企业常见的37个问题

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1、公司常用问题汇总1、领导总是没时间，而下属总是没工作主线因素：(1)老板不懂得授权与监督；（)没有锁定责任；(）员工没有工作的动力。导致后果:老总没时间思考公司的战略，导致公司发展战略不清晰。老板能力太强,导致员工能力得不到提高,很难把公司战略执行出成果。责任总在老板身上,员工得不到成长，打造不出一支有助于公司长远发展的执行力团队,限制公司做大做强。解决方案:（1)明确监督和授权的平衡;（2)明确一对一责任,制定奖惩;（3）培养下属的思考及解决问题的能力;(）公司战略和个人战略一体化。2、老板有方向、没力量,员工有力量没方向主线因素：战略与执行脱节,老板有战略，沟通不到位，员工不懂得如何去执行

2、。导致后果：有好的战略,因执行不到位，达不到预期的成果。解决方案:（1)老板要与员工沟通公司的战略,让每个员工清晰自己的努力方向;（2）制定战略目的时,要具体量化、有可操作性;3、公司高层思想不统一，各自为政,互相拆台主线因素:(1)公司远景、战略目的、价值观不明确、不统一； （2)高层以自我为中心，而不以公司的成果为导向。导致后果：(1）战略无法执行，达不到成果；（2）公司失去凝聚力，导致内耗增大。解决方案：（1)通过明确公司远景、战略目的、价值观，使高层思想统一;（2)把高层个人发展跟公司远景、战略目的相结合;（3)根据远景、价值观、战略目的制定公司的制度和规范。4、在渡过创业阶段后,高层

3、激情消失,官僚化倾向严重,内耗出血主线因素：（）高层跟着老板打拼,积累了一定的财富,同步年龄也大了。为了保住自己拥有的地位，便会在公司中培养亲信,并且把有能力的人干掉。甚至抓住供应商和渠道商和老板谈条件及加薪；(2）公司没有更加长远的战略；（3)公司没有建立短期和长期的鼓励机制。导致后果：公司中拉帮结派,形成不良文化，导致制度变形。解决方案：(1）制定绩效考核及晋升机制，能者上,平者让，庸者下;（2)老板要有狼性,公司要形成狼性文化。5、元老级人物思维僵化，自觉得是，无功绩也有苦劳的思想根深蒂固，不接受新的思想,导致公司失去活力主线因素：（1)在老板层面及元老层面不以成果为导向，而以过程为导向

4、,元老没有危机意识；(2）老板人性化管理严重，缺少狼性精神；（）老板缺少忧患意识。导致后果：给新员工设立障碍,新的管理措施无法执行,公司管理措施陈旧落后,跟不上时代的发展。解决方案：(1)老板要有狼性，公司形成狼性文化， (）制定裁减机制，制造危机意识。、公司越做越大，管理者越来越累主线因素:(1）管理者不懂授权;（2)公司治理成果需要变化；(3）制度流程还不健全。导致后果:(1）管理者没有时间去做自己应当做的事,不能较好地把公司战略执行下去。解决方案:()领导者要学会授权;(2）建立合理的治理构造；（)完善公司的制度流程。（）建立合理的责、权、利制度7、领导互相牵制,“三个领导一种兵”,下属

5、做事,不是“左右为难”,就是“进退两难”主线因素:（1)岗位职责不明确导致后果：（1)下属不懂得听谁的，责任无法一对一。解决方案：（1）明确岗位责任;（)责任一对一。、“张飞”领导“诸葛亮”,不懂装懂,对专业人士指手画脚，评头论足主线因素：（）领导没有自知之明,运用权力,妄加批评。导致后果：（)影响执行的成果,下属由于惧怕领导权力,有也许把对的做成错的。解决方案:（1)领导做对的事,下属把事情做对。（2)对事情成果负责任。9、人才构造老化、多数不胜任者占据公司的重要领导职位；人才战略产生管理内耗主线因素：（1)老板没有狼性,对家庭成员、创业元老,碍于面子问题，不肯下手； （2）人力资源储藏局限

