工程项目总承包EPC管理手册

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1、工程项目总承包EPC管理手册集 团 公 司CORPORATIONEPC总承包管理手册编 写 组 2 O 0 6年9月目 录第1章总则111手册编制背景与目的112手册编制思想113手册编制原则214手册编制依据与主要参考文献215手册框架结构3第2章工程总承包项目运作方式521工程建设项目的基本运作模式5211传统模式5212管理承包模式6213施工管理模式7214伙伴关系模式722工程总承包模式8221工程总承包模式概述8222工程总承包模式适用的条件8223工程总承包模式的分类9 224工程总承包模式的特点10225工程总承包项目管理的要点1123工程总承包的发展13231工程总承包在国内

2、外的发展13232中国石油行业开展工程总承包的意义14第3章工程总承包企业管理1631工程总承包企业管理概述16311中国工程总承包企业发展的驱动因素16312工程总承包企业特点16313中国工程总承包企业核心业务的拓展1832工程总承包企业的战略管理19321工程总承包企业战略分析19322工程总承包企业战略选择20323工程总承包企业战略实施2l33工程总承包企业的组织设计21331工程总承包企业组织机构的选择原则21332工程总承包企业典型的组织机构23333工程总承包企业组织设计的发展方向2434工程总承包企业的人力资源管理25341工程总承包企业的人力资源计划25342工程总承包企业

3、人力资源管理26343工程总承包企业项目经理2735工程总承包企业对总承包项目经理部的支持与监管30第4章工程总承包企业投标管理3141工程总承包企业的投标决策31411投标决策依据31412投标决策过程3242工程总承包企业的投标组织和职能划分33421投标小组的组建33422投标过程中各管理层面的职责分工3343工程总承包项目投标报价程序34431前期准备34432编制投标文件36433投标报价的确定与投标文件的递交40第5章工程总承包项目合同管理4151工程总承包项目合同管理概述41511总则41512合同管理的职责分工42513合同谈判43514合同文件的组成44515合同评审4452

4、工程总承包项目合同的履行45521总则45522合同履行过程管理4553工程总承包项目工程变更47531工程变更的原因48532工程变更的程序4854工程总承包项目违约、索赔及争议解决49541违约的处理49542索赔管理49543争议解决5 155工程总承包项目收尾与合同终结52551项目收尾52552合同终结52第6章工程总承包项目组织策划5561工程总承包项目组织机构55611工程总承包项目组织机构设置原则55612工程总承包项目组织机构模式56613集团公司总承包项目的组织机构设置5862工程总承包项目中的各参与方关系64621工程总承包项目各参与方64622各参与方之间的关系7062

5、3项目对外关系7163工程总承包项目开工会7264工程总承包项目参与方在各阶段的职能划分72641项目决策阶段72642项目组织计划阶段73643项目实施阶段73644项目试运行及竣工验收阶段74第7章工程总承包项目设计管理7571工程总承包项目设计部的岗位设置和职责范围75711设计部的岗位设置75712设计部的岗位职责范围7672工程总承包项目设计协调管理80721设计部与控制部的协调81722设计部与采购部的协调81723设计部与施工部的协调82724设计部与其它部门的协调8273工程总承包项目设计管理程序83731设计策划83732设计输入84733设计过程控制86734设计输出90第

6、8章工程总承包项目采购管理9181工程总承包项目采购部的岗位设置与职责范围91811采购部的岗位设置91812采购部的岗位职责范围9182工程总承包项目采购协调管理95821采购部与控制部的协调95822采购部与设计部的协调96823采购部与施工部的协调9682 4采购部与其它部门的协调9783工程总承包项目采购管理程序98831采购的基本程序98832采购计划98 833采买99834催交101835检验102836运输103837中转与交付104838剩余物资的处理10584甲方供材105第9章512程总承包项目施工管理10791工程总承包项目施工部的岗位设置和职责范围107911施工部的

