企业管理存在的问题

上传人:豆*** 文档编号:202609783 上传时间:2023-04-22 格式:DOCX 页数:12 大小:18.80KB
收藏 版权申诉 举报 下载
企业管理存在的问题_第1页
第1页 / 共12页
企业管理存在的问题_第2页
第2页 / 共12页
企业管理存在的问题_第3页
第3页 / 共12页
资源描述:

《企业管理存在的问题》由会员分享,可在线阅读,更多相关《企业管理存在的问题(12页珍藏版)》请在装配图网上搜索。

1、公司存在的问题1、领导互相牵制,“三个领导一种兵”,下属做事,不是“左右为难”,就是“进退两难” 主线因素:()岗位职责不明确 导致后果:(1)下属不懂得听谁的,责任无法一对一。 解决方案:(1)明确岗位责任;(2)责任一对一。 2、“张飞”领导“诸葛亮”,不懂装懂,对专业人士指手画脚,评头论足主线因素:(1)领导没有自知之明,运用权力,妄加批评。导致后果:()影响执行的成果,下属由于惧怕领导权力,有也许把对的做成错的。 解决方案:(1)领导做对的事,下属把事情做对。 (2)对事情成果负责任。 3、人才构造老化、多数不胜任者占据公司的重要领导职位;人才战略产生管理内耗 主线因素:(1)老板没有

2、狼性,对家庭成员、创业元老,碍于面子问题,不肯下手; (2)人力资源储藏局限性,不敢下手。 导致后果:()不胜任者占据位置,能人有能力没有发挥余地,人才内耗; (2)员工不进步,公司逐渐丧失战斗力,甚至倒闭。 解决方案:(1)公司家要有狼性,以成果为导向,建立裁减机制(优胜劣汰); (2)人力资源的储藏; 0、员工总是不竭力 主线因素:()员工付出与回报不成比例; (2)员工不懂得工作的意义,看不到自己的将来; (3)缺少做事的流程和考核原则。 导致后果:员工只做任务,不做成果。解决方案:(1)与下属沟通她所在职位的意义,树立公司远景; (2)让所有员工明白:员工与公司是商业互换的关系,互换的

3、是成果; (3)让每个部门制定工作的具体流程;()用裁减机制激发员工行动能力。11、制度一条条,执行没措施 主线因素:()制度太复杂; (2)流程可操作性不强;()监督不到位。 导致后果:制度形同虚设,达不到成果 解决方案:制度制定后,执行力实行的三化原则: (1)流程化:事前做什么?事中做什么?事后做什么? ()明晰化:流程中的每个工作内容都要明晰化。强调什么,就去量化什么。不能量化,就难以考核; (3)操作化:把明晰的流程做成可操作的、有数量目的的,还要有行动措施 4、总有许多理由让你的决定在执行一半时放弃 主线因素:(1)执行中追求完美; (2)老板对成果不够坚定。 导致后果:.过于追求

4、完美的成果往往等于0 解决方案:()执行中,速度第一,完美第二; (2)阶段性地检查成果; ()真正的执行型人才三大原则:一、信守承诺 二、成果导向 三、永不言败 5、不开会不懂得做啥,开会了也解决不了啥主线因素:(1)议的成果不明确; (2)没有设立流程 导致后果:失去了开会的意义,不是为理解决问题而是形式。挥霍时间,影响效率。 解决方案:设立会议流程 (1)会议前:准备好会议所需资料。定义会议成果,一切以成果为导向。 (2)会议中:只谈与成果有关的话题。()会议后:总结,作出具体实行方案。 6、付出比筹划多10倍的精力,可往往只得到筹划中10%的成果 主线因素:(1)没有定义好阶段性的成果

