财务分析与问题诊断

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1、财务分析与问题诊断课程简介 做不好财务分析，就无法深入运营，参与管理！ 不能过分析这道关，就几乎无法和老板与其他管理者深入对话！ 财务分析是走向成功经理人的最重要和基础的能力。 这是你体现工作成绩的第一步，也是你展开其他财务管理工作的第一步。 当前的学校教育和考证教育，在面向内部管理的分析领域都涉猎甚少，无法支撑实际工作。 你几乎是摸索前行，时间与试错是你最昂贵的代价。 如何做好分析，是财务人心底抹不去的痛。 解决的问题多数企业的财务经理，分析人员都面临一些共同的问题，那就是： - 你的分析没人看，没有用。 - 你的分析你自己知道，几乎就是报表数据的罗列，或者是简单的指标堆砌。 - 你分析诊断

2、的问题太肤浅，甚至有错误，不能对管理起到支撑- 你始终局限在纯财务分析中无法突破 - 你觉得你把书本上的分析方法都尝试了，情况却没有改变 - 你一心想为老板做点有用的东西，想分析好，做出好的报告，却不知道如何做 - 你也想突破目前的困境，却没有思路 财务经理人网专为财务经理而设计的特色课程： 财务分析与问题诊断将为您揭示其中深层次的原因，并揭示如何突破的思路方法和工具，让您在深入浅出的讲解和练习中掌握财务分析与报告精髓和要点，并将这些原则、理念、方法和经验灵活应用于企业财务管理实践中去，做出业绩！ 课程特色1、最佳思考和实践 2、关键点覆盖，全面深入 3、不回避中小企业的现实情况 4、互动内容

3、占比高 5、直接面向企业经营，即学即用 课程提纲1 为什么我们的分析总是效果不好 1、多数分析者月末在做什么，辛辛苦苦堆砌的数字有用么？ （1）收集、填写和上报各种报表，这是分析么？ （2）经过简单的对比，给出武断的判断，别人信服么？ （3）老板能否解读消化这些报表，你是否想过？ （4）你选择和给出的信息，老板是否重视，是否相信？ （5）你的分析是不是陷入技术化陷阱？ （6）你的分析之所以失败，问题在哪里？ 2、什么样的分析是好的分析 （1）你的分析是否能够对接老板心中的疑问？ （2）你的分析能否让读者即全面，又重点地把握全貌和关键点？ （3）你的分析是否能够发现绩效上的问题并指引发现责任人和

4、原因？ （4）报表分析远远不能满足经营管理的需要，你的分析能否对接重要经营事项？ （5）你的分析是否能够引起管理上的思考甚至行动？ （6）分析做好了，你就融入了管理，也真正融入了公司. 案例：财务分析报告解读 3、分析应该如何入手 （1）分析从什么时候就可以开始？ -月末分析有3个时点 -不同时间分析要点不同，否则效果就会打折扣 （2）月末分析的四大步骤 -全貌展示与初步分析 -绩效要点深入分析 -管理决策结果分析 -未来展望 （3）财务分析者的困境-财务分析如何深入？ -心中有货，才能出手不凡 -如何建立财务最欠缺的分析思维和逻辑？ （4）如何把分析的工作布置给别人？ -把分析工作交下去，往

5、往效果不好，问题在哪里？ -不同层级的管理者其实都在分析，他们的分析有什么本质不同？ （5）你所打造的财务体系能支撑一个好的分析么？ -案例：优秀企业的财务分析是怎么做的？ -为什么总是找不到好的分析“模板”？ -我们所在企业，分析基础有哪些硬伤，对分析有哪些影响，你能跟老板说清楚么？ 2 如何做出老板爱看易看，又清晰深入的报告？ 1、分析报告的内容怎么编排 报告逻辑 案例分析：优秀企业财总是怎么组织分析报告的 2、从罗列报表升级到管理者驾驶舱 驾驶舱建立的四个要点 通过报告，透视病灶 案例分析：驾驶舱与支持报表体系 3、常见的报表分析如何做效果更好？ 盈利能力，发展能力，经营效率，偿债能力，

