杜邦公司的安全理念和安全管理

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1、杜邦公司的安全理念和安全管理杜邦中国公司安全征询顾问 戴维明 (根据录音整顿，未经本人审视) (5月4日)很荣幸有这样一种机会,和各位老总简介国外大公司在安全面某些经验和实践。今天题目是世界安全管理与实践重要以杜邦公司安全管理管理为例一、杜邦安全管理简介.杜邦的历史.杜邦是法国人,在1从法国移民到美国，建立了杜邦公司,开始以生产黑火药为主.从到180年，黑火药始终是其重要产品,大体80年历史.19，杜邦建立世界上第一种科学实验室,这个科学实验室的研究成果为杜邦第二个一百年发展奠定了基本.通过科学家的努力,通过35年的研究，研究了发明了尼龙,是世界上第一种人造纤维,现已在世界上广泛使用，并衍生了

2、上百种产品这个实验室后来发明了聚四氟乙烯(就是Tefon)，其平滑性,高抗化学性和耐热性在工业上和农业上得到了充足应用.到196年发明了Lyra,是一种弹性蛋白酶纤维.这些都是杜邦从1到目前对人类的奉献，也是杜邦第二个一百年的发展平台到1999年时杜邦宣布产业转变,决定卖掉尼龙,买掉诸多纤维制造业,向农业，科技领域进军,指引思想是公司考虑到第二个一百年是以石油产品为原料的,再过两百年，世界上的石油有无也许让杜邦公司生存第二个2.公司觉得公司遇到了挑战,特别原料的需求,特别是石油行业，要考虑50年后,后,公司能不能发展.因此向农业方向发展,买了先进种子公司,农业可以产生许多再生性能源,再生性碳氢

3、化合物,可以提供人类的蛋白资源,可以提供人造资源这就是杜邦第三个一百年的指引思想.目前,杜邦公司在中国设有三个代表处，2个独资和合资公司,有4000员工，10亿元投资.杜邦的产品是多样化的,没有一种超过0%，这样的战略考虑重要是减缓工业周期性发展对公司的冲击,使公司得到持续发展.总结杜邦00近年发展,呈现了三个阶段,第一种阶段是以火药为主的阶段,第二个阶段是以化工原料为基本的阶段，规划的第三个一百年是向生物化工,知识密集性方向发展,整个战略思想是使得公司持续发展2杜邦安全文化的发展杜邦在1成立时是以生产黑火药为主的公司.黑火药是相称高风险的产业,在当时状况下在初期发生了许多事故，这些事故导致许

4、多人甚至涉及杜邦的几位亲人都丧生了,最大的事故是在8发生的,当时杜邦只有0多名员工，4多位员工在这次事故中死亡或受到伤害,公司几乎面临破产,不也许生产.但杜邦的炸药技术当时在世界是处在领先地位的,正好美国当时开发西部,需要大量炸药.因此政府给她贷款,要她把公司做下去.但杜邦本人体会到如果不抓安全,杜邦公司就不也许存在了.在这样的状况下,她做出了三个决策:在接受了美国政府贷款支持状况下,第一是建立了管理层对安全的负责制,即安全生产必须由生产管理直接人负责，从总经理到厂长，部门经理到组长对安全负责,而不是由安全员负责.第二是建立公积金制度,从员工工资中拿出一部分,公司拿一部分,建立公积金,万一发生

5、事故在经济上有个缓冲.第三是实现对员工的关怀公司决定,但凡在事故中受到伤害的员工的家属,公司会抚养起来，小孩抚养到工作为止,如果她们乐意到杜邦工作,杜邦将优先考虑.这样建立考虑,关怀员工的抱负,到最后成为杜邦核心价值之一讲这个故事,一是讲要从事故中吸取教训，二是提示不要反复前人犯过的错误,不要做前人事故的垫脚石,要踏着前人的肩膀迈进,发展自己,不要让事故在我们的公司重现杜邦在18建立这个制度，还规定,最高管理层在亲自操作之前,任何员工不得进入一种新的或重建的工厂在当时规模不太大的状况下,杜邦规定但凡建立一种新的工厂,厂长,经理要先进行操作,目的是体现对安全的直接责任,体现对安全注重,你觉得你的

