组织设计与流程再造

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1、组织设计与流程再造讲 义王 明华南理工大学 工商管理学院第一章 组织设计理论发展框架1.信息技术对组织变革的影响信息技术的蓬勃发展已经将人类从工业经济时代带进了信息时代，加速了经济全球化的进程，引起了人类生活方式和生产方式的极大变化，也全面改变了企业外部的生存与发展环境，对企业管理产生了重大的影响。首先，企业的内联网改变着企业内部人与人、人与物、物与物之间传统的沟通方式，从而改变着企业的生产方式，管理方式和组织结构。知识成为最主要的生产要素，信息应用技术全面增强了企业的生产力。其次，企业外联网改变着企业与其上游企业、下游企业乃至一般顾客的沟通方式，从而改变着企业的生产方式、管理方式、组织结构。

2、另一方面，信息网络的发展也使得企业内部组织发生了变化，导致企业的生产、经营方式和竞争的形式都随之改变。企业开始从大规模生产向个性化生产转变，从以产品为中心到以客户为中心转变，从传统人财物竞争到信息竞争阶段演变，从单个企业竞争到供应链的竞争转变，从区域竞争向全球化竞争演变以及从规模取胜到速度取胜演变等等。世界在变，公众的需求在变，竞争环境更是在变。企业只有不断地适应变化、预见变化，才能生存和发展。信息技术在企业组织与管理中的作用从传统的以办公职能为中心，转向渗透和影响企业的核心业务。信息技术不仅改变了企业管理方法，资源配置与利用方法，更改变了企业组织： 组织规模迅速缩小，转变成面向顾客的更加平缓

3、的学习型结构； 竞争和顾客要求变化驱使企业组织越来越快的做出反应； 组织成员无法容忍等级制结构而谋求变革。2. 组织理论和组织模式的演变组织设计理论必须反映出时代的变化，必须能对实践有一定的指导意义。现代组织理论虽然没有形成一致的理论，但仍然可以发现各学派的某些共同之处和组织理论的发展脉络。 对人的认识从传统的“经济人”观点转变到基于“社会人”、以及“利益人”等假设，更加重视人在组织中的作用，重视人性特点，重视非物质因素的激励作用。 将组织是开放的社会系统逐渐认识到组织是个开放性的复杂社会系统，组织受环境影响和制约。 组织设计受到多种因素影响现代组织理论的观点是各学派思想精华，反映了工业经济时

4、代以及工业经济向知识经济时代发展过程中的多元化的时代特点。因此，不存在普遍适用的最优的组织结构模式。 组织结构模式的演变组织结构模式主要有四种：层次结构、职能结构、事业部制结构和矩阵结构。层次结构是古典工业时代的产物，也是古典组织理论所提倡的。职能结构和事业部制结构以及二者的发展矩阵结构是新工业时代的结构模式的代表，体现了现代组织理论许多学派的思想精华。近几年来，信息技术的发展，使得企业组织结构出现了众多新模式，例如“网络关系”模式，“虚拟结构”等等。组织结构模式的演变发展体现出了层次结构逐渐衰退，规模缩小和形成网络的趋势，更体现了在企业内部市场机制的逐渐引入与发展趋势，产生这一现象的深层次原

5、因是企业降低交易费用的要求。 交易成本影响理论现代企业理论尤其是交易费用学派认为：企业是降低市场交易费用而出现的，即企业用内部类似于计划的管理机制代替市场来配置资源。当企业规模不断膨胀形成象GM、GE、IBM这样的巨型公司时，企业内部管理层次延伸使得企业内部协调沟通控制等交易费用大大提高，当企业规模超过企业能够降低的市场交易费用时，也就意味着在理论上达到了“企业的效率边界”，这时企业必须解散或改组。在企业内部逐渐引入市场机制正是降低内部交易费用进而提高效率的要求，而现代信息技术的发展为组织内部协调领导提供基础。因此，组织结构模式发展在理论上必须有助于降低交易费用，而通过引入市场机制是可行的。

6、环境的变化组织设计理论要考察信息时代企业组织环境和组织发生的变化。对于组织环境重点考察企业组织社会环境如政治经济、技术、社会伦理等和企业组织运行环境如竞争、顾客需求等变化。对于组织本身，重点则放在组织结构、组织中的管理人员和员工的变化上。例如，当苏联解体、东欧剧变、冷战结束以及1992年中国宣布实行市场经济后，世界上绝大多数国家已经选择了市场经济之路。世界政治经济格局出现重大变化，随着信息技术的发展，世界经济一体化趋势加强， WTO成立与运作，政府对企业管制的放松，大批国有企业私有化或民营化等等。 技术的影响以IT为主导或派生的各种技术对企业的影响渗透到企业组织和经营管理的各个方面，例如：在制

7、造方面，小型化技术缩小了工厂的最优化规模，减少了库存；MPRII、JIT、FMS和CIMS技术的应用使得企业能即时生产顾客所需的产品。在设计方面CAD/CAM技术使设计周期大为缩短更节省了设计费用。在销售方面，信息技术缩短了订货交货的时间，帮助企业建立遍布全国乃至全球的销售网络，比如沃马特正是建立了遍及全美的销售网络击败西尔斯。在企业内部，信息技术提供的电子邮件，电子会议等使得沟通与控制更为经济有效。另外，有四个因素影响到企业： 顾客需要更加价廉物美的产品； 技术进步和信息化使企业更容易进入市场； 新的资金雄厚的进攻型竞争者正在崛起； 市场壁垒逐步缩小。结果是：信息技术使顾客与企业可以通过网络

8、直接接触，一方面使中介机构大量消减，降低交易费用；另一方面使企业与顾客之间的界限变得模糊。对于企业来说，顾客的需要将变得越来越不确定和不可预知，大量的高品质的产品和服务给予顾客更多的选择机会，顾客不会再像以往那样忠诚。因此满足顾客的需要不再仅仅是运用市场调查研究，设计出顾客所需的产品更应采用一种“实时共建的方式”即让顾客参与到产品的研究、开发和设计中来，运用企业高品质的技术服务和灵活的业务流程同顾客一起共同创造未来。 社会伦理与价值观的变化在信息时代，人类对企业的社会伦理观念也会有所变化： 人们更重视社会协作行为，重视群体参与责任； 从人的满足感方面认识专业化的限度； 企业组织重点放在效能、效

