一定时期内降低企业目标和发展速度，使速度、资源、能力保持一致。谨慎实施战略 n对下一步变化难以预测二、发展战略二、发展战略1、定义n企业在现有的

2、战略基础上向更高一级的目标发展的战略。以发展为核心内容，注重产品、市场开发，意在增长企业的竞争实力。2、特点n企业比同行业的市场增长的快；n企业利润超过社会平均利润；n企业注重创新和差异化，而不注重成本领先。3、适用性n外部环境乐观景气的宏观经济和良好的行业经济发展状况n符合政府管制机构的政策法规和条例等约束n企业获取资源的能力公司有足够的实力获得充分的资源来满足发展战略要求n历史传统企业文化4、优缺点优点n扩大市场份额，增加企业财富n体现员工价值和企业活力n创新与变革导致高效率和高效益n持续保持企业竞争优势缺点n导致盲目发展，破坏资源平衡n出现内部混乱，降低企业综合素质n重视宏观，忽视微观

3、什么是增长的驱动因素？哪里竞争和如何竞争？退出哪一项业务？应该把重点放在哪个发展机会？怎样使增长持续下去？市场成熟度全球竞争产业合并资源竞争新的技术激烈的竞激烈的竞争争/变化的变化的市场要求市场要求企业增长是全世界企业首脑所关注的问题企业增长是全世界企业首脑所关注的问题成为行业合并的牺牲品脑力枯竭雇用人员时缺乏吸引力衰退的公司文化接触不到外部资本.不增长的风险不增长的风险为何增长为何增长?增加的股东价值创造就业机会接触到高质量的人才接触到强大的联盟伙伴建立品牌知名度接触到外部资本.为什么增长对公司来讲十分重要为什么增长对公司来讲十分重要?企业首先企业首先需要制定增长策略，这个策略要需要制定增长

4、策略，这个策略要能够回答两个关键问题能够回答两个关键问题市场增长市场增长市市场场份份额额高高低低低低高高继续扩张继续扩张威慑新的潜在竞争者威慑新的潜在竞争者投资建立防止新竞争投资建立防止新竞争者进入市场的障碍者进入市场的障碍保持成本优势保持成本优势发现和投资新的发现和投资新的增长机会增长机会改变行业结构改变行业结构撤出撤出发现新的成长机会发现新的成长机会加盟市场领先企业加盟市场领先企业提高质量和服务提高质量和服务寻找合作伙伴寻找合作伙伴发现市场特殊需求发现市场特殊需求策略分析策略分析总的策略方向近期经营举措企业位置企业位置在哪里在哪里?进入哪一项新业务?退出哪一项现有业务?市场和增长策略市场和

5、增长策略在此过程中还需要作出许多艰难的选择在此过程中还需要作出许多艰难的选择.战略联盟战略联盟自我创业自我创业合并收购合并收购增长模式增长方法增长现有业务增长现有业务增加市场增加市场份额份额随市场而增长随市场而增长发展新业务发展新业务垂直一体化垂直一体化多元化多元化企业增长企业增长地域性扩张地域性扩张与自身能力与自身能力相关的扩张相关的扩张5、发展战略的类型n密集成长战略n市场渗透 n市场开发 n产品开发 n一体化战略n纵向一体化 n横向一体化 n多元化战略n同心多元化 n水平多元化n垂直多元化n混合多元化 增加现有产品在现行市场中的份额扩大现有产品的市场边界改进现有产品或开发全新产品通过扩展

6、在现有行业的业务领域来寻求发展通过扩展业务/行业领域来寻求发展（1）密集成长战略）密集成长战略产品市场现有产品新产品现有市场市场渗透产品开发新市场市场开发多元化密集成长战略密集成长战略市场渗透市场渗透n问题一:市场渗透战略的关键条件是什么?n1 1）当前市场未饱和；n2 2）当前顾客使用率有望大幅度提高；n3 3）规模经济可以导致竞争能力的增加；n4 4）竞争者的市场份额逐步下降；n5）在历史上销售额与营销费用曾高度相关。n企业通过市场营销管理将现有产品在现有市场上进行销售来追寻增加的市场份额n销售量=产品使用人的数量每个使用人的使用频率把产品卖给从来没有使用过本企业产品的用户。把竞争者的顾客

