人力资源一级重点四

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1、第四章 绩效管理一、 绩效管理系统的定义 1“系统”是指由若干要素以一定构造形式联构导致的具有某种功能的有机整体。这个定义涉及了系统、要素、构造、功能四个概念,表白要素与要素、要素与系统、系统与环境三方面的关系。 2.“绩效管理系统”是由考核者、被考核者、绩效指标、考核措施、考核程序与考核成果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所构成的具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员鼓励等功能的有机整体。 绩效管理系统的构成要素(B)：考核者与被考核者、绩效指标、考核程序与措施、考核成果 4.绩效管理系统的构造方式:横向分工与纵向分解。 二、 绩效管理系统与人力资源管理其她子系统之间的关系 1.

2、(工作评价与)工作分析是绩效指标设定的基本.绩效管理为员工培训提供了根据3.绩效管理为人员配备提供了根据4.绩效管理是薪酬调节的根据三、绩效管理系统设计目前被广泛谈论和应用的绩效管理的措施体系重要有三个：目的管理（MBO)、核心绩效指标()、平衡计分卡（BSC）(一)目的管理 954年，德鲁克在其著作管理的实践一书中，一方面提出了“目的管理和自我控制”的主张。如果每个员工和主管人员都完毕了自已的分目的，则整个公司的总目的就有也许达到,于是形成了目的管理的思想。1.目的管理的基本思想1）目的管理是指组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要,制定出一定期期内组织所要达到的总目的，然后层层贯彻,

3、规定下属各部门主管人员以至于每个员工根据上级制定的目的，分别制定目的和保证措施，形成一种目的体系，并把目的的完毕状况作为各部门或个人考核的根据。2)目的管理的基本思想：以目的为中心;强调系统管理;注重人的因素.目的管理的过程）建立目的体系,组织的最高决策层一方面要制定年度内组织经营活动要达到的总目的（由上至下或由下至上提出目的均可以)2）组织实行3）考核成果4)新的循环(二)核心绩效指标（等于核心成功领域）1.核心绩效指标的概念和核心成功因子(CSF),最初由麦肯锡的丹尼尔于20世纪年代提出2.任何公司在三个层次上论述其组织目的,即愿景、战略和战术1）愿景或使命是体现公司成立以及存在的最基本因

4、素2）战略目的是公司面对内外环境，在此后一段时间必须应对的战略焦点,通过战略目的的实现,公司一步步达到愿景。战略目的可以运用多种管理技术（如价值链分析、SOT分析、PEST分析等)将其辨认出来3)战术目的是战略目的更具体化的表述3.KP的注意力是在绩效指标与公司战略的挂钩上，其弱点重要是:其一，虽然它对的地强调了战略的成功实行必须有一套与战略实行紧密有关的核心业绩指标来保证,但却没有能进一步将绩效目的分解到公司的基层管理及操作人员 其二，KI没能提供一套完整的对操作具有具体指引意义的指标框架体系一、 公司绩效管理系统的构造设计:绩效指标体系、考核运作体系、成果反馈体系二、 绩效管理系统设计的具

5、体环节: 1.前期准备工作,明确公司战略目的,进行岗位胜任特性模型设计2.指标体系设计,涉及:岗位职责指标(PR）;岗位胜任特性指标（PI)3.绩效管理运作体系设计4.绩效考核成果反馈体系设计5制定绩效管理制度三、 绩效指标体系按照不同的维度可以分为不同的类别：1. 按照重要性的大小，可以把绩效指标分为:1）核心绩效指标;）岗位职责指标；3）工作态度指标；4）岗位胜任特性指标2. 按照公司层级的分类,可以分为：)公司指标；2)部门指标；3）班组指标;4)岗位指标四、 考核运作体系涉及:1.考核小组的建立；2.考核者与被考核者的拟定；考核方式措施；4考核程序的确立;5考核信息数据的收集;6.管理

6、以及绩效管理制度的建立与运营等内容一、 基于经济增长值(EVA)的绩效指标1. 经济增长值（EA）是美国思腾思特管理顾问公司于193年创设的一项财务绩效评价指标,其含义是公司税后净营业利润减去公司所占用资本的成本之后的剩余收益。2. 只有正的E才是公司为股东发明的真实价值,公司以E为基本建立了一套绩效管理与薪酬鼓励体系，这套体系被概括为“4M”,即“评价指标、理念体系、鼓励制度和管理体系3. EA体系的核心思想是“基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化”，以EVA为股东价值度量和公司绩效评价的核心指标。4. EVA体系的鼓励制度重要是基于EVA绩效管理设计的红利库筹划和杠杆期权筹划。5. EV杠