9、率和员工的满足感上； 对许多利益集团与社会力量即“利益相关者”作出反应； 认识到成长限制并走向保护资源，社会希望企业考虑解决更广泛的生活质量问题； 根据利润和其他社会效果指标来测定企业绩效。组织中的管理人员已经不再是控制者和发号施令者。有效的管理人员更应是辅导者，他们提供介绍、指导、建议和鼓励帮助员工改进工作绩效。他们的重要性在于他们调动组织中成员的积极性，使组织成员充分发挥自己的才智或将其才智集中起来为顾客服务，同时高层管理人员致力于建立为组织成员认同的共同价值观和共享组织远景，员工将拥有更多机会。由于越来越多的女性和更多民族成员加入到工作中，造成员工的个性特点、人格、文化背景、民族、种族、

10、价值观、宗教信仰等各方面的多元化。3. 组织设计理论的基本假设 经济学基础假设古典组织理论和现代组织理论的某些学派对于企业性质的观点，都源于新古典经济学，即认为企业作为社会经济组织形式，是理性的“黑箱”，是一种生产函数，企业追求利润最大化或成本最小化。实践证明，这种过于简单化的理解是不利于人们正确完整认识企业的。根据现代企业理论关于企业性质的观点，即企业是一种资源配置方式，出于降低市场交易费用而存在的，用一种集中决策、人为设计、分层管理的组织代替分散决策、自发形成、自由交换的横向市场交换体系。企业不再是仅仅追求利润最大化而是追求企业价值最大化，充分考虑“利益相关者”的利润。古典组织理论与现代组

11、织理论认为规模经济对企业的至关重要，企业规模和规模经济水平影响了企业组织结构。在信息时代，对企业来说，规模经济并非全部，企业组织要更重视范围经济和速度经济。所谓范围经济指企业同时生产多种产品其支出比分别生产时更少，范围经济优势在于单个企业的联合产出超过两个各自生产一种产品企业所能达到的产量。所谓速度经济指企业加快产品的更新换代，缩短设计和产品生命周期，同时提高与顾客接触的速度，使交换在最快时间内完成并将信息反馈给企业。 组织系统的基本假设古典组织理论认为企业组织是个封闭的系统，现代组织理论逐渐认识到：第一，企业组织是开放的社会系统。组织同组织环境之间不停地进行着物质、能量和信息的交换，并对组织

12、环境的变化作出反应。同时，组织的调整变化也会反作用组织环境。这样组织与组织环境之间形成了永不停息的相互作用关系。第二，组织内部存在若干子系统。各子系统同组织系统是相互作用的，各子系统之间也相互作用，这些相互作用引起组织系统和组织各子系统的变化调整进而又引起相互作用关系。第三，组织系统是适应性的复杂系统。组织环境、组织系统和组织内诸要素的相互作用使组织具有自我调整功能，不仅是被动对变化反应而积极试图将一切变化转为对自己有利。企业组织作为这种适应性复杂系统具有以下特点：具有多层次性；通过学习适应而“改善和重组自己的建设砖块”；积极预期等。 组织结构模式的基本假设古典组织理论追求一种理想的组织结构模

13、式，现代组织理论的演变则体现出了“不存在一种普遍适用的最好的组织设计方法和组织结构模式”的思想。组织设计受到组织环境、组织以及组织内子系统及其相互作用的影响。鉴于这些影响因素的差异性在信息时代益加明显与普遍，可以相信，仍然不存在一种普遍适用的组织结构模式，进而组织设计是一个动态过程。由于不存在唯一模式，而且组织复杂多变，组织设计本质是寻找组织系统、组织内各子系统和组织环境之间的平衡或者一致性。这种平衡或一致性是永远无法达到的，而组织设计就是在动态过程中实现。 组织中人的假设古典组织理论基本上把人视作“经济人”或者是麦格雷戈日后提出的“X理论”人。现代组织理论由于行为科学学派的努力，认为组织中人

14、是“Y理论”人、“社会人”或是“复杂人”，是组织的根本，是组织最重要的资源。对于组织中的人不存在一种绝对的观点。4. 组织设计原则工业经济时代的组织设计原则反映了工业经济时代的发展脉络。例如：统一指挥原则，专业化分工原则，管理幅度原则等等。信息时代的组织设计原则： 适应性与灵活性原则 人本主义原则。松下幸之助一句名言“最好的资产是人”。在IBM，“你搞糟了随便什么事情都行，几乎都会有再来一次的机会，可是在人的管理上你要是坏了事，哪怕只是一点点，你就完了”。 顾客导向原则。现代企业必须认识到，将卓越价值传递给顾客是确保企业的长期盈利和生存的唯一办法。企业要摒弃工业经济时代的竞争为导向，即企业必须

15、完全了解竞争者的产品供应能力以及为顾客开发有卓越价值的业务，和利润导向，即对所有的活动进行管理，以便严格控制所有的成本并以合理的有竞争的价格为顾客创造价值，而代之以顾客导向。IBM：“我们是要在为用户提供最佳服务方面独步全球”。 核心竞争力原则。战略管理学中一个重要结论就是要保持和发展企业核心竞争力。麦肯锡咨询公司认为企业核心竞争力是“某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到世界一流水平的能力。”核心竞争力来自于洞察预见能力，例如发明成功产品的创造性才能，卓越的分析推理和前线执行能力等等。企业的竞争更趋向核心竞争力的竞争。组织设计要能够保持和发展企业核心竞争力，提供

16、各种资源，制度和环境，设计出有效顺畅的企业业务流程，增强“前台”与“后台”的协调与统一。5. 组织设计的权变因素和内容 特征因素，有管理层次和管理幅度、专业化程度、地区分布、分工形式、关键职能、集权程度、规范化、制度化、职业化程度和人员结构等十个因素。 权变因素有组织环境、企业使命目标与战略，企业素质，例如企业生命周期、规模、技术水平和管理水平等，和员工素质等四个因素。 组织文化(价值观)企业组织文化指组织成员共同的价值体系，它使组织独具特色。一般地企业文化有7个特征：创新与冒险、注意细节、结果定向、人际导向，团队定向、进取心和稳定性。组织文化被成员吸收并融为自身意识一部分，从而确立组织的行为