7、岗位设置107912施工部的岗位职责范围10792工程总承包项目施工协调管理111921施工部与控制部的协调111922施工部与设计部的协调111923施工部与采购部的协调11l924施工部与其它部门的协调11l93工程总承包项目施工管理内容112931各阶段施工管理任务112932施工计划114933现场施工开工前的准备1 15934施工现场管理117第1 0章工程总承包项目试运行与竣工验收管理121101工程总承包项目试运行1211011工程总承包项目试运行概述1211012试运行部的岗位设置与职责范围1211013试运行计划1241014试运行方案1241015试运行培训服务125101

8、6试运行准备工作1261017试运行127102工程总承包项目竣工验收1301021工程总承包项目竣工验收概述1301022初步验收13 11023竣工验收1311024竣工资料1331025竣工验收文件1351026质量保修期136第1 1章工程总承包项目进度管理137111工程总承包项目进度管理概述1371111进度管理的目的和主要任务137111-2进度管理的工作程序137111-3进度管理的职责分工138112工程总承包项目进度计划的编制140l 121工作分解结构140l 122项目进度计划分级1441123项目进度计划分类编制145113工程总承包项目进度计划的实施与控制14711

9、31进度计划的实施1471 132进度计划的控制-1471 133进度报告15011-4工程总承包项目进度计划管理技术1521141横道图技术1521142网络技术152l 143计算机辅助技术1 52第1 2章工程总承包项目费用管理-154121工程总承包项目费用管理概述1541211费用管理的目的和主要任务1541212费用管理工作流程1551213费用管理的职责分工156122工程总承包项目费用计划的编制1571221费用估算1571222费用预算1591223费用计划的分级管理159123工程总承包项目费用控制1611231各阶段的费用控制1611232工程变更的费用控制1631233

10、费用偏差分析技术1641234费用报告166124工程总承包项目费用结算与竣工决算1671241费用结算1671242竣工决算169第1 3章工程总承包项目质量管理171131工程总承包项目质量管理概述1711311质量管理的目的和主要任务1711312质量管理的职责分工171132工程总承包项目质量管理体系1731321质量管理体系的总体要求1731322质量管理体系的文件要求1741323质量管理体系建立程序175133工程总承包项目资源管理1771331人员的管理1771332设备材料的管理1771333施工方法与施工工艺的管理1781334机械设备以及基础设施的管理1781335环境因

11、素的管理179134工程总承包项目质量控制1791341质量计划1791342过程质量控制1 801343测量、分析和改进183第14章工程总承包项目HSE管理188141工程总承包项目HSE管理概述1881411 HSE管理的目的和主要任务1881412 HSE管理职责分工188142工程总承包项目HSE管理体系1941421 HSE管理体系概述1941422 HSE管理体系建立的步骤1951423 HSE管理体系要素195143工程总承包项目HSE管理内容2011431健康管理2011432安全管理2031433环境保护管理205144工程总承包项目HSE管理与可持续发展2061441项目

12、可持续发展的影响因素2061442项目可持续发展的内容208第1 5章 工程总承包项目风险管理 211151工程总承包项目风险管理概述2111511总承包项目的风险2111512风险管理的特点、目标与原则2111513风险管理的职责分工212152工程总承包项目风险管理流程2131521风险识别2131522风险评价2151523风险响应2171524风险监控220153工程总承包项目风险管理的工具方法2211531风险识别工具方法2211532风险评价工具方法222154工程总承包项目保险2231541保险公司的选择2231542投保方的确定2241543保险种类225第1 6章 工程总承包

13、项目分包管理228161工程总承包项目分包管理概述2281611工程分包的范围2281612分包工作中的各方职责229162工程总承包项目分包合同管理2301621分包合同类型2301622分包商的选定2301623分包合同的签订232163工程总承包项目分包组织与实施管理2351631设计分包组织与实施管理2351632采购分包组织与实施管理2361633施工分包组织与实施管理237164工程总承包项目分包管理业主职责范围 239 第1 7章工程总承包项目信息文控管理240171工程总承包项目信息文控管理概述2401711项目信息的分类2401712信息文控的编码2421713信息文控管理的