6、厂是安全的,你先进行操作,动工,然后再让员工进入.发展到目前,杜邦成为规模很大的跨国公司,不也许让高档总裁参与这样的现场操作.因此杜邦安全也发展到成为目前的有感领导，第一不是本人感觉的领导，是让员工和下属体会到你对安全的注重,是理念上的领导；第二是人力，物力上的有感领导;第三是平时管理上的领导,加起来是体现出对安全生产的直接负责到19，杜邦建立了安全数据记录制度，安全管理从定性管理发展到定量管理到2世纪4年代杜邦提出所有事故都是可以避免的理念,由于在这之前的1发展中,诸多人觉得事故总是要发生的,我们是推迟它的发生,避免它的发生.杜邦觉得这样的思想是不可以有的,一定要树立所有的事故都是可以避免的

7、理念，由于事故是在生产中发生的,而随着技术的进步，管理的提高，人的注重,这些事故一定是有措施避免的，因此要树立事故可以避免的思想.到了2世纪50年代，推出了工作外安全方案.随着安全管理的不断进一步,公司感觉到在八小时内对员工进行安全教育,局限性以满足对员工安全意识的需要，因此推出工作外安全方案.公司结识到员工在八小时外受伤对安全的影响,与在八小时内受伤对安全的影响实质上没有区别,如果公司一种老总,业务成员，销售人员拿到一种大的订单,无论是八小时以内,还是八小时以外,她发生安全事故,对公司导致的损失都是同样的杜邦从这个角度,提出了八小时以外预案,对员工的教育就变成了7天24小时的规定.固然,国外

8、对小时以外有多种隐私，杜邦想方设法让员工积极参与,进行多种安全教育,旅游如何注意安全，运动如何注意安全,用气如何注意安全等等,有诸多方面的员工教育.这就是杜邦从18以来安全文化发展,过程 ，杜邦安全管理十大基本理论在整个两百年的发展中，杜邦形成了十个基本理念. 一是,所有的安全事故是可以避免的.从高层到基层,都要有这样的信念,采用一切也许的措施避免,控制事故的发生. 二是,各级管理层对各自的安全直接负责.由于安全涉及公司各个层面，每个角落,每位员工点点滴滴的事,只有公司高层管理层对所管辖的范畴安全负责,下属对各自范畴安全负责，到车间主任对车间的安全负责,到生产组长对管辖的范畴安全负责,直到小组

9、长对员工的安全负责,波及到的每个层面,每个角落安全均有人负责,这个公司的安全才干真正有人负责安所有门不管有多强,人员都是有限的,不也许进一步到每个角落,每个地方24小时监督，因此安全必须是从高层到各级管理层到每位员工自身的责任,安所有门从技术上提供强有力的支持.只有每位员工对自己负责，每位员工是每个单位元素，公司由员工构成，每个员工,组长对安全负责,安全才有人负责,最后总裁有信心说我对公司安全负责,否则总裁,高档管理层对底下安全哪里出问题都不懂得.这就是直接负责制，是员工对各自领域安全负责,是相称重要的一种理念三是,所有安全操作隐患是可以控制的.在安全生产过程中所有的隐患都要有筹划,有投入,有