7、杆期权筹划具有两个特点：一是每年期权授予量由授予对象的名义薪酬决定；二是行权价随权益资本成本的调节而逐年调节。二、 绩效棱镜1. 绩效棱镜是由英国cranfield大学研究人员提出的绩效管理框架,该图描述了绩效测量棱镜的五个棱面，即:利益有关者满意、利益有关者奉献、战略、流程和能力。她们还需要明确要采用的战略、需要的流程，以及组织应当拥有的合适的能力。2. 绩效棱镜的原理:它不仅可以展示出事物暗藏的复杂性,并且可以将其解构成最基本元素。这些特性同样合用于绩效棱镜。绩效测量棱镜理论的出发点是利益有关者,而不是公司战略。三、 绩效棱镜设计1. 绩效棱镜的突出长处在于考虑到了组织的所有利益有关者,即

8、投资者、顾客及中间商、员工、供应商、监管部门以及组织的在的社区。绩效指标体系是公司所有绩效考核指标的汇总和系统化。一、 核心绩效指标体系的设计（KPI)核心绩效指标中的“核心”两字的含义即是指在某一阶段一种公司战略上要解决的最重要的问题。KPI来源于公司的战略目的或公司的年度重点工作筹划。核心绩效指标体系可以从平衡计分卡的角度进行KPI设计的指标分解。(一)战略地图 1战略地图在公司的战略与公司实际工作之间搭建了桥梁，也在公司的战略和绩效指标之间建立了联系。2.战略地图从平衡计分卡的角度揭示了公司战略是如何逐级制定、分解并实行的。3.战略地图中的每个战略性衡量项目可以用一种或数个绩效指标来衡量

9、。(二)任务分工矩阵1为了完毕公司的战略目的,需要把公司的战略贯彻到各部门乃至基层.任务分工矩阵的另一种作用是分解公司的K,使公司的KPI贯彻到部门层面来完毕。（三）目的分解鱼骨图1.鱼骨图是质量管理中常用的措施,最早是由日本质量管理大师石川博士一方面提出的，因此也叫做“石川图”。.鱼骨图从管理、人、措施、物资、机械、环境六个方面（被称为5M1E)查找因素。3.鱼骨图分析的重要环节如下：1)拟定部门(班组、岗位)战略性工作任务：拟定哪些因素与公司战略目的有关。2）拟定业务原则:定义核心成功要素,满足业务重点所需的方略手段。3)拟定核心业绩指标。(四）拟定核心绩效指标的原则1在设计核心绩效指标的

10、时候，必须符合SRT原则，即：明确性原、可测性原则、可达到原则、有关性、时限性原则。（五)核心绩效指标的内容1.完整的KPI涉及指标的编号、名称、定义、设定目的、负责人、数据来源、计算措施、计分方式、考核周期等内容。二、岗位职责指标的设计(PI）1.岗位职责指标重要是根据部门和岗位的工作阐明书中的“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼而成的指标。.工作阐明书是组织对各类岗位的性质和特性（辨认信息)、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境,以及本岗位人员任职的资格条件等事物所作的统一规定。三、工作态度指标的设计（WAI）1态度考核与其她考核项目的区别是，不管岗位高下、能力大小，态度考核的重点是

11、工作的认真度、责任度，工作的努力限度,与否有干劲、有热情,与否忠于职守，与否服从命令等。四、岗位胜任特性指标的设计（PI）1.岗位胜任特性指标是针对员工成功地完毕本岗位工作任务,所应当具有或者达到的核心能力素质规定而设定的考核指标,这些考核指标一般可以通过公司所构建的岗位胜任特性模型获得。.岗位胜任特性模型对员工能力的外在行为体现以及不同的度量条件、原则都作了具体而全面的描述。3建立胜任特性模型的前提就是找到可以辨别工作绩效优秀与一般的指标体系。4.需要注意的是,I是针对人员所设定的绩效指标，合用于对人的考核，而其她指标既合用于组织的考核，也合用于对人的考核，虽然是工作态度指标(WAI），也可