5、;()筹划太完美,执行没有重点; (3)缺少监控流程。导致后果:付出诸多,筹划没有得到预期的成果,由于公司是靠成果生存,长期没有成果,公司就无法持续。 解决方案:(1)跟执行层沟通筹划的意义,明确筹划所要的成果; (2)定义好阶段性的成果,并检查与监督; (13)根据成果设立筹划实行的流程 7、部门之间互相推诿,人人规避风险,没人对成果和业绩负责主线因素:(1)责任没有锁定好; ()奖罚不明确 导致后果:公司内部形成推诿、扯皮风气,导致团队丧失凝聚力,业绩滑坡。 解决方案:(1)明确部门责任,界定清晰(一旦浮现错误,没有推卸责任的机会); (2)对积极承当责任、对成果负责的员工予以嘉奖或肯定;

6、 (3)培养或选择乐意积极承当责任的人作为晋升对象,树立楷模。 16、员工总有诸多“道理”,让你觉得她没有做好事情是有因素 主线因素:()老板对成果的定义不明确;(2)员工只是在做任务没有做成果。 导致后果:(1)员工做事,但没有做到想要的成果;()效率低下。 解决方案:()领导者要明确成果。 (2)员工跟上级沟通上级想要的成果。 (3)明确执行力的定义:任务成果个8、有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形 主线因素:熟人文化,凡事“情在前,理在后”导致后果:制度形同虚设解决方案:(1)领导者观念要突破,凡事“理在前,情在后” ()制度的执行是自上而下的,先从老总以身作则开始。18、能

7、人来了,制度却坏了,能人走了,业绩就滑坡。 主线因素:()老板过于依赖能人; (2)人力资源储藏局限性 导致后果:(1)制度变形让员工感觉不公平;()能人可以成就你,也可以消灭你。 解决方案:(1)在制度面前,人人平等;(2)作好人力资源储藏 19、你的团队不缺能人但缺少活力 ()用裁减机制激发员工行动能力。 11、制度一条条,执行没措施 主线因素:(1)制度太复杂;()流程可操作性不强;()监督不到位。导致后果:制度形同虚设,达不到成果 解决方案:制度制定后,执行力实行的三化原则: (1)流程化:事前做什么?事中做什么?事后做什么? (2)明晰化:流程中的每个工作内容都要明晰化。强调什么,就

8、去量化什么。不能量化,就难以考核; (3)操作化:把明晰的流程做成可操作的、有数量目的的,还要有行动措施 、总有许多理由让你的决定在执行一半时放弃 主线因素:()执行中追求完美; (2)老板对成果不够坚定。导致后果:0过于追求完美的成果往往等于. 解决方案:(1)执行中,速度第一,完美第二; (2)阶段性地检查成果; ()真正的执行型人才三大原则:一、信守承诺二、成果导向 三、永不言败 1、不开会不懂得做啥,开会了也解决不了啥主线因素:(1)议的成果不明确; (2)没有设立流程 导致后果:失去了开会的意义,不是为理解决问题而是形式。挥霍时间,影响效率。 解决方案:设立会议流程 (1)会议前:准

9、备好会议所需资料。定义会议成果,一切以成果为导向。()会议中:只谈与成果有关的话题。 (3)会议后:总结,作出具体实行方案。11、付出比筹划多10倍的精力,可往往只得到筹划中的成果主线因素:(1)没有定义好阶段性的成果;()筹划太完美,执行没有重点; (3)缺少监控流程。 导致后果:付出诸多,筹划没有得到预期的成果,由于公司是靠成果生存,长期没有成果,公司就无法持续。解决方案:(1)跟执行层沟通筹划的意义,明确筹划所要的成果; ()定义好阶段性的成果,并检查与监督; (13)根据成果设立筹划实行的流程 2、部门之间互相推诿,人人规避风险,没人对成果和业绩负责 主线因素:(1)责任没有锁定好;

10、(2)奖罚不明确 导致后果:公司内部形成推诿、扯皮风气,导致团队丧失凝聚力,业绩滑坡。解决方案:(1)明确部门责任,界定清晰(一旦浮现错误,没有推卸责任的机会); (2)对积极承当责任、对成果负责的员工予以嘉奖或肯定; ()培养或选择乐意积极承当责任的人作为晋升对象,树立楷模。1、员工总有诸多“道理”,让你觉得她没有做好事情是有因素主线因素:(1)老板对成果的定义不明确;(2)员工只是在做任务没有做成果。 导致后果:(1)员工做事,但没有做到想要的成果;(2)效率低下。 解决方案:()领导者要明确成果。 (2)员工跟上级沟通上级想要的成果。 (3)明确执行力的定义:任务成果个13、有些制度、规