10、筹划的治理,有控制四是,安全是被雇佣的员工条件.在员工与杜邦的合同中明确写着，只要违背安全操作规程,随时可以被解雇每位员工参与工作的第一天就意识到这家公司是讲安全的,从法律上讲只要违背公司安全规程就也许被解雇,这是把安全与人事管理结合起来.五是,员工必须接受严格的安全培训让员工安全,规定员工安全操作,就要进行严格的安全培训，要想尽量的措施，对所有操作进行安全培训规定安所有门与生产部门合伙,懂得这个部门要进行哪些安全培训六是,各级主管必须进行安全检查.这个检查是正面的，鼓励性的,以收集数据,理解信息,然后发现问题，解决问题为主的.如发现一种员工的不安全行为，不是批评，先分析好的方面在哪里,然后通

11、过交谈,理解这个员工为什么这样做,还要分析领导有什么责任这样做的目的是拉近距离,让员工谈出内心的想法,为什么会有这样不安全的动作，懂得真正的因素在哪里，是这个员工不按操作规程做，安全意识不强,还是上级管理不够,注重不够.这样，拉近管理层与员工的距离,鼓励员工通过多种途径把对安全想法反映到高层管理来,只有懂得了底下的不安全行为，因素,才干对整个公司安全管理提出规划,整治如果不理解这些信息,抓安全是没有针对性的，不懂得要抓什么.固然安所有门也要抓安全，重点是检查下属,同级管理人员有无抓安全,效果如何,对这些人员的管理进行评估，让高档管理人员懂得这个人在这个岗位上安全注重限度怎么样,为管理提供信息.

12、这是两个不同层次的检查.七是,发现安全隐患必须及时改正.在安全检查中会发现许多隐患,要分析隐患发生的因素是什么，哪些是可以当场解决的,哪些是需要不同层次管理人员解决，哪些是需要投入力量来解决的.重要的是必须把发现的隐患加以整顿,分类,懂得这个部门重要的安全隐患是哪些,解决需要多少时间,不解决会导致多大风险,哪些需要立即加以解决的,哪些是需要加以投入的.安全管理真正落到了实处,就有了目的.这是发现的安全隐患必须以及改正的真正含义.八是，工作外的安全和工作安全同样重要.这已经解释过了.九是,良好的安全就是一门好的生意.这是一种战略思想.如何看待安全投入,如果把安全投入放到对业务发展投入同样重要的位

13、置考虑,就不会说这是成本，而是生意这在理论是一种概念,在事实上也是很重要的.抓好安全是协助公司发展,有个良好环境，条件,实行公司发展目的.否则,公司每时每刻公司都在高风险下运作.十是,员工的直接参与是核心.没有员工的参与，安全是空想，由于安全是每一位员工的事,没有每位员工的参与,公司的安全就不能落到实处.4，杜邦公司核心价值有的说是三个,有的说是四个：第一是善待员工，这是从事故中总结出来的;第二是规定员工遵守职业道德;第三是把安全和环境作为核心价值如果把环境与安全分开，就是四个.这就是为什么杜邦公司可以生存2，她觉得核心价值保证了公司发展，使得杜邦成为目前世界公司300强之一，由于有两百年以上

14、的历史的已经不多了,杜邦是其中世界强大工业公司之一杜邦是把安全作为引导公司成功的核心价值之一.,杜邦的安全目的.公司的整个目的是我们坚信所有工伤和职业病以及安全和环境事故都是可以避免的,我们对以上各项目的是零,我们将增进员工工作外安全.我们要实现安全零事故，职业病零事故,这个事故,不是指死亡零事故,而是员工受伤了,医生觉得员工要休息一天以上,规定员工请病假,这个事故以及以上的事故目的是零，这是美国通用的原则.这就是它的安全文化和理念. 6，杜邦的安全体现与业绩.从杜邦100近年的安全记录看,在提出一切安全事故都是可以避免的理念之前,杜邦的各管理层在思想对安全也不是很注重,还是有安全事故.到了1