17、方式。组织文化由两个变量来衡量： 内容：即组织所持有的基本准则及其优先次序。组织文化内容受到经济环境、行为本身、组织政策以及组织领导的多因素影响。 力度：即体现文化的行为强度。组织文化力度的影响因素有组织成员共同遵守的所有准则的数量，遵守准则程度以及优先次序。组织设计与组织文化是相互作用的，一方面组织文化影响组织设计的思想、组织成员行为和组织运行；另一方面组织设计的内容和组织结构又会影响组织文化的内容。研究表明：提倡适应性变革的组织文化中管理者关注环境变化并主动地变革组织设计，使环境和组织文化相适应，这样在长期内能提高绩效；组织文化具有易建不易变的特点，组织设计必须了解组织文化以便组织设计能增

18、强灵活性。 多元化与差异性多元化与差异性指人与人之间在多方面的多元与差异，包括种族、民族、性别、年龄、地位、教育程度、生活方式、性格特点等等。 对这种多元化与差异性的态度与方式不能再象过去那样采取“赞助性行动/同化”而采取“差异化管理”。 寻求一种双向改变，即员工改变个人行为规范，经理和企业组织改变管理活动模式； 利用和发挥员工的差异性，开发员工潜能；差异性管理作为一种有效的人力资源管理方法必须有一种灵活性的组织设计与组织结构来保证实施。比如组织设计要建立一种双向沟通与反馈系统，灵活的工作设计，跨文化训练和敏感性训练等。 相互依存相互依存有三个方面： 联营式相互依存，指每个子系统都为整个组织成

19、功作出贡献，但不直接参与其它子系统活动； 后续式相互依存，指一个子系统要等到另一个子系统工作完成之后才能开始工作； 互惠式相互依存，指各子系统需要持续地交换信息和资源。对于组织设计来说，必须了解相互依存方式、复杂性与强烈度，以及各子系统协调的各种因素。研究表明：各组织子系统之间的相互依存越复杂，子系统之间差异越大，信任度和合作程度就越低。与此同时，员工所在子系统的相互距离越大，实现和维持使组织有效地发挥作用的必要协调越困难。因此，组织设计要考虑将相互依存关系复杂的子系统实施一体化整合，或者建立子系统之间更好的沟通方式，建立跨职能小组协调等。 企业内部交易成本根据现代企业理论，企业出现与存在的根

20、本原因在于：企业作为一种组织形式，把若干要素所有者组成一个可替代价格机制功能的单位来参加市场关系网络，达到降低交易费用的目的。在企业内部也存在着交易成本，企业仅仅是降低市场交易费用而没有避免交易本身。因此企业内部的协调与管理也需支付费用，主要有： 激励成本； 信息成本； 约束效率成本； 影响力成本。当企业内部交易成本超过市场交易费用时，也就达到了理论上的“企业的效率边界”。因此对于企业组织设计来说，内部交易成本是至关重要的影响因素，组织设计应最大限度地降低内部交易成本。在对组织结构模式的演变考察中发现，组织设计越来越引进市场机制，作为降低内部交易成本的一种手段。在这一点上，组织设计也意味着找到

21、企业内部的企业与市场以及企业外部的市场资源配置的平衡点，以最大可能的降低交易费用。6. 组织设计内容古典组织理论与现代组织理论提出了许多组织设计应解决的问题，一般有专业化、部门划分、管理幅度与管理层次、命令链、集权与分权、标准化与正规化等。在信息时代，组织设计的内容主要有以下几个方面： 工作团队工作团队是企业组织的基本结构，也是目前最流行的组织方式。团队的作用主要是打破部门职能界限，将决策权下放到工作团队成员手中。在小型组织中可以将团队结构视作整个组织形式。而对于大型组织，则将其作为基本组织形式。实践表明，团队结构能够直接接触变化的工作而更能承担应变责任，团队结构也能够胜任发展和实施基层管理职

22、能。团队结构有工作小组，问题解决小组和自我管理团组，而且自我管理团组是主要形式，通常负责一种整体业务流程。设计自我管理团组有以下原则： 以经营绩效为中心。 整合任务。整合任务是团组织设计的目标，执行任务过程中的变化由团组内部监控，团组沿业务流程方向进行组织，团组成员能够便捷沟通，团组大小由任务性质决定。 团组自治。工作团组应有行政管理自主权，即自我管理、自我调节、自我指导，团组成员应参与新成员的选择。 最低限度的专业化。团组建立在最低限度专业化的基础上；个人应能自发进行工作转换以平衡工作量；必须有在团组间进行协作和工作量平衡的机制。 竞争能力。在团组发展的各个不同阶段提供辅助和指导，培养有效的

23、人际关系，团组成员了解和具备团组必需的技能。 报酬。报酬应能够反映出团组成员的技能掌握程度；实行团组奖金或分红制度；成员间收入差距不宜太大；按照业绩而不是按照职位去支付报酬。 内部市场 内部市场是组织整体系统的结构。乔治华盛顿大学的管理学教授威廉哈拉尔将内部市场看成是信息时代的组织结构模式。所谓内部市场指“由很多自我管理的内部企业所组成，这些企业互相做生意，同时也与体系外的客户做生意，因此，就在本机构内部也具有外部市场的种种特点，这样就创造了完美的内部市场经济”。内部市场在很大限度上引入了市场机制，有利于降低交易成本，但如果组织设计不当可能会事与愿违。为此，哈代尔提出构建内部市场结构的三原则：