6、性,不敢下手。导致后果：（)不胜任者占据位置，能人有能力没有发挥余地,人才内耗;(）员工不进步,公司逐渐丧失战斗力，甚至倒闭。解决方案:(1)公司家要有狼性,以成果为导向,建立裁减机制（优胜劣汰）； (2）人力资源的储藏;1、员工总是不竭力主线因素：（1)员工付出与回报不成比例； (2)员工不懂得工作的意义，看不到自己的将来； (3)缺少做事的流程和考核原则。导致后果:员工只做任务，不做成果。解决方案:（1）与下属沟通她所在职位的意义，树立公司远景; （）让所有员工明白:员工与公司是商业互换的关系,互换的是成果； （3）让每个部门制定工作的具体流程; （)用裁减机制激发员工行动能力。1、制度一

7、条条,执行没措施主线因素：(1）制度太复杂; （2）流程可操作性不强;（3）监督不到位。导致后果:制度形同虚设,达不到成果解决方案：制度制定后,执行力实行的三化原则： (1）流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？ （2）明晰化：流程中的每个工作内容都要明晰化。强调什么，就去量化什么。不能量化，就难以考核； （3）操作化：把明晰的流程做成可操作的、有数量目的的,还要有行动措施2、总有许多理由让你的决定在执行一半时放弃主线因素:（1)执行中追求完美；(2)老板对成果不够坚定。导致后果:00.过于追求完美的成果往往等于0.解决方案:（1）执行中,速度第一,完美第二； （2)阶段性地检查成果；（

8、3）真正的执行型人才三大原则：一、信守承诺二、成果导向 三、永不言败13、不开会不懂得做啥,开会了也解决不了啥主线因素:(1)议的成果不明确; （2）没有设立流程导致后果：失去了开会的意义,不是为理解决问题而是形式。挥霍时间,影响效率。解决方案:设立会议流程 （1)会议前:准备好会议所需资料。定义会议成果,一切以成果为导向。 (2)会议中：只谈与成果有关的话题。 （)会议后:总结,作出具体实行方案。14、付出比筹划多10倍的精力，可往往只得到筹划中10%的成果主线因素:(）没有定义好阶段性的成果; (2)筹划太完美，执行没有重点; ()缺少监控流程。导致后果：付出诸多,筹划没有得到预期的成果,

9、由于公司是靠成果生存，长期没有成果,公司就无法持续。解决方案：（）跟执行层沟通筹划的意义,明确筹划所要的成果; （2)定义好阶段性的成果，并检查与监督;(3)根据成果设立筹划实行的流程15、部门之间互相推诿,人人规避风险，没人对成果和业绩负责主线因素：（1）责任没有锁定好;（2)奖罚不明确导致后果：公司内部形成推诿、扯皮风气,导致团队丧失凝聚力,业绩滑坡。解决方案:(1）明确部门责任，界定清晰（一旦浮现错误，没有推卸责任的机会); (2)对积极承当责任、对成果负责的员工予以嘉奖或肯定;（)培养或选择乐意积极承当责任的人作为晋升对象，树立楷模。16、员工总有诸多“道理”，让你觉得她没有做好事情是

10、有因素主线因素：(1)老板对成果的定义不明确；（2)员工只是在做任务没有做成果。导致后果:(1)员工做事,但没有做到想要的成果;(2）效率低下。解决方案：(1）领导者要明确成果。（）员工跟上级沟通上级想要的成果。 （3）明确执行力的定义:任务成果个17、有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形主线因素：熟人文化，凡事“情在前,理在后”导致后果:制度形同虚设解决方案:（)领导者观念要突破，凡事“理在前，情在后”（2)制度的执行是自上而下的,先从老总以身作则开始。1、能人来了，制度却坏了，能人走了,业绩就滑坡。主线因素:（)老板过于依赖能人；(2)人力资源储藏局限性导致后果：（1）制度变形让

11、员工感觉不公平；（2)能人可以成就你,也可以消灭你。解决方案:（)在制度面前，人人平等；(2)作好人力资源储藏1、你的团队不缺能人但缺少活力主线因素:（1）员工不明确自己的成果；（2）公司鼓励机制和裁减机制不完善。导致后果:（1）员工有能力，没有发挥出来解决方案:（）把员工的个人发展战略和公司的发展结合在一起; (）设立完善鼓励机制、裁减机制。0、核心人员“叛逃”导致巨大损失主线因素：()制度不完善； （）授权与监督不平衡 （）能人体系; （4）核心员工的管理导致后果：给公司导致人力、物力、财力等巨大损失解决方案：(1)完善人力资源制度;(2)授权与监督平衡；（）备人力资源,建立不依赖于能人的