15、940年，提出这个理念之后，就成为一种信条,在许多公司厂长，经理办公室都挂了这条,在发展筹划时都对照有无违背这十条,对整个安全的增进是相称大的.可以看杜邦的安全体现，以两百万人工时为单位的业绩,比美国平均值好30到4倍.可以看杜邦公司在世界范畴内工厂的安全记录，诸多公司都是在以上，甚至3年都没有事故,这个事故是一天以上的病假,这也涉及中国大陆,台湾.杜邦在国内有27家公司,它的安全水平有的甚至比在美国的公司还好，在深圳的公司是杜邦在国内的第一家公司,以来没有任何安全事故举这个事例是想阐明,国内许多人觉得中国与美国在安全业绩上的不同体现，是由于不同的文化背景,西方人文化素质高,东方人素质低.但是

16、根据杜邦公司在世界范畴各家公司的业绩体现来看,这个理论是不对的的.只要我们注重起来，只要我们采用有效行动,实际的行动,不管如何的文化背景,都可以实现零事故和很低的安全事故.核心是我们采用如何的措施,采用如何的体制,采用如何的鼓励机制鼓励员工参与.文化背景是需要考虑的,但不是核心,由于文化是可以变化的,文化是可以融合的时,杜邦公司全球267个工厂和部门中80没有浮现失能工作日(一天及以上病假)事故,50工厂没有伤害记录,%的工厂超过十年没有伤害记录,在6大洲0多种国家,7000名员工发明了25亿美元产值，安全业绩是较好的,被美国评为最安全的公司之一，持续近年得到这个殊荣.二,杜邦公司的安全管理组

17、织和职责杜邦有生产管理层,从总裁到副总裁到厂长到生产部门和服务部门,她们对安全直接负责,杜邦也有安全副总裁,她抓安全，但她不对安全负责,她负责整个公司的安全专业队伍的建设和她直接管辖范畴以内的部门安全负责由于从某种角度讲,安所有门也是公司生产一种部门，她对自己这部分负责,她对安全提供强有力的安全保障,这就是直接领导责任,她们是对安全支持1,安全管理资源中心.有关职能,杜邦有副总裁负责健康环保中心,我们集团公司也有环保中心，杜邦这个中心有五六十位各方面专家,能解决公司内部各方面安全技术问题，如果还不够的话,可以到高校聘任专家,中心和社会上的安全组织建立良好的网络关系,万一公司有安全面的问题,可以

18、得到较好的技术支持.安全健康环境优化管理中心的职责，一是为公司提供安全战略规划,满足公司业务发展的规定,提高公司的公众形象.它是支持公司远景规划，提供对公司的业务发展的规定,提高公司在国际的形象，属于为公司服务的范畴.二是为不同业务部门，区域和地方间分享SE资源提供全过程的系统和网络服务和支持,并从中起到调节和杠杆作用它是一种调配中心,网络了全球范畴内杜邦公司所有安所有门和工厂的安全面的人员，形成一种网络,为全球范畴的工厂提供技术支持.某个地方遇到问题，可以通过网络求救,网络把这个规定传递到全球,总是有人可以予以解决.专家组人员还是有限,且知识也是有限的,如果问题还得不到解决,网络会把问题传递

19、到大学，研究部门祈求支持,最后得到解决,这就是调配作用三是技术安全管理,重要是理解世界各地方,各方面的法律法规,制定内部的安全原则和规定，并且为地区业务部门的协作提供支持.由于公司分布在世界各个地方,有不同法律法规,一旦本地安全人员不能解决,它可以协助解决.四是指引以协助提供公司SHE的体现,提高对安全价值的认知.研究和制定多种安全培训筹划，对高档管理层,地方管理层,技术人员有效安全培训提供指引.五是开发和维护SH监控系统和指标,其中涉及领导和组织第二方安全审计,监督和评估各区域和地方业务部门的安全体现业绩一种总裁,副总裁,业务领导如何下面的安全体现，不是单靠下面的表报和材料,还要靠安所有门的