14、组织与职责分工243172工程总承包项目管理信息系统2441721管理信息系统的网络设计2441722管理信息系统的结构设计2451723管理信息系统的功能设计246173工程总承包项目信息文控管理流程2511731项目信息的收集2511732项目信息的处理2521733项目信息的发送与回执2521734项目信息的存储253第18章工程总承包项目团队文化255181工程总承包项目团队文化概述2551811团队文化建设的特点2551812团队文化建设的职责分工2561 82工程总承包项目经理部团队文化建设2571821团队文化建设的原则及内容2571822团队文化建设的工作模式2571823团队

15、文化建设的工作程序2581824团队文化建设的具体活动258183工程总承包项目各参与方伙伴关系管理和团队建设2591831总承包项目伙伴关系模式概念2591832各参与方关系2591833伙伴关系模式框架2601834项目各参与方团队建设261附录一工程总承包项目管理体系文件清单264附录二参考文献274第1章 总则11手册编制背景与目的集团公司提出在“十一五”末期要建设成为具有国际竞争力的现代化跨国企业集团。集团公司在集团公司工程建设改革与发展指导意见中，提出要在集团公司内部推行工程建设现代组织方式，建设具有国际竞争力的工程建设企业。工程项目建设的组织方式多种多样，就国际工程管理发展的趋势

16、而言，EPC工程总承包建设模式在石油化工领域发展特别迅速。中国建设主管部门于 颁发了关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见，大力推行工程总承包这一现代项目组织与管理方式，但当前仍没有针对中国工业项目工程总承包建设的指导性文件。在中国，工业项目建设项目正处于高速发展阶段，集团公司所管辖的大型、超大型工业项目建设项目越来越多，在实践中也正在探索工程总承包模式。为了充分发挥工程总承包的优点，高效地实现工程建设目标，需要开发既符合国际惯例、又适合中国国情的工业项目建设工程总承包指导性文件。本手册的编制就是为了满足这一需求，为集团公司系统内的工程总承包的建设提供指导。12手册编制思想本手册以

17、石油工程建设企业，即工程EPC总承包商为主要使用对象，来描述与规范总承包项目管理职责划分及管理程序，并给出相关的总承包企业层面管理的理论性内容。鉴于与PMC手册的配套性，本手册编制的设想是，项目业主层面的管理主要应在PMC手册中进行规范，本手册只是在职能接口处兼顾了工程总承包其它参与方，如业主、PMC监理、无损检测单位等。由于本手册覆盖面广，适用于油气田地面建设、长输管道以及炼油化工等总承包项目，其编写深度定位在为石油工程总承包项目管理提供全方位的指导，在总承包项目管理实践中，可依据本手册编写进一步的项目操作程序文件。总承包项目管理体系具体的文件清单参见附录一。本手册不但完全适用于全过程的EP

18、C总承包项目，同样适用于EPC总承包模式的一些变型，如设计一采购总承包(EP)，采购一施工总承包(PC)等，用户能够根据具体项目的特点对本手册的内容进行有选择性的应用。用户在使用本手册时还可参照与本手册配套的石油工程建设EPC总承包合同示范文本。13手册编制原则本手册编写过程中力图体现出国际典型的EPC总承包模式与先进的现代项目管理理念、方法与工具的结合。编写的内容力图系统化、标准化、程序化，并在必要之处提供EPC总承包相关的理论知识，使整个手册以应用指导性为主，同时兼顾理论性与可读性。14手册编制依据与主要参考文献本项目管理手册的编制依据中国工程建设的相关法律、法规、条例，国内外EPC总承包