6、市场销售能力，资产质量，盈利质量 关键指标的管理含义 4、如何发言-解读分析报告，效果更好？ 不能照本宣科 读报告效果很差，如何改变？ 汇报中遇到其他经理挑战，很被动怎么办？ 3 如何把财务分析真正面向经营-绩效要点深入诊断 1、经营成果深度分析 （1）利润，市场，现金流从哪里开始？ （2）三者的背景与分析要点 2、最难的收入分析如何深入 （1）收入分析是重中之重，收入分析本质上在分析什么？ （2）收入分析做到什么程度算过关？ （3）让我们的分析能够促动管理思考和行动！ （4）被热议的大数据分析，其实我们也可以使用 案例总结：业务千差万别，收入分析的对应思考框架 3、产品，服务，项目成本分析-

7、抓住本质财务能应付自如 （1）成本分析的三条路线 - 走错了，事倍功半 （2）成本分析的最难点在哪里？ - 如何接驳成本数字和绩效指标 - 运营部门认为成本的变化与他们无关，你怎么办？ 4、看似简单的费用分析，其实老板一直很不满意 （1）费用的简单分析非常容易，但是分析多数没用。 （2）费用的分类与细分-简单有效的分析突破点 （3）为什么财务的分析如空中楼阁，自说自话？ -案例：知名民企财总如何突破费用分析和管理的 （4）费用的深度分析如何做 - 案例：费用分析能够深入到什么程度？ 5、资产总体分析，最能体现财务大格局的一块 （1）重要资产负债项目分析-把脉不被重视的价值洼地 （2）资产总体分

8、析，怎么做？ 案例：这个企业现状如何？ 6、应收款如何分析？ （1）先不谈分析，应收账款的管理问题是什么？ （2）应收账款管理和分析必须面对的四大问题 案例：某重资产企业财总的应收账款策略分析-发人深省 7、库存问题诊断与分析 （1）仅仅诊断库存高低的分析毫无价值 （2）库存里的主要问题是什么？ （3）面向问题的库存分析必须面对和分析哪些要素？ 案例：某制冷企业库存分析 8、应付款问题诊断与分析 （1）应付款要分析什么 案例：某企业如何分析采购舞弊情况 4 现金是企业的生命线，必须重视现金流分析 1、老板并不了解现金流情况，可悲的是，很多财务也不了解 （1）虽然企业家审批了几乎所有的开支，但是

9、他们对现金流并不清楚 （2）财务如何从支撑管理的角度分析现金流？ 2、现金流分析如何进行 （1）怎样告知和解释现金流变化 （2）怎样将现金流的变化与业务联动？ 案例：短期营运事项的资金分析 3、未来决定命运，如何分析未来现金流？ （1）明年会缺钱吗？怎么分析？ （2）超过一年的现金流怎么分析？ （3）如何从思路上突破现金分析困局？ 案例：现金流分析缺失，导致企业资金断流 案例：未来现金流分析方法 5 综合与深度的分析与决策支持分析-分析价值的重要体现 1、深度挖掘分析法 案例：一个资深财务总监是如何分析收入超预算50%的？ 2、要素联动分析 案例：如何为业务定目标，用分析确定多要素目标的手法

10、判断的标准选择：两个常用标准 3、是财务必须深度参与分析决策事项 （1）决策支持分析的本质是什么 （2）决策支持分析的思路：三个财务决策标准（现金流，利润，风险） （3）数据不足怎么办？ 案例：促销决策 6 深入理解财务分析 1、财务分析与报告的常见误区 2、财务分析软件可以期待吗？ 3、老板什么都不问，怎么分析？ 4、不同的目的，有不同的分析，不能混淆。 （1）信息分类展示-驾驶舱 （2）绩效节点和原因挖掘 （3）决策支持 5、分析如何与经营挂钩？ 经营分析是财务做还是业务做？ 6、一年内，不同的情况有不同的分析，这些分析都一样么？ 月末分析，年末分析，预算前的分析差别在哪里 7、如果分析的数据不够，怎么办 （1）没有历史数据 （2）部门经常调整 （3）内外账 7 成为一个优秀的财务分析师 1、财务分析是怎么做出来的？ 2、了解财务分析职业 3，财务分析工作如何开展？ 4，如何成为合格的财务分析师？ 5，如何成为财务分析高手？ 6，如何成为优秀财务分析师？ 案例：你身边的高手如何看待这些问题