20、审计,按照统一的安全指标对世界范畴内所有工厂进行评估,提供应上级管理层,按照报告对下级安全体现进行评价,以便升迁和提拔安全是一种方面的指标,使得整体评价在一种水平上，同一原则,是起到了一种支持作用.2,各地区，各工厂安全人员的职责.是安全顾问的概念，安全人员站在更高的角度，协助厂长理解地方安全法律法规，理解上级安全规定,结合厂里的具体状况,提出安全规划,提供安全规划,设想,支持.同步又是一种安全征询员,对厂里安全技术提供协助，专业人员不是安全专家,需要安所有门的人员予以征询.还是协调员,协调SE各方面事务.还是解释员,解释各项法律法规这个安全人员也许是一种人,但职责要起到以上四个作用,是对公司

21、强有力的支持，保证公司业务上对安全技术的规定,这是安所有门的责任,这是一种责任的概括性总结3，各个生产部门的职责.各级生产管理层对安全负责,要直接参与安全管理,把安全管理作为平时业务工作的一种部分,在考虑生产发展,公司发展,生产产品,质量规定期,安全工作就是其中一种部分，把质量，成本与安全同步考虑，安全就是平常管理的一部分.有的工程说质量第一,又说安全第一,究竟哪个是第一,不清晰.多种第一,就没有第一.要把安全工作和规划,产品的质量,效益结合起来,安全就是工作的一部分,能做到这点,就是把安全作为一门生意考虑.国外公司很少谈安全第一,但她们会把安全与其她工作放到同等重要的位置考虑因此要做到这点,

22、就要直接参与管理.第二,每个管理者要对员工负责.如车间主任要对员工负责,这个责任不光是对管辖的员工负责,而是要对管辖范畴负责,其她部门的人到这个范畴来工作,客人到这里来访问,上级部门来检查,都要对她们负责，要对她们的安全负责只要是负责范畴内,安全就是我的责任,这也是对上级部门负责只有车间主任对车间负责，厂长才干对全厂负责,如果车间主任不负责,厂长怎么负责.只有员工对组长负责,组长对车间主任负责，车间主任对厂长负责,厂长对地区经理负责,地区经理对公司总裁负责，才干真正叫作安全有人负责.安全是在最底层,最底层的，的确需要领导注重,全员参与.要做到这点,每位经理都要建立起长期安全目的,懂得我这个部门

23、有什么样安全问题,有什么样的安全隐患,什么样的问题要什么时候解决.如果不懂得这些问题,就不也许去注重安全,不也许去抓安全.一旦懂得问题了,建立了目的,在实现目的的过程中,就会有具体筹划.还要有一种开发和实行筹划,原则有了,要对照目的监督成果,不要到年终再看目的没有贯彻就关门了之.要自我检查,自我监督，看看三个月后筹划实行了多少，半年后差距多少,半年后没有贯彻，为什么没有贯彻要做到这点,要采用许多具体措施. 三,杜邦安全管理系统 从技术上讲,杜邦安全管理系统涉及几种部分：一是行为安全,就是员工的安全行为,安全体现，要进行管理.二是工艺安全，设备如何管理目的是为了保护环境,保护员工健康.整个就是对

24、客户,员工,股东,负责，对公司整个业务发展服务，提供的公司业务发展的保障,提高到这个角度来负责. 1,员工的行为安全管理.要发现，杜绝不安全行为，理解这种行为,进行安全检查,告诉员工这样作有什么危险.为此,要做到几种要素：一是显而易见的管理层承诺,领导不承诺去做,是没有人去管理这种行为的,这些行为永远也许发生二是切实可行的政策，杜邦有十大基本理论予以保证三是要有综合性的安全组织,要从员工到各级管理层参与四是要有挑战性的安全目的.五是直线管理责任,各级管理层对各自安全负责.六是要有严格的原则,鼓励筹划，鼓励筹划,诸多状况下对员工予以鼓励,七是要有有效的双向沟通.六是要有持续性的培训.八是要有有效