19、项目各类文件，主要包括：中华人民共和国招标投标法(主席令第21号)；建设项目工程总承包管理规范(GBT 50358- )；FIDIC招标程序；PMI项目管理知识体系指南；中国相关EPC总承包项目大量管理文件；加拿大政府工程总承包管理文件；美国工程总承包学会总承包管理程序。 详细的参考文献见附录二。15手册框架结构 本手册覆盖石油工程总承包涉及的全部相关领域，共分18章，各章节的框架如下： 第1章为本手册编写的总则说明，目的是使读者在使用前对本手册的适用的对象、编制思想与原则以及框架内容有一个了解。 第2章论述的是工程总承包项目运作方式，目的是为本手册用户提供一个工程总承包项目运作的背景知识，包

20、括工程建设的相关组织模式及其相关特 点，EPC总承包模式适用的条件及其运行环境，工程总承包管理要点，以及工程总承包的国内外发展现状等。 第3章论述的是中国石油工程企业进行工程总承包应具备的条件，重点包括三个方面：战略管理、组织设计以及人力资源。 第4章论述的是工程总承包项目的投标管理，目的是规范总承包项目的投标过程，并为总承包企业投标提供指南，内容包括：投标决策、投标组织、报价程序等。 第5章论述的是工程总承包项目的合同管理，目的是规范工程总承包项目各方的合同职责与履约行为，内容包括：合同管理的基本原则、合同订立过程、合同履行过程的管理、工程变更管理、以及索赔与争议解决的管理。 第6章论述的是

21、工程总承包项目的策划，目的是为工程总承包项目的准备与组织提供指南，内容包括：项目组织机构的设置、项目参与方总体职责设定与职能划分以及项目开工会。 第7章到第9章分别论述的是工程总承包项目的设计管理、采购管理、施工管理，目的是规范工程EPC总承包商与其它各方在设计、采购、施工过程的行为，并在职责划分、工作程序等方面提供指南。 第10章论述的是工程总承包项目的试运行与竣工验收，目的是为EPC总承包商以及相关参与方提供试运行与竣工验收阶段的各项工作的指南，内容包括：试运行的岗位与职责划分，试运计划与方案的确定，试运程序，以及竣工验收的内容、程序、竣工资料与竣工文件的管理等。 第11章到第13章分别论

22、述的是工程管理中的三大控制，即：进度管理、费用管理与质量管理，目的是指导与规范EPC总承包商以及其它各方在进度、费用、质量三方面的管理行为，并给出了一些现代管理与控制的方法与工具。 第14章论述的是工程总承包项目的HSE管理，目的是规范项目各参与方在项目执行过程中在健康、安全、环保三方面的管理行为，并提出了 HSE管理的工作指南。 第15章论述的是工程总承包项目的风险管理，目的是为各参与方提供项目风险的相关知识以及风险管理的流程以及防范措施。 第16章论述的是工程总承包项目的分包管理，目的是为总承包项目的分包管理提供指南，主要内容包括：分包范围与工作职责划分、分包商的选定程序、分包组织与管理。

23、 第17章论述的是工程总承包项目的信息文控管理，目的是为总承包项目的信息文件的分类、传达与归档等方面提供规范性指导。 第18章论述的是工程总承包项目团队文化建设，目的是为项目各参与方建立一个高效率的项目团队提供指导，主要内容包括项目团队文化的内涵、团队文化建设的原则和内容、团队文化建设的工作程序等。第2章 工程总承包项目运作方式 工程建设项目的基本运作模式是指项目经过决策立项以后，勘察设计和施工安装等具体建设任务的组织或发包方式。项目基本运作模式的不同，直接影响项目管理主体在项目执行过程中的管理活动，从而影响项目实施的效果。项目的基本运作模式包括传统模式、管理承包模式、施工管理模式、伙伴关系模

24、式和总承包模式等，本手册着重对总承包模式进行介绍。21工程建设项目的基本运作模式211传统模式 传统模式(Traditional Approach)在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会(FIDIC)土本工程施工合同条件的项目均采用这种模式。中国当前采用的“项目法人责任制，“招标投标制”，“建设监理制”，“合同管理制”基本上也是参照世行、亚行和FIDIC的这种传统模式。中国石油行业的各类建设项目大多也采用这种模式。这种模式的各方关系如图21所示。图21传统项目承包模式关系示意图 传统模式遵循设计一招标一施工一竣工交付使用这样的过程，此时施工和设计之间有一个招投标过程，这

