管理者与被管理者的关系

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1、管理者与被管理者的关系管理者就是实施管理活动内容的主导者；被管理者是管 理者实施管理活动的被动接受者，或者说是实施管理活动的 执行者。二者的关系的表现有多种，比如管理者居高临下地 意气指挥、管理者用商量的口气指挥，这样会丧失一个管理 者应有的尊严，淡化管理的意义；被管理者低声下气地听从 指挥、被管理者不按工作制度的工作方式做事，这样会认为 你是头难训的野马，让管理者难堪。如果二者的矛盾激化，后果不堪设想。这就要求我们正 确处理二者的关系。作为管理者，一是重视人才培育，人才的培育计划就像 所有的商业活动一样，都是为了达成某一些确切的目标而设 计，一个训练计划如果毫无目标，到头来也将一无所有。二

2、是要创造满足，让部属能快乐地工作，可以了解什么是他们 的工作动机，金钱、认同感、安全感、归属感、成就感、良 好的工作环境、有升迁的机会、有学习成长的空间等，都可 能是激励他们工作的原动力。三是要重视效率，当有压力产 生时，要设法帮助每一个成员减轻压力，不过要先弄清楚， 压力是来自成员的负责任，还是缺乏效率所弓I起的，或是成 员努力不够的关系呢？四是是要勇於沟通，沟通有向上沟 通、平行沟通、向下沟通，对部属说的事，不要比对公司股 东说的还要少，这两者对公司都投下了相同的赌注。做一位 管理的人，就一定要记得自己不仅是一个管理者，也是一位 沟通者。此外，在任何沟通方法上，没有比面对面沟通效果 要来的

3、好。作为被管理者，一是要遵守纪律。遵纪守法是工作的保证，没有纪律，做什么都可能失去控 制、方向，造成不良后果。二是要听从指挥，有条不紊的工作必须有整齐划一的指挥，指挥 就是命令，就是方向，只有绝对服从指挥，才能完成整体的工作。三是要有质疑精神，管理 者的指挥不一定是正确的，要将质疑精神贯穿整个工作过程。四是要尊重管理者，彼此的尊 重才能和谐二者关系。总的来说，新世纪新思维新环境要求我们改变传统思想，换位思考，转化角色，真正消除管 理者与被管理者的隔阂，缓解矛盾，只有通过合作，管理者和被管理者的和谐的关系才能实 现可持续发展。管理者如何处理员工之间关系大公司做事，小公司做人”，这句话被很多职场人

4、士奉为至理名言。尤其是小企业的员工， 往往把处理人际关系当作获得工作机会和利益的重要手段。同样，对于小企业主来说，处理 好内部员工之间的关系，也非常重要。一个广告公司的老板向我抱怨，说他的员工尤其是业 务人员流动性太强，并且员工之间经常产生矛盾，彼此意见较大，整个销售队伍不够团结， 缺乏凝聚力。像这样的问题，很多小企业都存在。管人是一门很深的学问，每一位管理者可 能直接管理的只是几个人，但这几个个性不同、经历不同的人凑在一起就会演变出很多复杂 的事情。而能够团结队伍的因素除了共同的目标、组织纪律等教条化的制度外，环境是更为 重要的一点。要想塑造人，先营造环境。我问这位老板：如果你公司有一名业务

5、员敲开你 办公室的门向你汇报，说另一名业务员跑的客户其实是他一直在跑的，业务冲突了，你怎么 处理？这位老板回答：了解清楚情况，谁先跑的或者谁最有把握就归谁了。接着我问了第 二个问题:如果敲开你办公室门的员工向你汇报另外一名员工利用工作时间外出办理私人事 务，并且影响了工作，你会怎么处理？他说：如果是这样我肯定要对违反纪律的人进行处理， 起码要批评教育。这位老板的回答看上去没有问题，很多企业管理者也都是这么做的。但 这样的做法让我想起了小学生。在上小学的时候很多人都有这样的经历，在课堂上有一些小 动作或者做了什么违反纪律的事情，被其他同学“举报”到老师那里，于是就被老师喊到办公 室批评一番。当你

6、低着头走出办公室，心里想的是什么?觉得自己做错了，很歉疚，以后一 定改正?应该不是!而很可能是想着谁举报的我，让我知道了一定揍他一顿，或者我也盯着他 找机会举报一次。这就是我们常说的“打小报告”。员工有时也会向领导打小报告，只不过 很多时候被冠以“汇报工作”和“提建议”的名头合理化了。当然，员工真的发现业务问题或者 同事问题向领导汇报本身并没有错，但听取报告的人怎么样处理将直接影响团队的风气。以 刚才的第一个问题为例，如果一个业务员向你反映了业务冲突，你马上喊来另一个了解情况， 然后就以你认为的公平原则，将业务判给其中一个。这样的做法必将影响另一个人的情绪， 因为你以为的公平他们并不认同。如果

7、经常这样，那么员工遇到矛盾和问题第一时间想到的 是找领导汇报，你将会有打不完的“官司”。我遇到这类问题的做法是：如果你向我汇报了， 我首先问你，你和另一位同事沟通过了吗?如果没有，那你先回去和他沟通，你们商量一个 解决办法，没办法再一起来找我。事实上很多类似的问题都是矛盾双方单方面的说辞，根本 性质就是“小报告”，汇报的目的是希望你帮助他让另一位放弃。大多数的矛盾都是可以调 和的，而沟通是解决问题和矛盾的唯一办法。不要只让员工和你沟通，更要鼓励员工之间 互相沟通。或许他们沟通过后才发现，原来的矛盾只是一场误会。员工沟通的过程也是一个 协商谈判的过程。对于解决比较好的双方，可以共同给予奖励;实在

8、无法解决的矛盾，你再 出面。这样时间长了就会营造出一种和谐的、互相信任的氛围，而不是打小报告”的风气。 同样的，对于员工举报他人“因公营私”等事情，也不要立马拍桌子找来当事者批评教育或者 处罚。这样势必造成某些员工“怀恨在心”，也不是一个成熟管理者该有的做法。作为管理者 眼光一定要长远，有时候就事论事未必是好事。遇到这样的问题，你首先应该想到的这是偶 然现象还是一直存在的问题，是不是在某些制度的制定上不够完善，接下来该用什么样的制 度或规定规避这样的现象发生。作为一个管理者，你必须对内部出现的任何不良现象承担一 定的责任。每个人都有犯错误的时候，但有时候犯错的机会是管理者或者制度给的，如何 避免员工犯错才是管理者需要考虑的问题，而不只是惩罚犯错者。这才是真正的“对事不对 人”。当然对于犯了严重错误的员工一定要进行相应的处理，但决不能以另一位员工的“小报 告”作为依据。要慢慢引导员工反映问题也“对事不对人”，而管理者更多的是处理“事”，而 不是处理“人”，这才是长效管理。