12、制度体系；(4）加强对核心员工的管理1、协调的事诸多,却越协调,事越多主线因素：职责不明确、都在以自我为中心,没有以公司成果为导向。导致后果:部门间互相推卸责任,互相扯皮,导致公司内耗。解决方案:（）明确公司成果,统一目的；（2)明确职责;(3)建立完善的工作流程22、小公司犯大公司病,程序繁多、部门壁垒、信息不通等主线因素:（）组织构造臃肿,以显示公司管理的水平 ;(2)各部门以自我为中心。导致后果：(1)公司内部沟通不畅，部门之间互相设立障碍,效率不高。解决方案:（1)有效简化组织架构；()以客户价值为导向,统一公司核心文化。23、存在着大量的花拳绣腿、虎头蛇尾、好人主义等种种形式主义现象

13、主线因素:（1）管理层对员工做事的成果没有清晰的定义； （)没有检查和监督 (3)没有明确的奖罚机制导致后果:(1）“好人主义”导致公司的权谋文化,都去搞人际关系，而不提供成果 （2)员工不能提供成果，导致公司无法生存解决方案：(1)把工作流程化，原则化,规范化；(2)设立监督和检查机制； （3)制定奖罚制度24、人浮于事，遇到事情互相推托、遇到责任互相推诿、遇到荣誉争相邀功的现象屡见不鲜主线因素：（1）职责不明确、范畴界定不清晰；（2）奖惩不明确导致后果：员工失去工作动力,公司发展缓慢。解决方案:（1)设定一对一的责任；(）明确奖惩原则25、老板压榨高层,高层压榨中层,中层压榨一般员工主线因

14、素:（1）老板注重短期利益；（2)老板通过这种方式得到过好处导致后果:(1)如果公司有难,没有员工会与公司同舟共济; (2）员工没有忠诚度和责任心。解决方案：（1）用好的“成果”引导员工；（2)用不好“成果”的事例警醒员工。6、员工没有安全感，缺少忠诚度、归属感主线因素:(1）员工的付出没有得到利益和价值的支撑； (2)公司没有远景、核心价值观、战略目的导致后果：(1）员工流失量大 ；（2)员工工作不竭力员工工作不全力以赴。解决方案：（1）树立公司远景、核心价值观、战略目的,并跟个人发展战略相结合 （2）有情的领导；(3)建立鼓励制度。27“嫡系部队”领导“非嫡系部队”，上下级之间很难建立起真

15、正意义上的信任主线因素:（）公司晋升机制、利益分派不公平; (2)公司中倡导的是人制文化，而不是法制文化; （)没有严格按制度、按流程办事。导致后果：()上下级之间不信任,使公司战略执行打折扣。 （2）“非嫡系部队”人才流失; (3)员工工作动力局限性； ()权谋文化转移了员工工作的目的:注重拉关系,而不是成果。解决方案:（)从“人治”转向“法治”；2)晋升机制、利益分派与成果挂钩。2部下都在“打小算盘,敲怨气鼓”,一肚子不满和愤懑主线因素：（1）晋升机制、利益分派机制没有公开、公平、公正； （2）上下级之间,沟通渠道不畅通，没有有效的沟通。导致后果：（1)员工情绪化，工作效率低下,影响成果。

16、解决方案：()晋升机制、利益分派机制要公正、公平、公开。 （2)保持沟通顺畅,采纳合理建议。29.虚假“团结”：老板说一，高层立即说一，不敢说二,有异议也不敢提主线因素：（1)老板个人能力太强，太有主见，不喜欢听取别人的意见和建议；(2）高层唯唯诺诺，怕得罪老板,也不敢承当责任。导致后果:（1)老板个人能力太强，员工产生依赖思想，导致公司缺少组织执行力。没有组织执行力，公司很难做大也做强。 (2）老板不能听不批准见，会增长决策的风险。解决方案:(1）变化老板思想:用好的“成果”引导她；用不好“成果”的事例警醒她。 (2）公司内部建立向老板反映意见的通道。0、一竿子插究竟，事情解决了，类似的事情