7、吸引过来。促使使用者更加频繁的使用。密集成长战略密集成长战略市场开发市场开发n问题二:市场开发战略的关键条件是什么?n1 1）新的可靠的、便宜的和高质量的分销渠道；n2 2）企业在其所从事的领域非常优秀；n3 3）未满足的市场需求；n4 4）有富余的资金、生产能力和人力等资源等。n将现有的产品或服务引入到新的市场中n注意：市场开发战略比市场渗透具有更广阔的成长空间，但风险也可能增大。将本企业原有产品打入从未进入过的新市场。在新市场寻找潜在的用户增加新的销售渠道密集成长战略密集成长战略产品开发产品开发n问题三:产品开发战略的关键条件是什么?n1）现有产品处于成熟期；n2）行业技术进步迅速，竞争加

8、剧；n3）主要竞争对手的产品具有竞争优势；n4）行业增长速度迅速；n5）企业具有较强的研发能力。n改善现有的产品或提供新产品来促进销售的增长新产品：是指在结构、功能或形态上发生变化，并推向市场的产品。全新产品 换代产品 改进产品 仿制产品n著名的运动鞋制造商耐克公司，通过市场调查，不断开发适合不同运动项目的特殊运动鞋，如登山鞋、旅游鞋、自行车鞋、冲浪鞋等。nTCL发现它们都忽略了一个重要市场：当时国内高质低价的大屏幕彩电市场是一个空白。本土品牌尚没有开发大屏幕彩电，外来品牌大屏幕彩电价格普遍偏高，大众消费者无法承受，一时难以普及。TCL看准竞争对手的薄弱环节，趁虚而入，不失时机地填补了这一空白

9、，终于取得了成功。n柯达的新产品开发战略：小型口袋式照相机：“柯达第一号”，“袖珍型全自动照相机”和“立即显像摄影机”。（2）一体化战略）一体化战略n故善用兵者，譬如率然。率然者，常山之蛇也。击其首则尾至，击其尾则首至，击其中则首尾俱至。孙子九地篇一体化战略一体化战略类型类型n纵向一体化n后向一体化战略 n前向一体化战略（后向）供应商 制造商 经销商（前向）n横向（水平）一体化 制造商 供应商 制造商 经销商 制造商 一体化战略一体化战略前向一体化前向一体化n在渠道、销售方面赢得所有权或增加控制n现有的渠道昂贵、不可靠，不能满足公司的需求，高质量的渠道可用性有限n公司所在的行业成长显著n现有的

10、渠道具有高的边际收益n公司为了保持销售的稳定性案例：可口可乐公司案例：可口可乐公司n软饮料行业的价值链：浓缩液制造 装瓶 库存 分销 广告促销 零售 客户关系管理等环节n纺织企业自己进行印染和服装加工。一体化战略一体化战略后向一体化后向一体化n在公司的供应方面取得所有权或增加控制n降低企业产品成本n行业的某个部分高速度增长，供应商的数目少、费用高，不可靠，无法满足需要n竞争者的数目多，供应商讨价还价能力强n可以产生以差别化为基础的竞争优势。n可以排除依靠供应商提供关键零配件或支持服务所带来的不确定性；可以降低公司面对那些不失一切机会抬价的供应商时所面临的脆弱。当企业所需的量很大，足以获得供应商

11、所拥有的规模经济；而且在保证质量的前提下可以赶上或超过供应商的生产效率案例分析：案例分析：IKEA（宜家）（宜家）nIKEA是全球最大的家居产品渠道品牌，但一直坚持自己亲自设计产品并拥有其全部专利，100多名设计师夜以继日工作，使其成为融设计者、制造商和零售商于一身的一体化品牌。案例：可口可乐公司案例：可口可乐公司n可口可乐在亚洲的分装厂一般是对外采购装瓶所需的碳酸气。但由于碳酸气供应商在规模方面通常与可口可乐不可同日而语，因此分装单位往往无法确保充足的供应量。于是有些分装厂家自然会投资自行生产碳酸气。n纺织企业拥有自己的热电厂，生产所需的电力和蒸汽。基于市场不完善的纵向一体化的动机基于市场不

12、完善的纵向一体化的动机n消除不完全竞争的影响 n不完全信息 n不完备契约 n获得价格歧视 n通过纵向一体化进入价格弹性更高的生产阶段 n纵向价格压榨n封阻进入或回避封阻 n封阻竞争者进入市场：控制稀缺资源或渠道 n获得信息 n获得竞争对手和供应商的信息 纵向一体化战略纵向一体化战略优缺点优缺点优点n实现规模经济和高效率n便于生产安排，提高产品质量n降低信息成本n提高进入壁垒，增强竞争能力n促进对独特资源的投资缺点代理成本增加增加经营杠杆（固定成本）降低企业柔性增加退出壁垒创新动力减弱平衡困难，弱化激励一体化战略一体化战略横向（水平）一体横向（水平）一体化化n在法律框架下，可以赢得行业的垄断n在