12、以用于对部门的考核，这是CI不同于其她指标的地方。五、否决指标(N）1.否决指标是根据公司的实际状况而设定的最核心的指标，其核心之处在于如果这种指标所相应的工作没有做好,将对公司带来直接且严重的后果。生产制造公司就可以将安全工作作为否决指标，即如果公司或某部门在安全工作上浮现问题,则直接否决其本年度所有工作绩效成绩,其成果是该部门领导人的考核成绩为零,本部门的绩效奖金为零。六、绩效指标库（五个指标形成指标库)1第一部分为公司层面的KI和NN，第二、三层面分别为各部门和班组的KPI、PRI以及NNI,第四层面为各岗位的KI、PR、PCI和 NNI。2计分方式:计算绩效指标得分的措施有五种,即百分

13、率法、区间赋分法、法、减分考核法和阐明法。3.考核周期：按照时间周期的维度，可以把所有绩效指标的考核分为年度、半年度、季度、月度考核甚至周考证和日考证。一、 考核组织的建立.考核的组织工作重要涉及两部分：一是建立绩效管理工作组织部门,涉及绩效管理委员会和负责绩效数据收集与核算的平常管理小组;二是绩效管理工作在公司展开的组织工作。（一)考核组织部门的建立1绩效管理委员会1）委员会由公司领导班子成员和财务部、人力资源部、战略规划部以及核心业务部门的重要负责人构成。2)委员会作为公司绩效管理的最高权力机构,重要职责涉及：领导和推动公司的绩效管理工作;研究绩效管理重大政策和事项,设计方案与实行控制;解

14、释现行绩效管理方案的具体规定；临机解决波及绩效管理但现行政策未作规定的重大事项等2.绩效平常管理小组1)委员会下设绩效平常管理小组，可以由战略规划部、人力资源部、财务部构成。管理小组具体负责平常的绩效管理工作，例如公司、部门PI指标数据的收集以及KP指标考核分数的核算等。（二）考核的组织实行既然绩效指标的制定和分解是按照纵向和横向维度设计的，那么整个公司对于绩效指标的考核，也应按照纵向和横向的角度进行。二、考核方式与措施设计(一）考核方式与措施在绩效考核中,对组织的考核和对人的考核是两个不同的概念，前者是在绩效管理过程中对组织的人格化。该领导人的这些考核得分再加上自已的CI考核得分，就得到该领

15、导人的绩效考核的最后得分。根据指标类别不同选择适合的考核方式1）根据指标的类别的不同,可以把考核方式分为如下两种:考核与评议(在实际操作中，各级PI都采用这种考核方式）2.根据考核者和被考核者的关系不同选择考核方式知识点:考核者与被考核者的地位并不是固定的，根据两者的关系不同可以把考核方式分为上级考核、下级考核、同级考核、外部考核、跨级考核和360度考核等。在管理实践中，使用最广泛的是上级考核，而最前沿最复杂的考核方式则是30度考核。1） 上级考核：这是考核工作中使用最广泛的考核方式,这种考核方式的长处是上级管理才对下属的工作内容和工作成果都非常理解，容易制定出比较合理的绩效指标并可以比较精确

16、地就指标的达到状况给出结论；其缺陷是容易由于工作的上、下级关系在绩效考核过程中加入主观因素，引起考核的不公平。2） 60度考核:60度考核的考核者来自不同层面的群体,因此对被考核者的理解更进一步、更全面,得到的信息更精确。(二)核心绩效指标体系设计（KP)与岗位职责指标的设计(I）考核部门与班组KPI与PRI指标的制定可以按照两种方式进行:一是自下而上的方式,二是直接由上级制定指标。（三）I考核1对员工PI的考核其实是基于胜任特性模型的绩效管理的一部分工作内容，即考核部分的简化版。她们适合做这些绩效指标的考核者，即PC合用于360度考核或者80度周边考核。2对员工CI考核可以分为如下几种环节：

17、1)测评员工目前的胜任特片水平,绘制员工胜任特性水平线2）考察员工与其所在岗位的匹配度三、绩效合同与绩效考核表格设计(一）绩效合同所谓绩效合同,其实就是在绩效指标拟定后来,由主管与员工共同商定员工考核周期内的绩效指标和行动筹划。2.绩效合同是进行考核的根据,其内容一般涉及：工作目的的描述、员工承认的工作目的及其衡量原则等。 能力规定1. 简答:绩效考核的程序：(1）拟定考核指标、考核者和被考核者;(）拟定考核的方式和措施(3）拟定考核的时间(4）进行考核(5）计算考核的成绩（6)绩效面谈与申诉，需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈，以达到反馈与沟通的目的。(7)制定绩效改善筹划2. 据不完全