17、却越来越多，治标不治本主线因素: (1）上级发现一竿子插究竟非常有效，往往是一去，问题就立即解决了;导致后果：(1)员工用老板压中层；（)中层领导权威下降；(3)中层都等着老总失败。解决方案:(1）高管要从主线上变化想法,在授权之前清晰地跟下属界定授权的内容、常常沟通,协助她提高。（2)设立流程：需越级指挥的,必须先跟所需越级的管理者协调，由员工所在部门领导发出指令。31、急需人才,但跳槽人数却急剧增长主线因素：公司只注重员工的物质收入，而不是精神回报(物质报酬，但工资、工作条件、工作环境等都是公司吸引住人才的比较竞争优势,是可复制的,当别的公司提供更好的条件,员工就很容易跳槽。而工作成就、社

18、会承认、发展前程等(公司文化、机制)才是吸引人才、留住人才的持续竞争优势)导致后果：公司人力成本过高，但员工忠诚度不高。解决方案：(）建立好的文化：让员工理解公司有明确的发展战略目的,并与个人发展相结合;注重员工个人发展，搭建公平的竞争平台,提供学习、培训机会，促使优秀人才脱颖而出；有情的领导。（使员工在精神和人格方面得到尊重,公司有良好的人际关系和工作环境;）（2)建立好的机制注重人力资源工作建立合理的分派制度与晋升制度，使员工的劳动奉献与劳动报酬能获得合理的肯定;32、工作不到位，借口一大堆，每个人都很忙，业绩却不断滑坡主线因素：(）工作职责不明确,没有锁定责任；(2)员工不明确成果,只对

19、过程负责任;(3）时间管理不好。导致后果:员工成天忙忙碌碌，却没有为公司提供成果，导致公司业绩滑坡。解决方案：（)定义好每个岗位的工作职责。 （2)建立一对一的责任承诺，每个人对自己的成果负责,奖惩跟成果挂钩。 （3）变化员工的时间管理。(做重要不紧急的事）33、以德服人，以情服人,就不以“法”服人,缺少公开、公正、公平的氛围主线因素：（1）靠权谋来带领公司(2）制度不健全或没有执行制度导致后果:(1）公司内耗过多,成本增长，很难做强； ()员工工作缺少动力，组织执行力打折扣。解决方案：(1)完善并执行制度,自上而下彻底执行； (2)倡导有情的领导,无情的管理，绝情的制度 (3)并建立以成果为

20、导向的奖励机制,把成果跟利益挂钩34、几种人得势,大多人失意主线因素：（)老板的权谋文化,凭感觉重用员工; (2)公司晋升机制不合理，利益分派不公。导致后果:员工缺少动力，对公司忠诚度不高。解决方案:（）建立跟成果挂钩的公平、公开、公正的奖励、晋升机制，并坚决执行35、公司没有核心文化,核心理念混乱主线因素：(1)部门领导者不同，形成的文化也不同，各个部门自成一派，只遵循自己部门的文化,公司没有核心文化；(2）战略决策层不明白核心文化和核心理念对公司的价值所在,导致后果：公司各个层面没有统一的目的和方向，削弱员工动力、公司组织执行力。（管理者和员工没有共同的目的，不清晰公司迈进的方向,不能体会

21、到自己工作的意义和价值,也没有从事一项事业的使命感,因而也无法从工作中得到成就感。)这就必然会导致公司战略错位、组织和制度混乱、公司文化不良等一系列问题。公司的内耗就会大大增长，战斗力就会大大减少。解决方案:(1)让公司战略层明白核心文化、核心理念对公司的价值所在。（2)环绕客户价值，拟定公司的核心文化、核心理念,并贯彻到员工工作中。6、员工国事、家事、天下事,事事关怀，就是不关怀自己的事主线因素：员工对自己的长远目的不明确。导致后果：不能做好本职工作，不能较好地为公司提供成果。解决方案:(1）领导让员工明确她工作的意义，以及公司要的成果。（领导的时间花在哪里，员工的重点就在哪里。） （2）设立奖惩制度。37、员工在思考,老板在行动主线因素:（1)分不清战略和执行的区别，员工在执行层面还在讨论该不该执行； (2）没有流程，员工不懂得如何去执行。导致后果：老板为了及时得到成果,自己去行动,导致总是没时间,下属总是没工作。解决方案:（1)变化员工思想意识：评估风险在制定战略之前，对错成败在执行之后 （2)制定合理的工作和授权流程