24、 从层次结构向内部企业单位的转换所有内部企业都享有经营自主权，但必须接受对绩效的控制。这样，既会使各内部企业对经济效益负责任，又会激发各内部企业的创造性和革新精神。 建立指导决策的经济基础结构公司的最高管理层可以集中精力，设计出一种便于实行绩效控制和经济刺激的经济基础结构，搞好财务核算和通信系统，培植起一种企业文化，制订出一套按市场法则而非按行政命令指导企业决策的规章制度。 提供领导和增进协作除了设计组织系统外，企业经理必须努力使公司成为齐心协力的团体，总经理通过肯负责任，解决矛盾和促进合作来实施领导。 系统整合系统整合和组织学习是用于保证前面两项正确实施的。采取工作团队，内部市场等都需要协调

25、各子系统，解决冲突，保证持续和有效的协作，因此系统整合是必要的。一般地系统整合有建立参谋小组、制订规则与程序、设定目标与计划、整合职责、正式权力分配、评估与奖励机制以及物理设置等方法。实践表明，相互信赖及专业化程度高，非正式人际关系不佳的要求更多的正式协调；对于跨职能单位的整合要求则更高。在进行系统整合时应遵循下列步骤： 确定公司的关键活动以及他们的差别及相互依赖性。 检查公司现有的人员情况，成员品质、正式和非正式的职责。 评估正式结构以及它们对公司业务的适应程度。 确定各种备选方案并做出选择。 组织学习在信息时代，组织设计一项重要活动是通过组织学习来创建学习型组织。学习型组织是一个不断开发适

26、应变革与能力，能够对于信息时代相互依赖且不断变化的环境作出有效的反应的组织。学习型组织具有五个特征： 有一个人人赞同的思想； 在解决问题和从事工作时，摒弃旧的思维方式和常规程序； 成员对所有的组织过程、活动、功能与环境的相互作用进行思考； 人们之间坦率地相互沟通； 人们摒弃个人利益和部门利益，为实现组织的共同构想一起工作。构建学习型组织需要进行“五项修炼”： 锻炼系统思考能力； 超战自我； 改善心智模式； 建立共同远景目标； 开展团队学习。其中，第、项修炼提高组织应变能力，而第、项修炼则提高组织向心力和创造力。第二章 管理思想与理论的演进管理理论和组织设计具有相当密切的关系。管理自初步形成理论

27、以来，从泰罗的科学管理到今天全球化、知识化、信息化的企业管理，已经历了近一个世纪的演变。1. 古典管理理论阶段(20世纪初到30年代)在这个阶段，管理理论初步形成。具有奠基人地位的管理大师分别为：美国的“科学管理之父”泰罗(F. W. Taylor)，法国的“管理理论之父”法约尔(H. Fayol)以及德国的“组织理论之父”马克斯韦伯(M. Weber)。泰罗重点研究在工厂管理中如何提高效率，代表著作是科学管理原理(1911年)，其理论要点具体包括：科学管理的中心问题是提高劳动生产率，为此必须配备第一流的工人，并且要使他们掌握标准化的操作方法。对工人的激励采取“有差别的计件工资制”。工人和雇主

28、双方都必须来一次“心理革命”，变对抗为信任，共同为提高劳动生产率而努力。把计划职能同执行职能相分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法。实行职能工长制。在管理控制上实行例外原则。进行动作与工时等效率问题的研究。傅勒首先提出领导的权力要与员工共享，而非加诸于员工，这种想法叫做参与式管理。法约尔的理论贡献体现在他的著作工业管理与一般管理(1916年)当中，从四个方面阐述了管理理论：企业职能不同于管理职能，后者包含在前者之中。管理教育的必要性与可能性。分工、职员与职权、纪律等管理十四条原则。管理五要素问题。其中，关于管理组织与管理过程职能划分理论，对后来的管理理论研究具有深远影响。马克斯韦伯主张建立

29、一种高度结构化的、正式的、非人格化的“理想的行政组织体系”。他认为这是对个人进行强制控制的最合理手段，是达到目标、提高劳动生产率的最有效形式，而且在精确性、稳定性、纪律性和可靠性方面优于其他组织。他的这一套思想体现在其着作社会和经济理论之中。古典管理理论被以后的许多管理学者研究和传播，加以系统化。英国的厄威克(L. F. Urwick)提出了适用于一切组织的十条原则。与美国的古利克(L. Gulick)概括出“POSDCRB”，即管理七项职能计划、组织、人事、指挥、协调、报告和预算。在实践上，各个公司开始将理论付诸于行动，通用汽车公司总裁斯隆对公司的改组采用集中控制下的分权制，建立事业部，成为

30、分权的始作俑者。古典管理理论阶段的研究侧重于从管理职能、组织方式等方面研究效率问题，对人的心理因素考虑很少或根本不去考虑。2. 行为科学及管理理论丛林阶段(20世纪30-60年代)行为科学理论阶段重视研究人的心理、行为等对高效率地实现组织目标(效果)的影响作用。这些研究起源于以梅奥(G. E. Mayo)为首的美国国家研究委员会与西方电气公司合作进行的霍桑实验(1924-1932)，该实验的结论：职工是“社会人”而非“经济人”，企业中存在着“非正式组织”，新型的领导能力在于提高职工的满足度，存在霍桑效应等，着重对人的行为，包括个体行为、团体行为与组织行为进行研究。该时期具有代表性的、到今天依然

31、非常着名的理论成果包括： 马斯洛(A. H. Maslou)的需求层次理论人的需求分为生理的需求、安定或安全的需求、社交和爱情的需求、自尊与受人尊重的需求以及自我实现的需求等五个层次，当某一层次的需求满足之后，该需求就不再具有激励作用。在任何时候，主管人员都必须随机制宜地对待人们的各种需求。 赫次伯格(F. Herzberg)的双因素理论把影响人员行为绩 效的因素分为“保健因素”与“激励因素”，前者指“得到后则没有不满，得不到则产生不满”的因素，后者指“得到后则感到满意，得不到则没有不满”的因素。主管人员必须抓住能促使职工满意的因素。 麦克莱兰(D. C. Macleland)的激励需求理论任