18、记录，绩效考核的方式、措施有:）品质主导型；2）行为主导型(涉及主观考核与客观考核措施）;3）成果主导型;)综合型一、 绩效考核成果反馈体系设计1. 绩效考核成果反馈是：绩效管理体系中重要的子系统,从公司员工绩效管理的全过程来看,它既是重要收尾阶段,也是一种承上启下的转换阶段。2. 绩效考核成果的重要功能是:（1)通过绩效面谈向被考核者反馈绩效考核的成果（2）协助她们汲取成功的经验，总结失败的教训,找出工作中存在的核心问题（3）提出具体改善筹划3.绩效面谈涉及如下几种环节：1）为双方营造一种和谐的面谈氛围2)阐明面谈的目的、环节和时间3）讨论每项工作目的考核成果4)分析成功和失败的因素5）与被

19、考核者讨论考核的成果,特别是双方要环绕优势与局限性,存在的重要困难和问题,在筹划期内亟待改善的方面,进行进一步的讨论,并达到共识6)与被考核者环绕培训开发的专项进行讨论，提出培训开发的需求，共同为下一阶段的员工培训开发工作设定目的7）对被考核者提出的需要上级予以支持和协助的问题进行讨论，提出具体的建议8)双方达到一致，在绩效考核表上签字4.绩效反馈面谈的技巧：在绩效面谈时，考核者应关注如下几方面的技巧问题：1）考核者一定要摆好自已与被考核者的位置,双方应当是具有共同目的的交流者,具有同向关系,双方是完全平等的交流者。面谈不是宣讲,而是沟通。2）通过正面鼓励或者反馈,关注和肯定被考核者的长处。3

20、)要提前向被考核者提供考核成果,强调客观事实。4）应当鼓励被考核者参与讨论,刊登自已的意见和见解，以核对考核成果与否合适。5）针对考核成果,与被考核者协商,提出将来筹划期内的工作目的与发展筹划。二、绩效考核成果的应用1.基于绩效考核的培训开发1)从管理方面看，员工培训基本上可以分为:筹划阶段、培训实行阶段、评估阶段2）员工培训的需求分析可以从战略层次、组织层次和个人层次进行)个人培训需求=抱负工作绩效实际工作绩效2.基于绩效考核的薪酬调节)薪酬变动重要表目前薪酬级别的变动和奖金额度的拟定两个方面2)一方面要在公司KPI考核得分的基本上拟定总体薪酬额度，再根据部门考核得分拟定部门奖金总额，再根据

21、个人考核得分拟定最后奖金额度3)绩效管理与薪酬管理相结合的另一部分内容为绩效矩阵)(多选)在绩效矩阵中，员工工资增长的规模和频率取决于两个方面的因素:一是个人的绩效评价级别；二是个人在工资浮动范畴中的位置，即员工个人的实际工资与市场工资之间的比较比率5）（单选）为了有效的控制报酬成本，还需要对此外一项要素进行特别的关注,既绩效评价级别的分布1绩效管理诊断的内容:1)对管理制度的诊断2)对绩效管理体系的诊断）对绩效考核指标体系的诊断4）对考核全面全过程的诊断5)对绩效管理系统与人力资源管理其她系统的衔接的诊断二、平衡计分卡的内容1平衡计分卡是一种绩效管理工具。它将公司战略目的逐级分解转化为多种具

22、体的互相平衡的绩效考核指标体系,并对这些指标的实现状况进行不同步段的考核，从而为公司战略目的的完毕建立可靠的执行基本。2平衡计分卡的内容涉及财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面(一)财务方面 财务绩效指标重要涉及：收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资产运用或投资战略指标。固然，也可以根据公司的具体规定,设立更加具体的指标,如经济增长值、净资产收益率、资产负债率、投资报酬率、销售利润率、应收账款周转率、存货周转率、成本减少率、营业净利润额和钞票流量净额等。(二）客户方面客户方面绩效指标重要涉及：市场份额、客户保存度、客户获取率、客户满意度、客户利润奉献率(三）内部流程方面1.公司内部的

23、业务涉及如下三方面：革新过程、营运过程、售后服务过程2.公司内部业务流程指标重要涉及三个方面：评价公司创新能力的指标；评价公司生产经营绩效的指标;评价公司售后服务绩效的指标3平衡计分卡在内部业务流程方面的优势在于它既注重改善既有流程,也规定确立全新的流程，并且通过内部流程将公司的学习与成长、客户价值与财务目的联系起来（四）学习与成长方面1.平衡计分卡的设计体现了以学习和成长为核心的思想，将公司的员工、技术和组织文化作为决定因素，分别衡量员工保持率、员工生产力、员工满意度的增长等指标,以考核员工的才干、技术构造和公司组织文化等方面的现状与变化。2.学习与成长绩效指标重要涉及三个方面:)评价员工能