25、的检查.九是有能力的专业安全人员,不久提供解决方案,有助解决问题.十是事故调查,公司都不但愿发生事故，但一旦发生事故,就要进行调查，目的是避免事故再次发生.事故是要承当责任，但如果出系统除问题，就要改善系统如果不找到真正因素,下一次事故的因素也许就是上一次事故没有找到因素.有人受到教训,就会在乎识上高度注重,吸取教训.十一是要有推成出新的原则.这些就是在安全行为管理上要有的十二个重要要素. 2，安全事故的因素分析杜邦实践中有96%以上的事故由人为因素导致的,而我们国内有0的事故是由人为因素导致的.如果片面强调投入,消除了所有工艺上的隐患，而不解决员工行为,也只能解决2%事故隐患.不抓人的因素,

26、就不也许实现零事故.投入很重要,是保障,但也要注重行为安全管理.行为安全抓的是人,员工的意识,多种各样的不安全行为,如不用劳保用品，对事故的反映,所处位置危险,使用不当工具,工作场合杂乱无章等，都是导致事故的因素,这些因素是人的行为,不是技术.杜邦有0%事故是人为因素导致的，由于它的投入比较大,工艺,设备上较为过关.国内0事故是人的行为导致的,如果不抓人的行为,永远不也许杜绝事故在安全事故分析上有个冰山理论.浮在海面之上的，是体现出来的安全事故,有死亡，有工伤,有医疗事件,有损工事件,这些是看得到的.而在海面之下的,是看不到的,是支撑这些事故的深层次因素,这些海面之下的是不安全行为,不安全环境

27、,底下的因素是不容易看到的.如果我们事故发生了去抓，找到了因素,解决了事故,就是解决了这个问题.然而主线的行为因素没有得到解决,还会有新的事故发生,直到事故足够多，一点点解决.由于事故出来解决的是体现出来的，而海面下的,深层次的是大部分.反过来,如果解决了不安全行为问题，冰山自然下去了,这些是还没有导致事故,还没有导致损失.因此，安全管理就是要找到这些不安全行为，直到消除到零,安全事故才干为零.这就是行为安全管理理论.根据记录，每三万次不安全行为,就会有导致一次死亡.如果等紧急事故已经发生,只能调查因素，不能变化事实我们的重点是找出不安全行为,对行为进行教育,对行为进行系统管理.这就是防患于未

28、然.3,工艺安全管理.设备上有些也许不是人的因素,而是设计上的问题,由于设计不当,致使一动工就发生事故.如何进行工艺安全管理 领导承诺是最重要的,领导要承诺进行工艺安全管理.然后有三个方面，一种是技术方面,一种设备方面,一种是人员因素.第一,技术方面考虑.设备买来了，均有诸多工艺信息,有人去关注，而诸多人读了操作规程,读了技术信息,看到安全信息就跳过，主线就不理解这个工艺,这个设备的安全信息.其实安全信息不是白写的,要理解工艺安全信息,要进行工艺危害的分析,这样的流程，工艺风险在哪里,哪部分是风险最大的,这个风险发生了会发生什么样的事情,要认真进行分析.在此基本上进行操作规程的控制,要让员工懂

29、得为什么这样做.此外当进行技术变革时，要有控制，为什么要该技术变革,技术变革后来，会产生什么样的安全隐患,产生什么样的安全风险,要有技术人员去做这就是工艺安全技术方面的控制.这就规定有强有力的安全队伍,指引所有技术人员去进行安全工作，去从安全面予以考虑. 第二,设备方面的考虑.买设备都会有一种质量保证.同样的设备,会有不同价格，你买哪一种 要有质量上的考虑，一定要从质量角度分析并决定买哪一种.一旦设备更新，一定要进行质量分析要有预开车安全审核,有诸多诸多的安全事故是在设备新动工时发生的我们常常按照老套路去做,但自然条件也许变了,操作条件也许变了,因此在预开车前要进行严格的一步一步的分析,形成一