11、章在老员工身上执行时就会拐弯、变形 主线因素:熟人文化,凡事“情在前,理在后”导致后果:制度形同虚设 解决方案:(1)领导者观念要突破,凡事“理在前,情在后” ()制度的执行是自上而下的,先从老总以身作则开始。1、能人来了,制度却坏了,能人走了,业绩就滑坡。 主线因素:(1)老板过于依赖能人; (2)人力资源储藏局限性 导致后果:(1)制度变形让员工感觉不公平;(2)能人可以成就你,也可以消灭你。解决方案:(1)在制度面前,人人平等;(2)作好人力资源储藏 9、你的团队不缺能人但缺少活力 主线因素:(1)员工不明确自己的成果; (2)公司鼓励机制和裁减机制不完善。 导致后果:(1)员工有能力,

12、没有发挥出来 解决方案:(1)把员工的个人发展战略和公司的发展结合在一起; ()设立完善鼓励机制、裁减机制。 20、核心人员“叛逃”导致巨大损失主线因素:(1)制度不完善;(2)授权与监督不平衡(3)能人体系;()核心员工的管理导致后果:给公司导致人力、物力、财力等巨大损失 解决方案:(1)完善人力资源制度;()授权与监督平衡; (3)备人力资源,建立不依赖于能人的制度体系; ()加强对核心员工的管理 21、协调的事诸多,却越协调,事越多 主线因素:职责不明确、都在以自我为中心,没有以公司成果为导向。 导致后果:部门间互相推卸责任,互相扯皮,导致公司内耗。 解决方案:(1)明确公司成果,统一目

13、的;(2)明确职责;(3)建立完善的工作流程 1、小公司犯大公司病,程序繁多、部门壁垒、信息不通等主线因素:()组织构造臃肿,以显示公司管理的水平 ;(2)各部门以自我为中心。 导致后果:()公司内部沟通不畅,部门之间互相设立障碍,效率不高。解决方案:()有效简化组织架构;(2)以客户价值为导向,统一公司核心文化。 1对员工做事的成果没有清晰的定义; (2)没有检查和监督;()没有明确的奖罚机制 导致后果:(1)“好人主义”导致公司的权谋文化,都去搞人际关系,而不提供成果 (2)员工不能提供成果,导致公司无法生存公司管理都会存在哪些问题? 我征询过的一种老板说:“公司小,没有必要!”故意思的是

14、我去帮别人征询调查的时候,有的连基本的规章都没有,甚至岗位职责不清新,谁都能管,但谁都又不管,最后要推到老板那,老板皱着眉头说“就这样着吧”,公司没有“责权利”,也没有原则。员工不懂得每天该干什么?干到什么限度?考核就是出勤。真晕!啰嗦复杂型这里就要提到组织机构的设立和流程管理,部门制度规划的很细,层层设立关卡,本来很简朴的一件事情,搞的很复杂。最后就等着,影响了工作情绪,什么时候批了什么时候做,也不理了,耽误了事我也没措施。 自我粉碎型也许有领导的因素,制度规定到了老板那就成了废纸。别人该干什么干什么?亲情化管理太重,自我粉碎,也就没了规矩,各自孤立,互不沟通,信息流堵塞,老板最清晰一切细节

15、。甚至申请办公物品都要老板亲自批。多累呀!我接触过一种电气公司,老板就是业务员,唯一的业务员。其她员工“假装干活,混一天算一天”。 打肿充胖型岗位设立到是很全,一看真是个大公司,搞一种副总成天没事干,真正有能力的人还提不上来。怨声载道!“以目的定事、以事定岗、以岗定人”。中国不少公司存在“以人定岗”的问题。重要出力的人员成天忙死,其她人都闲死。部门设立重叠,打肿脸装胖子,既挥霍又会发生事端,何必呢?设立一定要合理科学。 完美苛刻型诸多管理者,做事追求完美,常常用自己的行为原则和价值去规定别人,这样很容易在管理者和被管理者之间浮现多种紧张氛围;管理者觉着“烂泥扶不上墙”,被管理者“胆怯紧张,为什