24、力的指标；2)评价公司信息能力的指标；3）评价鼓励、授权与协作的指标(员工所提建议的数量、所采纳建议的数量、个人和部门之间的协作限度等)三、平衡计分卡的特点平衡计分卡最突出的特点是:将公司的愿景、使命和发展战略与公司的绩效评价系统联系起来。这些长处突出表目前如下四种“平衡”上：、外部衡量和内部衡量之间的平衡2、盼望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡3、定量衡量和定性衡量之间的平衡4、短期目的和长期目的之间的平衡四、 作为绩效管理工具的平衡计分卡.使命:公司为什么生存？核心价值:公司相信什么?愿景:公司想成为什么？战略：公司将如何行动?2.一般状况下，平衡计分卡将核心性衡量指标按上列措施分类:

25、成果性指标和驱动性指标;财务指标和非财务指标;内部指标和外部指标。.成果性衡量指标如利润,是衡量组织有效执行战略的限度的体现，因此是“滞后指标”,相反地,驱动性衡量指标则是“领先指标”,它显示了过程中的变化并最后影响了产出。五、作为战略管理工具的平衡计分卡(简答)平衡计分卡的实质是将战略规划贯彻为具体的经营行为,并对战略的实行加以实时控制。、建立公司使命 、愿景、价值观、长期目的2、对公司所处的内外部环境进行分析3、制定公司战略目的4、战略执行与跟踪5、战略的评估与控制六、平衡计分卡的应用(一）公司应用平衡计分卡的前提一般应具有如下条件:1. 公司的战略目的可以层层分解，并可以与部门、班组、个

26、人的目的达到一致,基中个人利益可以服从组织的整体利益。2. 平衡计分卡所揭示的四个方面指标（财务、客户、内部流程、学习与成长）之间存在明确的因果驱动关系。3. 公司内部与实行平衡计分卡相配套的其她制度比较健全。涉及：财务核算体系的运作、内部信息平台的建设、岗位权责划分、业务流程管理以及与绩效考核相配套的人力资源管理的其她环节等。(二)设计与运用平衡计分卡的障碍1.技术上的障碍：指标的创立和量化;平衡计分卡所涉及的各个指标数值的拟定;平衡计分卡各指标的权重如何设立；平衡计分卡如何体现学习与成长的重要性；如何解决公司级SC与部门级SC的关系;如何实现组织考核与个体考核的衔接2管理水平上的障碍:组织

27、与管理系统方面的障碍；信息交流方面的障碍;对绩效考核结识方面的障碍一、 公司实行平衡计分卡的环节1、建立公司愿景与战略2、建立平衡计分卡3、数据解决、将指标分解到公司、部门和个人，并将指标与目的进行比较,从面发现数据变动的因果关系5、预测并制定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字,并与公司的筹划和预算相结合、实行平衡计分卡7、常常采纳员工意见和建议完善平衡计分卡并改善公司战略二、 运用平衡计分卡设计公司绩效指标体系：建立公司愿景与战略、平衡计分卡的设计、部门平衡计份卡的建立、岗位（个人)平衡计分卡设计、公司K的建立1.进行公司KP指标体系的设计，其重要程序是:1）建立公司的愿景与战略2)环

28、绕公司的愿景和战略，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面设计公司平衡计分卡)运用战略地图、任务分工矩阵等工具设计部门与班组级平衡计分卡4）设计岗位(个人)的平衡计分卡5)将公司、部门、班组、个人的平衡计分卡进行汇总,构成体系，即从平衡计分卡的角度建立公司的KPI库2.在制定KPI时要明确指标的种类：1)业绩指标和驱动指标2）财务和非财务指标)内部和外部指标三、平衡计分卡数据解决1.数据的解决可以按如下环节进行:)定性数据的解决：是国际通用的措施是采用问卷调研法2)定量指标的解决：必须将各类有关指标进行无量纲解决,即将定量指标原值转化为评价值）拟定平衡计分卡的评价指标的权重:一般以10为最高值，对本层指标内的各项指标的重要性限度进行分派4)数据综合解决5)数据的比较分析