丰田模式：精益制造的14项管理原则

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1、丰田模式：精益制造的14项管理原则丰田的精益管理自问世以来,为丰田节省了大量成本,同步也提供了产品的质量保障，受到众多生产公司的争相模仿。究竟丰田模式有着如何的基本原则呢？又与否普遍使用于其她公司呢?【核心词】丰田 精益管理 模式第一类:长期理念原则：管理决策以长期理念为基本，虽然因此牺牲短期财务目的也在所不惜。 公司应当有一种优先于任何短期决策的目的概念，使整个公司的运作与发展可以互相呼应，朝向这个比赚钱更重要的共同目的迈进。理解你公司的历史地位，设法使公司迈向下一种阶段。公司理念的使用是所有其她原则的基石。 起始点应当是为顾客、社会、经济发明价值。评估公司每个部门实现此目的的能力。 要有责

2、任感。努力决定自己的命运,依托自己,相信自己的能力。对自己的行为、保持与提高发明价值的技能等负起责任。第二类:对的的流程方能产生对的成果原则2：建立持续的作业流程以使问题浮现。 重新设计工作流程，使其变成发明高附加价值的持续流程。竭力把所有工作筹划中闲置或等待她人工作的时间减少到零。 建立迅速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧密地联结在一起,以便立即浮现问题。 使整个公司文化注重流程,这是促成真正的持续改善及员工发展的核心。原则3:使用拉动式生产方式以避免生产过剩。 在生产流程下游的顾客需要的时候，供应给她们对的数量的对的东西。材料的补充应当由消费量决定，这是准时生产的基本原则。 使在制品及

3、仓库存货减至至少,每项产品只维持少量存货,根据顾客实际领取的数量，经济地补充存货。 按顾客的需求每天变化,而不是依托计算机的时间表与系统来追踪挥霍的存货原则4:使工作负荷平均(生产均衡化）,工作应当像龟兔赛跑中的乌龟同样。 杜绝挥霍只是实现精益所必须做的工作的1。避免员工与设备的工作负荷过重，以及生产安排的不均匀,也同等重要,但多数试图实行精益原则的公司并不理解这些。 尽量使所有制造与服务流程的工作负荷平均化，以取代大多数公司实行的批量生产措施中常常启动、停止，停止、启动的做法。原则5：建立立即暂停以解决问题、从一开始就注重质量控制的文化。 为顾客提供的品质决定着你的定价。 使用所有保证品质的

4、现代措施。 使生产设备具有发现问题及一发现问题就停止生产的能力。设立一种可视的系统以警示团队或筹划领导者某部机器或某个流程需要协助。“自动化”（具有人类智慧的机器）是“内建质检”（Buit-inQulity)的基本。 在公司中设立支持迅速解决问题的制度和对策。 在公司文化中融入发生问题时立即暂停或减缓速度、就地改善质量以提高长期生产力的理念。原则：工作的原则化是持续改善与授权员工的基本。 在工作场合中的任何地方都使用稳定、可反复的措施，以维持流程的可预测性、规律的动作时间,以及规律的产出,这是“单件流”与拉动方式的基本。 到一定期间时,应当汲取对流程的累积学习心得,把现今的最佳实务原则化，让员

5、工对于原则提出有创意的改善意见，把这些见解纳入新原则中。如此一来,当员工变动时，便可以把学习心得传递给接替此职务工作的员工。原则7：通过可视化管理使问题无所隐藏。 使用简朴的视觉批示，以协助员工立即拟定她们与否处在原则状况下，抑或状况与否发生变异。 避免因使用计算机屏幕而致使员工的注意力从工作场合移开。 设计简朴的可视系统，安装于执行工作的场合,以支持“单件流”与拉动式生产方式。 尽量把报告缩减为一页,虽然是最重要的财务决策报告亦然。原则：使用可靠且已经充足测试的技术以协助员工及生产流程。 技术应当是用来支持员工的，而不是取代员工。许多时候,最佳的措施是在把技术运用于流程之前,先以人工方式证明

6、其切实可行。 新技术往往不可靠且难以原则化,因此会危害到流程。让检查过的流程正常运转的重要性要优于未经充足测试的新技术。 在公司流程、制造系统或产品研发中采用新技术之前,必须先通过实际测试。 与公司文化有冲突,或也许会损及稳定性、可靠性与可预测性的技术，必须予以修正或干脆舍弃。 但是，在谋求新的工作措施时,必须鼓励员工考虑新技术。若一项适合的技术已通过充足测试，且能改善你的流程，就应当迅速实行。第三类：借助员工与合伙伙伴的发展，为组织发明价值原则9：培养深谙公司理念的领袖，使她们能教导其她员工。 宁愿从公司内部栽培领导者，也不要从公司外聘任。 不要把领导者的职责视为只是完毕工作和具有良好的人际