30、种预开车前的具体的工作程序来保证设备安全运营.这样，就懂得什么人可以在这个岗位,什么人不可以,要避免闲杂人员到这个范畴.这都要通过预开车去做.还要保证设备机械完整性.例如一种设备要100万,可我只有0万,砍哪部分费用许多人是砍安全,砍环保，可这样砍之后风险是什么工作人员就要把风险报告同步放到决策者面前，让她去考虑，省0万风险是什么,一定要有人去告诉她.这就是设备风险管理尚有一种设备变更管理，如进口设备没有了,改成国产的,要有人评价替代后来也许产生什么样的风险.这些都是工艺管理踏踏实实的技术工作,要有安全人员,工程人员,涉及工艺人员一起去做.第三，人员方面因素.一方面要进行培训，要掌握培训的效果

31、,确信员工已经懂得怎么去做.要受承包商管理,诸多设备是承包商负责的,要对承包商安全负责,要觉得承包商的安全事故就是我的安全事故,由于她在我的管辖范畴工作.不仅我的安全事故目的是零,要控制安全事故的发生，也要控制她的事故发生,她的安全也是我责任的一部分.还要有人员变更管理.如果这个岗位需要五个人,目前缺了两个人怎么办,除了正常工作人员外,一定要有替代人员，平时对她们教育，培训,一旦需要,就可以顶上去,否则发生事故的也许就是这些人老工人工作那么近年，不容易发生事故,临时工就也许发生事故因此我们在每个岗位上都要考虑一定比例的替代人员，一旦人员短缺就可以替代了.要有应急事故筹划与响应.每个工作要进行安

32、全分析，一旦发生事故该如何控制,怎么管理小的事故，小的因素,得到响应不会酿成大事故的,不确当的反映会导致大的事故，诸多都是安全反映的问题.因此每个岗位都要有分析，这个应急预案不仅是公司的事,也是每个岗位的事.近来有个管道事故,就是由于一种小洞泄漏天然气导致的,附近的整个都市都发动了.如果有好的应急预案,一堵就可以了.还要有审计,就是有效的安全检查还要有事故调查.这些就是工艺安全管理系统.四,安全管理的成本与效益 1，安全事故的经济分析.说到安全，你想到是什么,是钱还是收益 安全事故发生会有损失.而成本也是冰山效应.我们看得到的美国每年安全损失大概有700亿.然而安全事故波及方方面面,看不到的间

33、接损失就更大,间接损失是直接损失的3到5倍.我们控制了安全事故,就是控制了这些成本.第二个影响就很大了,一旦发生事故,对员工，对顾客都产生影响,对股票发生影响,对公共形象发生影响.也许带来业务中断,不遵守法律要受到惩罚,也许要补偿，也许被起诉,工厂也许要重建,对公司名誉和市场资本产生影响,公司甚至也许破产倒闭,还要产生领导者的责任.这些都是事故的影响2，安全管理的价值避免了事故,一方面是挽救了生命.在美国，每天有16人死于与工作有关的伤害,涉及职业病,工伤等等.在中国,去年的记录数据是每天40多人,安全管理的价值就是体现了生命另一方面是经济上,美国每起事故有28000美元的损失,间接损失是3到

34、5倍.杜邦安全管理业绩每百万小时事故工伤率是1.5,工学工业平均是95，美国全工业平均是14.杜邦每年发生2起损工事件以上的事故,直接损失大概是780万美元.与美国化学工业平均水平相比,每年节省3500万美元,美国全工业平均相比，每年节省100亿美元.杜邦公司的财产没有保险,它觉得我的财产我自己可以保险，因此它特别注重安全.它是把这些省下来的钱又作为安全上的投入.我们可以算一笔账,过去五年来我们石油公司安全事故导致多大损失,如果我们保持现状,就意味着此后五年我们还要有这样一笔投入.如果把这笔钱作为投入,投放到安全上去,从长远考虑，成本没有增长,就是用途不同,但得到的诸多,挽救了生命，公司在市场