32、何一个组织及每个都代表了实现某种目标而集合在一起的工作群体，不同层次的人具有不同的需求，因此，主管人员要根据不同人的不同需求来激励，尤其应设法提高人们的成就需要。 麦格雷戈(D. M. McGregor)的“X理论”和“Y理论”是专门研究企业中人的特性问题的理论。X理论是对“经济人”假设的概括，而Y理论是根据“社会人”、“自我实现人”的假设，并归纳了马斯洛与其他类似观点后提出的，是行为科学理论中较有代表性的观点。随着对人的假设发展至“复杂人”，又有人提出了超Y理论。 波特-劳勒模式由波特(L. M.Porter)和劳勒(E. E. Lawler)提出。该模式提出，激励不是一种简单的因素关系，人

33、们努力的程度取决于报酬的价值、自认为所需要的能力及实际得到报酬的可能性，管理者应当仔细评价其报酬结构，把努力-成绩-报酬-满足这一连锁关系结合到整个管理系统中去。二战后的20世纪40年代到60年代，美国的经济水平得到了很大的发展，许多管理学者(包括社会学家、数学家、人类学家、计量学家等)都从各自不同的角度发表自己对管理学的见解。较有影响的是以巴纳德(C. Barnard)为创始人的社会合作系统学派、西蒙(H. A. Simon)为代表的决策学派以及德鲁克(P. F. Drucker)为代表的经验(案例)学派等，到80年代初发展为十一大不同学派，孔茨(H. Koontz)称其为管理理论丛林。随着

34、经济的发展、市场的繁荣，促使卖方市场开始向买方市场转变，开始重视顾客的需求。于是，由美国质量管理专家费根堡母(A. V. Feigenbaum)首倡的全面质量管理(TQM)和“始于顾客，终于顾客”的思想引起管理界的重视， TQM不仅是质量管理，而且更是以质量为中心的企业管理。质量好坏的评判由顾客说了算，因此需要首先从外部了解需要，然后实施内部质量控制，最后落脚于“顾客满意”。3. 战略管理理论阶段(20世纪60年代中后期-80年代初)20世纪60年代末到70年代初，美国经济内临石油危机，外遇崛起的日本及欧洲的挑战，科技竞争愈演愈烈，管理学界开始重点研究如何适应充满危机和动荡的环境的不断变化，谋

35、求企业的生存发展，并获取竞争优势。来自于战争的词汇“战略”开始引入管理界。安索夫(Ansoff)公司战略(1965)问世，开了战略规划的先河；战略规划到战略管理(1975)出版，标志着现代战略管理理论体系的形成。该书中将战略管理明确解释为“企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导”。安索夫认为，战略管理与以往经营管理不同之处在于面向未来，动态地、连续地完成从决策到实现的过程。其间，论述企业组织与外部环境关系的著作还有劳伦斯与罗斯奇合著的组织与环境(1969年)，提出公司要有应变计划，以求在变化及不确定的环

36、境中得以生存；卡斯特(F. E. Kast)与罗森茨韦克(J. E. Resenzweig)的组织与管理系统权变的观点(1979年)虽是权变理论学派的代表作，但其分析的问题亦是从长期角度看待企业如何适应环境，认为在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，组织应在稳定性、持续性、适应性、革新性之间保持动态的平衡。迈克尔波特(M. E. Porter)的竞争战略(1980)把战略管理的理论推向了高峰，书中许多思想被视为战略管理理论的经典，比如五种竞争力(进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、供方侃价能力和现有竞争对手的竞争)、三种基本战略(成本领先、标新立异和目标集聚)、价值链的分析等。通过对产业

37、演进的说明和各种基本产业环境的分析，得出不同的战略决策。这一套理论与思想在全球范围产生了深远的影响。竞争战略与后来的竞争优势(1985年)以及国家竞争优势成为著名的“波特三部曲”。4. 企业再造时代(20世纪80年代-90年代初期)20世纪 80年代，随着人们受教育水平的日益提高，随着信息技术越来越多地被用于企业管理，三、四十年代形成的企业组织愈来愈不能适应新的、竞争日益激烈的环境，管理学界提出要在企业管理的制度、流程、组织、文化等方方面面进行创新。美国企业从八十年代起开始了大规模的“企业重组革命”，日本企业也于九十年代开始进行所谓“第二次管理革命”。这十几年间，企业管理经历着前所未有的，类似

38、脱胎换骨的变革。企业再造理论的最初构架由迈克尔海默(M. Hammer)博士与詹姆斯昌佩(J. Champy)完成。他们在其合著的再造企业管理革命的宣言书(1993)中阐述了这一理论：现代企业普遍存在着大企业病，面对日新月异的变化与激烈的竞争，要提高企业的运营状况与效率，迫切需要“脱胎换骨”式的革命，只有这样才能回应生存与发展的挑战；企业再造的的首要任务是BPR业务流程重组，它是企业重新获得竞争优势与生存活力的有效途径；BPR的实施又需两大基础，即现代信息技术与高素质的人才。在上述二人的合着出版前的1990年，哈佛商业评论杂志就发表了海默的文章改造工作：不要自动化，而要推翻重来，海默批评了企业

39、在改造中常犯的错误，即运用信息技术去适应已落后了的工作流程，指出要对流程进行重新思考，并提出了改造的七项原则。由于其为再造工程所做出的理论贡献，海默本人被美国商业周刊评为90年代最具影响力的“四大管理宗师”之一。除海默之外，还有许多管理学家在为企业再造做咨询工作的同时，撰写文章。1993年11-12月的“哈佛商业评论”上，发表了特蕾西高斯、理查德帕斯卡及安托尼阿瑟斯的重新创业的过山车为更有力的明天在今天冒险，其中特别强调，改造不是改变现在已有的，而是要创造现在所没有的。1993年底，小林 裕以专着企业经营再造工程完成了日本管理学界对这一时期管理理论与实践的总结。5. 全球化和知识经济时代的组织

40、管理(20世纪90年代以后)20世纪80年代末以来，信息化和全球化浪潮迅速席卷世界，跨国公司力量逐日上升，跨国经营也成为大公司发展的重要战略，跨国投资不断增加。知识经济的到来使信息与知识成为重要的战略资源，而信息技术的发展又为获取这些资源提供了可能；顾客的个性化、消费的多元化决定了企业只有能够合理组织全球资源，在全球市场上争得顾客的投票，才有生存和发展的可能。这一阶段的管理理论研究主要针对学习型组织及虚拟组织问题而展开。彼德圣吉(P. M. Senge)所著的第五项修炼(1990)出版，该书的主要内容旨在说明：企业惟一持久的竞争优势源于比竞争对手学得更快更好的能力，学习型组织正是人们从工作中获