25、种模式遵循着上一个过程完成之后才能进入下一个过程的规律。传统模式强调的是，在招投标之前，设计图纸己经完成，业主对项目的费用己心中有数。因此，经过招投标的方式来竞争价格对业主极为有利。这就是传统发包模式的主要优点。然而，目右满早了如下的条件，这种发包模式才可能运作正常： 设计工作在招投标之前已经完成。 设计单位对该项目的施工工艺了如指掌。 在施工阶段不发生重大的设计变更。212管理承包犋式 采用管理承包模式(Majlagement comactmg)，业主能够直接找一家公司进行管理承包，管理承包商须与业主的专业咨询顾问进行密切合作，对项目进行计划管理、协调和控制。项目的实际施工由各个承包商承担。

26、承包商负责设备采购、工程施工以及对分包商的管理。管理模式各方关系四。图22。图22管理承包模式各方关系示意图注；业主是否雇用设计单位与监理单位取决于管理承包商的合同范围、相关法律环境根据中国法律规定所有国家投资项目必须雇用监理单位。国际上雇用管理承包商之后，一般不再雇用监理。管理承包模式使用条件： 项目庞大、工艺装置多而复杂。 业主项目管理人力资源短缺。 业主缺乏项目管理经验。 项目工期紧急。213施工管理模式 施工管理模式(Construction Management)又称阶段发包方式(PhasedConstruction Method)或快速跟进方式(Fast Track Method)

27、，该模式能够用图2-3简单说明。214伙伴关系模式 伙伴关系模式(Partnering)是指为了最大限度和高效率地使用项目参与方的资源和技术，为了共同的商业目的，多个项目参与方在共同的承诺的基础上来完成项目。伙伴关系模式的运作过程如图2-4所示。从节点1到节点8，拟采用伙伴关系模式的各参与方结成伙伴关系，确定共同的目标、利益，制定规则。鼓励相互信任，并共同贯彻项目的战略决策。在该模式中，中期评估是一个重要的里程碑，后期评估一般在项目结束时进行，目的是为将来提供参考。另外，工程总承包模式也是工程建设项目的基本运作模式的一种，下节将对工程总承包模式进行详细论述。22工程总承包模式221工程总承包模

28、式概述 工程总承包，是指由一家承包公司向业主承担工程项目的勘查、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等全过程的工作，且以合同形式明确规定工作内容、任务及责任的一种项目实施方式。在国际上，工程总承包在石油、化工、电力等行业一般被称为“EPC模式；在一些房屋建筑、道路、桥梁等基础设施项目被称为“设计一建造，(Design-Build)模式，有时候又通称“交钥匙”模式。这种模式的髯方关系如图2-5所示。222工程总承包模式适用的条件业主在启动一个工程建设项目时，首先应确定采用何种运作模式来完成该项目，比如能够采用传统的承包模式或者工程总承包模式。工程总承包模式一般适用于具有下列条件的项目：设计、采购

29、、施工、试运行交叉和关系密切的项目；采购工作量大、周期长的项目；业主缺乏项目管理经验，项目管理能力不足的项目。223工程总承包模式的分类 在实践中，从各种角度又能够对总承包模式进行分类。按设计范围不同， EPC总承包模式有以下几种基本变形： 包括全部设计的EPC承包模式； 包括部分设计的EPC承包模式； 设计接力式EPC承包模式； 工程总承包的其它模式。(1)包括全部设计的EPC承包模式 在这种模式下，业主只是提出对未来工程的功能性要求，前期工作的深度不大，只是达到预可研或可研的深度。EPC总承包商要完成全部的设计、采购、施工和试运行等各项工作。(2)包括部分设计的EPC承包模式 在这种模式下