7、关系技巧。领导者必须是公司理念与做事措施的模范。 一位优秀的领导者必须对平常工作有事无巨细的理解，方能成为公司理念的最佳教导者。原则：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。 发明坚实稳固的文化,使公司的价值观与信念普及并延续近年。 训练杰出的个人与团队以实现公司理念,获得杰出成果。非常努力地持续强化公司文化。 运用跨部门团队以提高品质与生产效率，解决困难的技术性问题，以改善流程。所谓授权,是指员工使用公司的工具以改善公司运营。 持续努力教导员工如何以团队合伙方式实现共同目的。团队合伙是员工务必学习的东西。原则1：注重叠伙伙伴与供货商，鼓励并助其改善。 注重你的合伙伙伴与供应商,把它们视为你事

8、业的延伸。 鼓励你的外部合伙伙伴,规定它们成长与发展。这种态度显示你注重它们。为它们制定挑战性的目的，并协助它们实现这些目的。第四类:持续解决主线问题是学习型组织的驱动力原则12：亲临现场,彻底理解状况(现地现物）。 解决问题与改善流程必须追溯源头、亲自观测,然后验证所得数据,而不仅仅是根据她人所言及计算机屏幕所显示的东西得出结论。 根据亲自证明的资料来思考与论述。 虽然是高层经理与主管,也应当亲自查看状况,才不会对实际状况只有肤浅的表面理解。原则:制定决策时要稳健，穷尽所有的选择,并征得一致意见；实行决策时要迅速。 在还没有周全考虑所有其她选择之前,不要武断地选定一种方向而一路走下去。一旦通

9、过周全考虑而选定途径后，就要迅速而谨慎地采用行动。 “根回”(nesh)是指和所有有关者、受到影响者共同讨论问题及也许的解决措施,收集她们的意见,并对解决途径获得共识。这种共识过程虽花时间，但有助于全面地谋求解决方案,一旦做出决定,便应当迅速执行。原则4：通过不断省思(日语是asi，意指“反省”）与持续改善以成为一种学习型组织。 在建立了稳定的流程后,运用不断改善的工具以找出导致缺少效率的主线因素,并采用有效的对策。 设计几乎不需要存货的流程，这将使所有人明显看出时间与资源的挥霍。一旦挥霍浮现，规定员工改善流程、清除挥霍。 制定人事稳定、缓慢升迁及非常谨慎的接班人制度,以保护公司的知识库。 使

10、用“反省”作为重要的里程碑，在完毕某筹划后,诚实地找出此筹划的所有缺陷,然后制定避免相似错误再发生的对策。 把最佳实务原则化，以增进学习，而不是在每个新筹划及每位新经理人上台后，又重新发明新措施。常常发生的情形是使用丰田生产方式的多种工具,但仍然只依循丰田模式中的少数几项原则,其成果将是绩效指标在短期内得以提高，但无法持久。相反，如果组织能完整地践行丰田模式的上述原则，将会自然而然地遵循丰田生产方式，产生持久的竞争优势。我在讲授精益生产的课程时，常常会听到学员提出一种问题：“我们公司的产品不像汽车那样需要大量生产,我们生产少量的、专业化的产品，我们应当如何应用丰田模式?”或是：“我的公司是专业

11、服务组织，因此，丰田的模式并不合用。”这样的问题告诉我,她们并不理解重点。“精益”并不是在特定的制造流程中仿效丰田公司使用的工具,它的核心在于找到适合你所在组织的原则，并勤勉地实践这些原则以达到高绩效,为顾客及社会持续发明价值。固然,这也代表着竞争力与获利能力。丰田公司的原则是较好的起始点,丰田公司并非只是在它的高产量组装线应用这些原则而已，举例来说,负责设计丰田公司产品的专业服务组织也是应用这些原则的。丰田公司作为精益生产的理论原创者,提供了一种公司的生产组织方式,而由此衍生的精益管理理念已经由最初的在生产系统的管理实践逐渐延伸到公司的各项管理业务之中,由最初的具体业务管理措施,上升为战略管

12、理理念。华恒智信觉得,公司在践行精益管理理念的时候应注意如下三点。第一，在公司全面树立精益管理的理念。精益生产的核心之一就是杜绝多种形式的挥霍，只有在公司中树立全面的精益管理的理念,使之进一步人心,才干从每个环节保证杜绝挥霍。精益管理是一种公司文化,规定每个员工站在顾客的立场审视公司活动，力求提高价值流效率,因此必须将精益求精的理念贯彻到每个人的头脑里。第二，建立健全精益管理体系。公司在实行精益管理的过程中，要建立健全有关体系，通过流程再造,改善公司的形象,进行生产服务流程的优化。在实际操作的过程中，精益管理提供了诸多可供选择的工具，现场S管理法、看板管理、准时生产等。要针对性的选用合适的工具措施,通过有效的反馈机制,调节完善精益管理体系。第三,尊重员工，充足授权。迅速改善是精益管理的一项重要内容，也是尊重员工、给员工授权的具体体现。公司在推动精益管理的过程中，要注重员工的参与。员工,特别是一线员工,在平常工作中发现可以减少挥霍、提高工作效率、减少成本的可改善之处，然后逐渐落到实际工作中。实践证明，当员工结识到自己的行动想法能为自己的岗位甚至公司带来某些变化时，她们会更乐意地投入这项工作,这样不仅保证了迅速改善项目的及时上报，也使公司的精益管理道路在员工的推动下步入正轨。