41、得生命意义、实现共同愿望和获取竞争优势的组织蓝图；要想建立学习型组织，系统思考是必不可少的“修炼”。该书出版不久，即在全球范围内引起轰动，并于1992年荣获世界企业管理协会最高荣誉奖开拓奖，作者本人也被冠以90年代的“管理学宗师”。在阿里德赫斯(Arie de Geus)所著的长寿公司一书中，作者通过考察40家国际长寿公司，得出结论：“成功的公司是能够有效学习的公司”，在他看来，知识是未来的资本，只有学习才能为不断的变革做好准备。此外，罗勃特奥伯莱(R. Aubrey)与保罗科恩(P. M. Cohen)合著的管理的智慧则描述了管理者在学习型组织中的角色变化：不仅要学会管理学习的技巧，也要使自

42、己扮演学习的领导者、师傅和教师的多重角色。除了学习型组织，90年代还有一个热点虚拟组织。1990年哈佛商业评论第6期发表文章公司核心能力，作者建议公司将经营的焦点放在不易被抄袭的核心能力上，由此引发后来的“虚拟组织”热。虚拟组织与传统的实体组织不同，它是围绕核心能力，利用计算机信息技术、网络技术及通信技术与全球企业进行互补、互利的合作，合作目的达到后，合作关系随即解散，以此种形式能够快速获取处于全球各处的资源为我所用，从而缩短“观念到现金流”的周期；不仅如此，灵活的虚拟组织可避免环境的剧烈变动给组织带来的冲击。1994年出版的由史蒂文L戈德曼(S.L.Glodman)、罗杰N内格尔(R.N.N

43、agel)及肯尼斯普瑞斯(K.Preiss)合著的灵捷竞争者与虚拟组织是反映虚拟组织理论与实践的较有代表性的著作。6. 小结近百年来管理理论与思想的演变历程中，各个阶段的年代划分并不是有严格的界限的。事实上，无论是行为科学、战略管理，还是企业再造依旧是我们今天的话题。此外，无论哪一种理论或思想，都是围绕管理的核心问题：“效果”(做正确的事)与“效率” (如何正确地做事)。对于企业来说，没有哪一种理论过时或无用，应当结合自己“要做的事”，有选择地加以取舍，才能在继承前人的基础上，发展自我。第三章 组织类型1. 传统企业管理与组织的特点 组织是一种社会结构，它有一致的目标和正式结构，组织成员在这个

44、结构中应用相关技能执行组织的职能，以达成这一目标。18世纪产业革命以来，手工业作坊向工厂生产方向发展，出现了制造业。从此，人类社会从农业经济时代进入工业经济时代。在工业经济时代，所有企业无一例外地追求着基本相似的营运目标，即如何实现最大限度地降低生产成本以期实现企业利润最大化。 实现劳动分工以提高生产效率 降低生产成本的手段之一就是提高生产效率，从而降低单位产品的劳动成本和设备成本并提高单位时间的产出量。最佳的生产模式就是亚当斯密在国富论中描述的别针工厂，经过分工的工人各自负责别针的一个工序，比每个工人都独自完成全过程生产的效率高几百倍，这就是亚当斯密首次提出的劳动分工原理。 美国汽车业的先锋

45、亨利 福特（Henry Ford）将劳动分工的概念应用到汽车制造上，并由此设计出世界上第一条汽车生产流水线，第一次实现了大规模生产。 几乎与福特同时代的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德 斯隆（Alfred Sloan）在福特的基础上将劳动分工理论再次向前推进一步，斯隆实际上树起了劳动分工理论发展的第三个里程碑。福特根据劳动分工原理化解汽车装配工作，把它拆成一系列毫不复杂的任务，使每个工人的工作都非常简单易学。然而，人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得复杂非常，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求了。斯隆正是在此基础上，将劳动分工的理论应用到管理部门的专业人员上，并使之与工人的劳动分工呈平行

46、发展之势。有了这样完整的工人及管理人员的系统分工，汽车业才真正称得上“大规模生产”。可以说，在工业经济时代企业一般以一种独特的方式生产产品。企业生产适应于制造大量相对简单而又标准化的产品。其关键是使生产的每一步骤规范化和简单化。于是随着生产规模的扩大，生产单位产品的成本便大幅度下降。工业经济时代的特征是分解再分解，成功来自把已知的整体分解为部件，而部件再分解为元件。这个时代的目标是效率，而效率的获得是通过各个元件的最优化生产，从而实现产品整体的最优化生产。上述方法可以归结为“三化”：标准化、系列化、通用化。 合理控制库存以降低生产成本 降低生产成本的手段之二就是合理控制库存，减少资金占用，从而

47、降低单位产品的资金成本。为此人们研究出各种库存控制方法，经过不断发展，到后来最有影响的就是物料需求计划（Material Requirements Planning，MRP）。企业根据市场需求或订单量，在考虑生产能力许可的情况下，确定生产计划，进而确定为满足生产过程的物料需求计划。根据物料需求计划组织物料采购，从而合理控制库存量，降低单位产品的资金成本。 制定合理的物料需求计划本质上是一个大量信息的处理问题，在传统的手工管理方式下很难达到预期目标。直至20世纪50年代中期，计算机的商业化应用才开始解决了处理大量信息的问题，对企业管理方法产生了深远的影响，特别是在库存控制和生产计划管理方面。计算

48、机信息处理系统 由MRP，逐步发展为七十年代的闭环MRP、八十年代的制造资源计划（MRP II）、ERP。准时生产（Just-In-Time，JIT）通过简化生产环节和根除不良库存对生产的影响，可以用来优化工厂内的物流过程。上述各种方法的目标是改善企业的管理绩效，特点是面向企业业务管理的各个单一环节，而不是面向企业的整个业务流程，实际上也是劳动分工原则应用于企业管理，强调部门职能的表现。工业经济时期的企业管理模式所对应的组织结构是呈金字塔式的层次结构，又称为“科层制”组织。特点之一是依据是劳动分工理论形成严格的职能等级制，实行劳动专业化，不同的、独立的职能管理部门完成不同的工作。传统组织的第二