13、高速增长行业中竞争n增加经济规模可以提供主要的竞争优势n企业具有成功管理更大的组织所需要的资本和人力资源，而竞争者则由于缺乏管理经验或特定资源停滞不前。n企业需要从购买对象身上得到某种特别的资源。n拥有竞争者的所有权或增加对其的控制案例案例n青岛啤酒斥资1.5亿收购上海嘉士伯 75%的股权；以2250万美元收购美国亚洲战略投资公司在“五星”62.46%的股权和在“三环”54%的股权；生产能力达到80万吨，约占全国市场的8%，成为全国市场的“啤老大”。n吉利收购沃尔沃水平一体化的优缺点水平一体化的优缺点优点n吞并竞争对手n迅速增强竞争势力n取得规模经济效益n获得特有技术和管理经验缺点n与被并购企

14、业间的协调困难n政府法规的限制n对资金、人力资源要求较高注意：注意：n要想进行一体化并获得成功，借用吉姆柯林斯（Jim Collins）最喜欢使用的一个比喻，企业必须像刺猬一样。n刺猬是一种简单而专注的动物，只关心寻找食物和整理自己的家。刺猬一样的企业决不会不自量力地去做任何力所不能及的尝试。相反，它们只关心三件事情：它们最为擅长的，它们最喜欢做的，以及能为它们带来充足的现金流与利润的事情。兼具三个条件的事业就是它们的目标。n柯林斯说：“卓越企业的发展战略无一不是建立在深刻认识这三个条件的基础之上。”（3）多元化战略）多元化战略n多元化战略是企业最高层为企业制定多项业务的组合，是为公司涉足不同

15、产业环境中的各业务制定的发展规划，包括进入何种领域，如何进入等。n多元化战略亦称多角化经营战略、多角化增长战略（diversification growth strategies）、多样化战略或多产品战略。多元化战略多元化战略类型类型n同心多元化n指企业利用原有的生产技术条件，制造与原产品用途不同的新产品。n如汽车制造厂生产汽车，同时也生产拖拉机、柴油机等。n同心多角化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有较强的技术关联性。多元化战略多元化战略类型类型n水平多元化战略（横向多角化经营战略）n指企业生产新产品销售给原市场的顾客，以满足他们新的需求。n如某公司，原生产收割机卖给农

16、民，后生产食品加工机器卖给农民，以后再生产农用化学品，仍然卖给农民。n水平多角化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的销售关联性。多元化战略多元化战略类型类型n垂直多元化战略（纵向多角化经营战略）n垂直多角化经营的特点，是原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的产品加工阶段关联性或生产与流通关联性。n如钢铁厂投资于钢矿采掘业，设金山家具厂和塑钢门窗厂等。n一般而言，后向一体化多角经营可保证原材料、零配件供应，风险较小；前向一体化多角经营往往在新的市场遇到激烈竞争，但原料或商品货源有保障时受益。多元化战略多元化战略类型类型n混合多元化战略（复合多角化经营战略）n指

17、企业向与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展。n美国通用电气公司80年代收购美国业主再保险公司和美国无线电公司，从而从单纯的工业生产行业进入金融服务业和电视广播行业。如三九集团增加宾馆服务和工程建设项目。n整体多角化经营需要充足的资金和其它资源，故为实力雄厚的大公司所采用。案例：广州白云山制药案例：广州白云山制药n由广州白云山制药厂为核心发展起来的白云山集团公司，在生产原药品的同时，实行多种类型组合的多角化经营。n下设医药供销公司和化学原料分厂，实行前向、后向多角化经营；n下设中药分厂，实行水平多角化经营；n下设兽药厂，实行同心多角化经营；n还设有汽车修配服务中心、建筑装修工程公司、文化体育发

18、展公司、彩印厂、酒家等实行整体跨行业多角经营。多元化的动因多元化的动因 获得更高回报获得更高回报 内部动因：为了平衡未来不为了平衡未来不确定的现金流确定的现金流降低风险降低风险多样化的程度多样化的程度主业主业经营经营非相关非相关经营经营相关相关限制限制吉列公司 刀片和剃刀 梳妆品 皮肤护理产品 牙刷和牙齿护理产品 书写设备和文具 电动剃须刀、吹风机、电动牙刷具有相关业务的公司具有相关业务的公司强生公司婴儿产品绷带和伤口护理产品女性卫生产品非医疗药物手术和医院用产品牙科用产品隐形眼镜皮肤护理品具有相关业务的公司具有相关业务的公司 沃特迪斯尼公司 主题公园 电影制作 儿童服饰 玩具和填充动物 电视