30、，业主不但提出对未来工程的功能性具体要求，而且做出一定深度的设计，甚至达到初步设计深度。EPC总承包商要完成剩余的工作，如施工详图详细设计(Detail Design)、采购、施工和试运行等工作。(3)设计接力式EPC承包模式 有时候，业主要求EPC总承包商继续雇用为业主实施前期设计工作的设计单位完成剩余的设计，实现设计的“接力”。这样做的好处是： 保持了项目设计工作的连贯性，易于加快设计速度。 如果设计出了问题，责任明确，不会出现扯皮现象。(4)工程总承包的其它模式 工程总承包除了EPC模式外，还有： 设计一采购承包(EP)； 设计一采购一施工管理(EPCm)； 设计一采购一施工监理(EPC

31、s)； 设计一采购一施工咨询(EPCa)。224工程总承包模式的特点(1)优点工程总承包模式具有以下优点： 工程合同价格一般采用固定总包价格，有利于控制总体工程造价。 由于EPC总承包商承担了项目实施阶段的管理工作，减轻了业主方在项目管理方面的负担和投入。 EPC总承包商提前介入工程前期工作，而且能够将采购纳入设计过程，有利于工期的缩短，特别是有很多非标设备的石油项目。 由于EPC总承包商责任的单一性，能激励其更加重视质量。(2)缺点工程总承包模式具有以下缺点： 由于总承包模式还没有形成固定的运作方式，在实践中有各类变型，导致业主方与EPC总承包商就某些职责划分方面出现异议。 由于在中国实行建

32、设监理制度，EPC总承包商与监理职能需要明确划分。 中国还没有标准的总承包合同范本，需参考国际范本，制定项目专用合同，加大前期工作的投入。 总承包模式对业主、EPC总承包商以及监理的管理水平要求更高。225工程总承包项目管理的要点(1)在合同条件下启动项目 工程总承包项目业主和EPC总承包商双方的责任和风险都很大，因此必须强调在合同条件下启动项目。但由于政府干预、主管部门指令、EPC总承包商为了赢得项目让步等原因，造成在项目合同尚未签订就启动项目的情况屡有发生。合同尚未签订，工程总承包的范围、风险分担、责权利均未明确，在这种情况下启动项目，必然会出现项目多变，纠纷频发，造成，欲速则不达”的结果

33、。(2)强调项目综合管理 工程总承包项目管理的实质是E、P、C的综合管理，如果不强调综合，就失去EPC总承包的意义。工程总承包项目综合管理是项目经理的职责，有经验的项目经理能熟练地协调、平衡和控制E、P、C之间及项目管理各要素之间的相互影响，满足或超出项目干系人的需求和期望。(3)缩短建设周期 工程总承包项目管理充分发挥在EPC总承包商一个主体协调下实施项目的优越性，尽可能实行设计、采购、施工进度的深度交叉，在保证EPC各阶段合理周期的前提下，缩短总建设周期，为业主创造最大的效益。(4)着眼于最终产品(工程)质量 工程总承包项目管理，EPC总承包商承诺向业主提供具备使用条件的、保证最终产品(工

34、程)质量的工程。而传统的分别承包的情况是设计、采购、施工单位不可避免地持有不全面的质量观。设计单位只考虑设计质量，采购单位只考虑采购质量，施工单位只考虑施工质量，而当她们之间发生矛盾时，很可能会出于己方利益考虑，出现各持己见、互不相让的现象，这实际上就会影响整个工程的最终质量。(5)服从整体优化 与着眼于最终产品质量一样，工程总承包项目管理强调局部优化服从整体优化的观点。工程项目是一个系统工程，是一个整体，整体优化才是最终的目标。E、P、C分别承包，有一种设计、采购、施工各自关注局部优化的倾向。工程总承包项目管理着力克服和解决上述问题，为使工程项目达到整体优化的目的，采取许多措施，例如将采购纳