49、种特点是采用命令和控制结构，现代企业的官僚机构，包括程序化的工作流程和规范化的权限范围，是从早期的铁路公司管理模式演化而来。其中，工作任务是按部门进行分解的，信息也是属于部门所有。 科层制结构以其动作稳定、持续并可预见的特点，盛行一时。这种注重纵向分工、强调命令控制的高耸式等级体制在今天任何一家公司都能找到其踪影，而大企业更是深深地打上了它的烙印。但是，它的缺点也是显而易见的。在科层制管理体制下，各子单位往往会精心构思自己的行为，使自己的目标凌驾于整个组织的目标之上。这种分散主义和利益分歧，或许能够实现局部利益的提高，但却弱化了整个组织的功效。 科层制中组织层次过多会引起沟通成本的剧增，并且随

50、着企业规模有扩大、延长了信息沟通的渠道、从而增加信息传递的时间、可能会导致延误时机和决策过程失误。由于指挥路线过长，上下级关系不确定，会造成管理上的真空地带，遇到问题无人负责。在信息处理方面，相同的信息往往在不同的部门都要进行存贮、加工和管理，这其中存在着很多重复性劳动甚至无效劳动。很多企业甚至建立专门的部门，收集和处理其他部门产生的信息。企业管理层次重叠、冗员多、对市场反应迟缓。管理过度细化，使得管理成本加大，日见膨胀的信息量和信息流通量正在成为无形的障碍。人们发现，问题不在工作本身，也不在工作的人，而是在整个流程的结构。在科层制管理下的企业员工，被囿于每个部门的职能范围内，评价他们的标准是

51、在一定边界范围内办事的准确度如何，任何冒险与创新行为都是不受欢迎的。因此，极大地抑制了个人能动性与创造性。综上所述，过程组织和金字塔等级组织代表了组织的动态和静态观点。过程组织描述组织成员如何执行其职能，而金字塔组织描述了要执行什么。它们给出了针对工作执行过程的一系列规则。等级组织将一个组织的宗旨分解为一些子任务，这意味着等级组织的专业化分工开始，但同时它也保证协调好这些活动。一个管理系统为了协调子任务而定义岗位的上下级关系。于是，过程组织和等级组织互有需求。2. 明兹伯格的五种组织类型现代组织理论把组织看成是一个由人群、物质和程序等相互影响因素构成的复杂系统。其代表理论有系统学派的组织理论、

52、权变学派的组织理论，H明兹伯格（H. Mintzberg）的组织结构设计理论，德鲁克的目标管理理论，西蒙的现代决策理论等。其中，H明兹伯格所提出的关于组织结构设计的理论被广泛地认为是对现代组织理论的杰出贡献。明兹伯格广泛吸收了各学派有关企业组织理论的研究成果，对企业组织结构进行了长期卓有成效的研究，他所提出的关于组织结构设计的理论被广泛地认为是对现代组织理论的杰出贡献。明兹伯格认为任何一个组织由五个基本部分组成，分别是：战略顶层，这是一个组织的最高领导层，从事战略决策及组织协调活动；中间层，介于战略顶层与操作层之间，执行上传下达任务；操作层，这是指一个组织中从事基础工作的核心人员；技术机构，这

53、是指组织中从事技术和分析的职能人员；协同人员，他们存在于组织操作流程之外，间接地辅助基层操作人员的工作。如图3-1所示：战略顶层中间层技术机构操作层协同人员图3-1 企业组织的五个部分此外，组织结构可分为五种不同的类型，即简单结构；机械官僚制；专业官僚制；分部制结构；专家控制结构。 简单结构（Simple structure）一贯典型的例子是家族式餐馆，组织中占主导地位的并有最大影响力的往往是战略决策最高层的个人，只有很少的员工，几乎没有技术层，他们倾向于对组织的活动进行直接的指导、监督、控制，倾向于采用简单的控制结构。简单结构的主要特征有：第一，没有中间管理层或者说中间管理层微乎其微。第二，

54、绝对集权。企业的权力绝对集中于企业所有者个人或群体，这种权力完全是由所有者的财产所有权而伴生的。 第三，协调的关键手段是直接监督，很少计划和控制。 机械官僚制（Machine bureaucracy）机械官僚制是工业化的产物，工业化强调的是协调所必需的工作标准和随之而来的低技术、高专门化的工作，为此机械官僚制精心设计了管理体系，它需要许多分析专家去设计并维护它的标准化系统，充分地使它的行为规范化、行动计划化。一个典型的例子是连锁快餐店。在每个分店，食品是按标准生产的，单据、菜单、价格都是统一的。快餐店的内部装修和外部标志也是统一的。机械官僚制与企业组织的U型结构（Unitary structu

55、re）相对应，U型结构也称“一元结构”，产生于现代企业的早期阶段，是现代企业最为基本的一种组织结构形式。企业内部按生产经营程序设置生产、销售、开发、财务、供应等职能部门。其显着特点是管理层级的集中控制。企业管理职能的水平分化和垂直分化，产生了管理的职能部门与管理层级，它们构成了U型组织结构的基础。一般说来，依据企业内部管理职能部门及职权的不同安排，企业组织的U型结构可具体分为以下几种形式： 直线结构（Line structure）。在这种结构中，权力从最高管理者到现场作业者直线式向下级委任，命令从企业的总经理经由一定的层级由上而下垂直传达到末端作业人员。直线结构的一个重要缺陷是，当组织规模较大

56、时高层管理者往往陷于日常烦琐事务而无暇顾及企业的长期战略性问题。 职能结构（Functional structure）。职能结构的基本特点是采用按职能实行专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理者。职能结构的主要缺点是由于实行多头领导，妨碍了统一指挥，因而容易造成管理上的混乱。直线参谋制结构（Line and staff organization）。直线参谋制结构是以直线制结构为基础，在各级主管人员的领导之下设立相应职能参谋部门，实行主管人员统一指挥同职能参谋部门相结合。直线职能参谋制结构。直线职能参谋制结构是对直线参谋制结构的改进形式，其显着特点是，在保证直线统一指挥的前提下，为充分发挥