19、广播（ABC网和迪斯尼频道）具有不相关业务的公司具有不相关业务的公司多元化战略的优点多元化战略的优点n范围经济效应n协同效应n品牌效应n成本效应n分散风险效应n交易内部化效应当两种或更多的经营业务在集中管理下运作比作为独立的业务进行运作花费更少时就存在范围的经济性。判断多元化经营是否合理的根本标准是看其能否提高股东价值。多元化战略的缺点多元化战略的缺点n官僚成本与多元化边界 n业务的种类 n业务（事业部）之间的合作 n稀释核心能力n过分强调分散风险 n过分强调增长 不当的跨业多元化会带来重大危机不当的跨业多元化会带来重大危机n博士伦(Bausch&Lomb)凭其比硬式塑料眼镜更柔软、舒适、成本

20、更低的隐形眼镜，于1980年代横扫隐形眼镜市场，成为业界的龙头。但后来分心投入电动牙刷及皮肤软膏等行业。由于分心，给了娇生(Johnson&Johnson)机会，娇生以更便宜、更方便的抛弃式隐形眼镜切入市场，博士伦节节败退，市占率不断萎缩，管理团队且遭董事会撤换。n可口可乐在1982年买进哥伦比亚制片公司，1989年宣告脱手。n日本松下在1990年高价买入米高梅电影公司，1995年脱手。适度多元化选择适度多元化选择多元化经营风险：管理风险（内部环境）与业绩风险（外部环境）存在互为消长关系多元化风险0结果负相关程度管理风险业绩风险经营风险=管理风险+业绩风险适度多元化6、发展型战略实现方法并购联

21、合开发和战略联盟内部发展54合并与收购合并与收购并购:一家企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制和影响被并购的企业。没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要靠内部扩张成长起来。乔治斯蒂格勒兼并：存续性、吸收性 A+B=A合并：新设合并，重组 A+B=C收购：经营控制权 A+B=A+B联合开发和战略联盟联合开发和战略联盟松散关系契约关系正式关系正式一体化联盟形式联盟形式网络组织，机会性的分包、许可证、特权联营、合资收购和合并影响资产影响资产管理管理资产不需联合资产管理可能隔离资产需要联合管理资产独立资产独立性性资产不能独立资产/技术能

22、独立出来不能独立资产的盗资产的盗用用风险高风险低风险高内部开发内部开发可以获得必要的技能和知识；可以避免收购过程中的文化问题所带来的破坏性行为；开发的成本可能比收购公司高可能是唯一的选择三、防御战略三、防御战略1、定义n企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。2、特点n对企业现有的市场和产品进行收缩、调整和撤退；n削减各项费用支出；n具有短期性；3、适用性n企业的某些领域正处于稳定或日益衰退的市场中n企业某领域的市场占有率小，且扩大市场占有率的费用又太高n企业的某一领域不能带来满意的利润n如减少投资，销售额下降的幅度不会太大n如减少该项投资，则能更好地利

23、用闲散资源n企业的某些领域不是公司经营中的主要部分4、防御战略类型收获战略（抽资转向战略）调整战略放弃战略清算战略减少公司在某一特定领域内的投资通过减少费用与成本来重新组合以提高销售量和利润变卖公司的分部或部分资产变卖公司所有的资产，转化为切实的价值60各种战略类型的比例各种战略类型的比例n格鲁克的统计：358个公司在45年内的战略选择。n增长型战略，54.4%n稳定型战略，9.2%n收缩型战略，7.5%n组合型战略，28.7%第二节第二节 企业战略分析方法企业战略分析方法n波士顿公司的成长份额矩阵BCG法n通用电气公司多因素业务组合矩阵GE矩阵这部分内容将会在战略选这部分内容将会在战略选择和评价一章中介绍择和评价一章中介绍课后习题：课后习题：n名词解释：n稳定战略，发展战略，防御战略n简答题：n简述发展战略的主要类型，其主要实现的方法有哪些？n纵向一体化战略的主要动机是什么？其优缺点有哪些？n多元化战略的分类及实施动机是什么？n防御战略包括哪几种类型？