35、入设计程序，能保证设计图纸和采购设备和材料的质量；进行可施9-l生分析，能优化设计方案和施工方案；试运行工程师审查设计图纸，能使设计满足试运行的要求等。(6)重视HSE管理 在工程项目管理中，HSE(健康、安全、环保)管理越来越被重视。在工程总承包项目中重视HSE管理，主要应做到以下几个落实：组织和职责落实、文件落实、管理落实。(7)加强项目文档管理 项目文档管理是当前工程总承包项目管理的薄弱环节之一，严重影响了 项目地顺利实施。因此，为加强项目文档的管理应采取一系列的措施，包括： 策划工程总承包应产生的文件，在项当前期阶段提出文件清单。 统一文件的内容、深度和格式。 制定文档管理程序。 明确

36、文档管理职责。 落实专职项目文档管理人员。(8)做好项目收尾工作 工程总承包项目管理的收尾工作包括合同收尾和管理收尾两个方面。合同收尾包括业主验收(机械竣工之后管理权的移交，签发接收证书)和缺陷通知期满，签发履约证书。签发接收证书主要是办理好文件和装置设备的移交以及费用的期中结算。签发履约证书，主要是进行最终决算，提交结清证书和回收履约保函，然后取得业主颁发的履约证书。23工程总承包的发展231工程总承包在国内外的发展 中国工程总承包的提出，起源于基本建设管理体制的改革。中国一直也提倡采用工程总承包模式建设工程，建设部从1984年就下发文件进行工程总承包试点。经过20多年，特别是建设部 的“关

37、于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见”颁布以及 颁布实施的“建设项目工程总承包管理规范”标志着中国工程总承包进入了一个新阶段。在中国，石油、化工、电力等行业工程总承包的开展取得了公认的成绩。国际上一些大型的工程公司都致力于开展工程总承包服务。根据建设部组成的专家考察团 对美国和加拿大的柏克德(BECHTEL)、凯洛格(KBR)、福斯特威勒(FOSTER WHEELER)、鲁姆斯(ABB LUMMUS)、福陆(FLUOR)、兰万灵(SNC LAVALIN)等六家大型国际型工程公司考查显示，她们总承包业务占其总业务量高达60-85，覆盖石油与化工、基础设施、铁路、公路、电力、机场建设等

38、多个领域。232中国石油行业开展工程总承包的意义 当前，项目建设项目正处于高速发展阶段，大型、超大型工业项目管道建设项目、炼油化工建设项目和油气田地面建设项目越来越多，急需提高行业的综合管理水平。而工程总承包作为一种先进的管理模式，若能够成功地在石油项目中恰当的运用，必将大大地提高中国工业项目项目建设的水平，有利于缩短项目工期、降低费用、提高工程建设质量。成功地将总承包模式运用到石油行业的工程项目，不但有利于提高石油行业建设管理水平，而且为提高中国工程建设管理水平起到示范作用，将对提高中国整体工程管理水平做出贡献，从而能够使石油行业在全国建设领域树立良好的声誉与形象。中国石油行业开展工程总承包

39、的意义如下。(1)有利于确立以工程总承包为主导的各方关系 一是业主与EPC总承包商之间的关系。业主需要的是合格的工程项目产品，EPC总承包商作为工程项目的建造者，负责提供最终产品并包括协作等事宜。 二是EPC总承包商与分包商之间的关系。业主选定EPC总承包商以后，再由EPC总承包商确定各分包商，这样就减少了业主平行发包的工作，避免了发包主体主次不分的混乱状态。(2)有利于优化资源配置 经验证明，实行工程总承包减少了资源占用与管理成本。在中国，则能够从三个方面予以体现。 业主方：摆脱了工程建设全过程的繁杂协调工作，避免了人员与资金的浪费。 总承包方：设计、采购、施工一体化，减少了变更、争议、纠纷和索赔的耗费，使管理各个环节衔接更加紧密，从而保证了建设产品的完整性与一致性。