16、么我总打不到她的原则”的多种现象。 半吊子型执行不到位就是半吊子。这种作风存在诸多人身上。做事做一半,没有成果,也不负责任。还阵阵有词,不快乐就走,也不接受教育。如何是好?目前都要讲执行力。很核心。 有一次在某食品公司做征询中,在车间里,我顺手拿着躺在地上的扫靶,放好后,叫人拿来标签贴上,写上扫靶,告诉员工,用完后归位。这是一种车间管理很小的一种事情,把扫靶放到该放的位置。管理不仅是一种平衡艺术,更是科学的行为方式,孔子老人家都说过“先有司,赦小过,举贤才”。我个人理解:系统规划,一步到位就是管理。谋事成系统,做事有规划,流程要简洁,执行有原则。 公司公司工作中面临的问题的总结与意见对于现阶段

17、工作中面临的问题的总结与意见对于这样一种经历了数年的高速发展,在短时间内获得了骄人的成绩并立图打造行业内旗舰品牌的公司来说,在不断攀高的销售数字和发展蓝图面前,有关领导应当保持苏醒的头脑,对即将面对的困难与阻碍作好充足的思想准备。特别是面临品牌化和集团化的发展趋势,正在经历转型与变革的好易公司,在平常的销售和经营管理中难免会浮现多种各样的问题,因此,应当尽快发现和及时解决好目前面临的多种困扰,注重先进的管理理念在现代公司经营发展中的重要作用,总结各部门在实际工作中的经验与得失,重新理顺公司的组织流程,以保证公司的良好运作和发展势头。就公司目前在经营管理上面浮现的状况,重要有如下几点:问题一、旧

18、的管理体制已不能适应新的公司发展规定 公司虽然在几年的实际工作经验中已经总结出了一套行之有效并 较为严谨的经营管理体制和规章制度,但是随着公司的发展,原有的部分条款明显已经无法适应现阶段的公司发展规定;浮现问题的因素:由于是一家以业绩即销售数字为重要发展指标的营销型公司,因此在平常工作中往往注重的是利润数字而忽视了公司管理,导致了发展不协调,管理相对滞后的状况。 建议: 规章制度并不应当是一成不变的东西,而是应随时根据实际状况加以调节。管理体制应因时而宜,以适应公司转型期中不断发展和变化的需要;问题二、部分职能部门没有起到应有的作用既有的组织构造存在一定的问题,例如中层管理部门并没有发挥出应有

19、的效用,发生问题时往往不能自己解决,常常浮现大小事情都要拿到高层领导那里才干解决的现象;浮现问题的因素:部门的工作职责没有区划到位,诸多中层干部没有应有的或不敢使用自己应有的权限。各部门的配合和街接不够,也导致了浮现问题不能自行解决的状况;建议:根据实际状况合适增长中层管理者的权限,严格遵循己经定好的岗位职责和规章制度解决工作中浮现问题,做到部门内浮现的问题部门内解决。中层管理者应提高自身的管理水平和独立完毕工作的能力。要加强各部门之间的沟通和协调。问题三、工作职责划分不清导致工作失误“一种和尚有水吃、两个和尚挑水吃、三个和尚没水吃”的状况常常浮现,一件事情往往浮现没人管或每个人每个部门都来管

20、的状况,最后无人跟进,变成被搁置或被遗忘,导致工作失误,从而给公司经营带来严重的负面影响;例如有些事情不懂得该找谁办,谁来管,有员工想买个垃圾桶领了几天都没有成果,最后不了了之。名片印了十数天,直到最后才发现卡在了主线不必要的环节上,延误了工作。遇到某些工作都觉得不是自己的工作范畴,互相推卸责任,不仅影响了工作,也导致了同事之间的矛盾和磨擦。浮现问题的因素:由于某些岗位职责划分不清,对需要调节的工作职责也没有形成制度和正式的书面材料,或不能按照即定的岗位职责进行工作,因此产生了员工对工作范畴和职责说不清晰、糊里糊涂的状况。建议:重新划分工作范畴及工作职责,形成书面材料,直属经理通过后,召开部门