57、专业职能机构的作用，直线管理人员授予个相应职能部门一定的权限，即职能权力，如决策权、控制权、协调权等。“组织实践表明，可以把相当数量的决策权给予职能参谋，而又不至于严重破坏统一指挥。”从企业组织的管理形态来看，直线职能参谋制结构是U型结构最为理想的管理架构，比直线参谋制更加完善和有效，因此这种结构被广泛采用。直线职能参谋制结构主要采用集中控制结构，虽然这种控制结构构造较简单，便于整体协调，但适应性差，它只能在企业规模较小、经营单一、外部环境相当稳定的情况下，才能发挥其优势。随着企业规模的不断扩大，经营领域的不断拓展，企业经营日趋复杂，这种把企业管理权力高度集中在领导高层的“集权式”管理的缺点就

58、逐渐暴露出来，并将越来越突出。“集权式”管理向“分权式”管理的变革，就成了一种客观的必然要求。 专业官僚制（Professional bureaucracy）专业官僚制又称矩阵式组织（Matrix organizaton），产生于20世纪50年代，目前在国内外许多企业中仍被广泛采用。这种组织依靠训练有素的专业人员进行工作，并赋予他们以管理其本职工作的足够权力，结果组织呈现出非常分权的局面。许多决策权，不论是操作方面的还是战略方面的，都从组织结构的上层一直流向下面操作核心的专业人员。矩阵结构实质上是U型结构的一个变种，它在原来的U型结构基础之上，再建立一套横向的目标系统，把按职能划分的官僚结构与

59、按产品划分的小组结合起来，使同一名小组成员既与原职能部门保持组织和业务上的联系，又与按产品或项目划分的小组保持横向联系，形成一个矩阵。专业官僚制的优点是能有效促进多职能部门合作项目的顺利进行，并具有灵活性，而其缺点也很明显，即需要认真考虑纵横两个分支系统间责权利之间的协调和平衡。学校、医院、会计事务所等等都是典型的例子。其成员多依靠专业知识和技能进行工作，独立性比较强。就控制结构而言，专业官僚制采用的是集中控制结构和分散控制结构相结合的方式，公司高层的运作仍然是集中控制方式，而项目组的管理则更多的是一种分散控制结构，不同点在于对项目小组而言，需要面对两方甚至多方的共同领导和控制。 分部制结构（

60、Divisonalized form）。典型的例子，西方的大学和学院的关系。由一个中央执行机构主持下的若干相互有关联且独立的组织组成。在这种组织中中层管理人员占重要地位，对组织的运作有着比较大的影响作用。中层管理人员所主管的部门具有很大的权力，而在每一个分部内又有自己的完整组织机构。它的主要协调机制是产出或工作程序标准化。分部制结构主要有两种形式：型和型组织。 型组织型组织是一种控股公司型组织(Holding company)，它是指在企业内部模拟一个资本市场，最大限度地引入市场机制。这种组织形式使内部各子公司保持了较大的独立性和灵活性，因此许多大企业集团采用这一组织形式。严格地讲，型组织并不

61、是一个企业的组织结构形态，而是一种企业集团的形式。而且，H型结构中包含了U型结构，构成控股公司的子公司往往是U型结构。就控制结构而言，H型结构为分散控制结构，这种结构使子公司保持了较大的独立性和自由度，这对提高子公司的经营积极性，规避、分散公司经营风险具有积极意义。但是，由于H型结构的管理运作主要是依据资本纽带，且被控股公司又具有法人资格，结构过分松散，使得控股公司总部往往难以有效地控制子公司，加大了控股公司的管理成本。 M型组织（Multidivisional organization）M型组织是一种集权与分权相结合、更强调整体效益的多分支单位、分权式的层级制组织或事业部制结构形式。在这种组

62、织形式中，分支机构（事业部）通常是拥有较多自主权的利润中心。各事业部类似一个独立的企业，有自身的任务和目标，通过下设的职能部门来协调从生产到分配的生产经营全过程。其显着优点是企业高层管理者可以摆脱日常烦琐事务，集中精力考虑长期发展战略和决策。此外，在M型结构中引入矩阵结构，便形成了多维的立体结构，这种结构兼有M型结构和矩阵结构的特征。M型组织在控制结构上采用是多级递阶控制结构，这是一种集中控制和分散控制相结合的控制结构，虽然其本质上仍然是一种集中控制结构，但一定程度上的分权可以降低控制的复杂度。专家控制结构（Adhocracy）在专家控制结构中，专家们通常根据他们所担任的决策的性质分散于整个组

63、织结构在操作层、中间层、战略顶层、技术结构尤其是协同成员队伍中。因此与其他结构类型中权力或多或少的集中相反，在专家控制结构中权力是不均匀地分散的。权力的流动不是根据权威或地位，而是看哪里需要专家进行特定的决策。专家控制结构多为分散式控制结构，以上五种组织类型的特点如表3-1所示。表3-2 五种组织类型的特点Table 3-2 The characters of five types of organization组织类型简单结构机械官僚制专业官僚制分部制结构专家控制结构工作专门化少量专门化很多平行和垂直的专门化很多平行的专门化有一些平行和垂直的专门化很多平行的专门化行为规范化很少规范化规范化很少规范化很多规范化很少规范化组合通常按职能通常按职能按技能和市场按市场按技能和市场规模组织内单位规模大基层单位大，其它地方小基层的单位大，其它地方小最高层大普遍都小技术系统简单而不规则规则，不是自动化，不复杂不规则或复杂可分，与机械官僚制相似复杂，自动化，不规则或复杂环境简单的、动态的，有时是敌对的单纯的、稳定的复杂的、稳定的相对简单和稳定，多元化的市场（特别是产品和服务）复杂和动态的；有时是不联系的(在行政性专家控制结构中)3. 其它观点 系统学派在组织理论方面的主要观点有：研究组