21、会议宣布,并告知有关部门人员,如在此后的工作中发生工作变动也应照此办理。每件工作安排真接负责人跟进并及时报告工作进度与成果。问题四、员工中一般存在工作状态低迷现象员工中普遍浮现工作积极性下降,工作热情不高,对公司缺少认同感的现象,诸多人感觉压力大,满腹牢骚,每天都不知自己在忙什么,缺少工作目的; 浮现问题的因素:工作强度和工作量也许存在偏高的状况,休息得不够充足,一种月正常的休班日得不到保证,甚至没有午休时间,长时间紧张的精神和体能透支,难免会导致工作上的差错。浮现了工作失误后受到惩罚,又会导致更大的心理压力,恶性循环,从而对工作失去了积极性甚至产生厌倦的情绪;工作成绩得不到肯定,失去了工作目

22、的,浮现了情绪又不能将自己的意见反映到有关领导,下情不能上达,对公司的经营发展产生了严重的阻碍。建议:请有关领导重新考量部分工作岗位的工作范畴和休假制度,对于员工的工作作阶段性的总结与评估,设立奖惩制度,对成绩予以肯定,对失误进行分析,协助员工解决工作与生活上遇到的实际问题与困难。问题五、晨会流于形式,氛围沉闷,不够活跃;浮现问题的因素:每天内容单调反复,没有新的内容和形式建议:引进新的形式和内容,尽量活跃氛围 问题六、公司整体发展不能适应公司领导者的超前意识 浮现问题的因素:公司领导者对于公司发展有强烈的企图心和远大的抱负,迅速的行动力和超前的理念,往往令其他员工不能即时跟上公司发展节奏,浮现了多种不适应症和无所适从的体现。也许浮现了还没有调节和准备好的状况下做超过了自己能力的工作的状况。建议:对于已经浮现的问题,要及时进行解决,加强各部门之间的配合和沟通,重新整合公司资源,总结工作经验,适时进行调节,加快公司发展进程。

展开阅读全文
温馨提示:
1: 本站所有资源如无特殊说明,都需要本地电脑安装OFFICE2007和PDF阅读器。图纸软件为CAD,CAXA,PROE,UG,SolidWorks等.压缩文件请下载最新的WinRAR软件解压。
2: 本站的文档不包含任何第三方提供的附件图纸等,如果需要附件,请联系上传者。文件的所有权益归上传用户所有。
3.本站RAR压缩包中若带图纸,网页内容里面会有图纸预览,若没有图纸预览就没有图纸。
4. 未经权益所有人同意不得将文件中的内容挪作商业或盈利用途。
5. 装配图网仅提供信息存储空间,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对用户上传分享的文档内容本身不做任何修改或编辑,并不能对任何下载内容负责。
6. 下载文件中如有侵权或不适当内容,请与我们联系,我们立即纠正。
7. 本站不保证下载资源的准确性、安全性和完整性, 同时也不承担用户因使用这些下载资源对自己和他人造成任何形式的伤害或损失。

相关资源

更多
正为您匹配相似的精品文档

相关搜索

关于我们 - 网站声明 - 网站地图 - 资源地图 - 友情链接 - 网站客服 - 联系我们

copyright@ 2023-2025  zhuangpeitu.com 装配图网版权所有   联系电话:18123376007

备案号:ICP2024067431-1 川公网安备51140202000466号


本站为文档C2C交易模式,即用户上传的文档直接被用户下载,本站只是中间服务平台,本站所有文档下载所得的收益归上传人(含作者)所有。装配图网仅提供信息存储空间,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对上载内容本身不做任何修改或编辑。若文档所含内容侵犯了您的版权或隐私,请立即通知装配图网,我们立即给予删除!