35、上有了好名誉，特别是目前随着中国公司走向全球，安全和环境方面具有举足轻重的影响.因此要算安全投入这笔账,不能局限于投了多少钱,要想一想过去安全事故有多少损失,要是把这笔钱投入到安全上去,产生的效益是荣誉,信誉,生命. 五，安全文化的建立1,安全文化的作用.什么是安全 安全就是一种通过对你的行为对人的生命的尊重.我们目前抓的安全就是对人自身的尊重.是人性化管理,以人为本.没有了我,再大的经济利益对我没有任何意义安全文化的作用是相称大的，文化主导人的行为，行为主导态度,态度决定后果.建立公司安全文化就是要让员工在安全的环境下工作，来变化员工的态度,变化行为,行为变化就是安全，公司就在安全下运营.

36、安全文化要做什么 如果要变化员工行为,一方面要变化安全文化.因此要理解公司文化中哪些主导了员工行为,而这些行为是不但愿浮现的要懂得加入哪些因素，才干使得员工成功.就是说要理解哪些因素是要的，哪些因素是不要的.还要理解哪些因素是缺的,要加入到公司中来的.这样就完善了公司文化建设的要素,并且要巩固和发展. 安全文化如何变化 公司文化对员工的作用是影响其态度,行为，后果，体现,员工行为是受到公司安全文化影响的如果公司没有安全文化，员工在工作中就会体现出不安全的行为,后果就是导致不安全.文化尚有间接的影响,员工的态度受到事故事实影响,发生安全事故了，员工相信这样做是错误的,也会变化行为.这同样阐明,员

37、工的行为是受到安全文化影响的.区别在于一种是从正面引导，一种是让事故去影响.因此我们需要建立安全文化驱动员工的安全行为,公司安全文化要提供员工长期持续的行为安全教育.要变化员工的行为不是一天两天,要有长远规划，是不断自我发现,反复教育的过程,让员工意识到自己的不安全行为,不安全态度对公司的影响,在自我发现中变化其态度，价值,最后变化其行为.,安全文化的建立过程.有四个阶段,自然本能阶段,严格监督阶段,自主管理阶段，团队管理阶段.这是对安全文化理论的模型总结.在第一阶段自然本能阶段,公司和员工对安全的注重仅仅是一种自然本能保护的反映;缺少高档管理层的参与，安全承诺仅仅是口头上的，将职责委派给安全

38、经理；依托人的本能;以服从为目的,不遵守安全规程要罚款,因此不得不遵守.在这种状况下，事故率是很高的,事故减少是不也许的,由于没有管理体系，没有对员工进行安全文化培养.在第二阶段严格监督阶段,公司已经建立起必要的安全管理系统和规章制度,各级管理层懂得安全是自己的责任,对安全作出承诺.但员工意识没有转变时,仍然是被动的.这是强制监督管理，没有注重对员工安全意识的培养,员工处在附属与被动的状态.在这个阶段,管理层已经承诺了,有了监督,控制和目的,对员工进行了培训，安全成为受雇的条件,但员工若是由于胆怯纪律,处分而执行规章制度的话,是没有自觉性的.在此阶段,依赖严格监督,安全业绩会大大提高,但要实现

39、零目的,还缺少员工的意识. 在第三阶段独立自主管理阶段，公司已有了较好的安全管理制度,系统,各级管理层对安全负责,员工已经具有了良好的安全意识，对自己做的每个方面的安全隐患都十分理解,员工已经具有了安全知识，员工对安全作出了承诺，按规章制度原则进行生产,安全意识进一步员工内心，把安全作为自己的一部分.其实讲安全不是为了公司，而是为了保护自己,为了亲人,为了自己的将来.有人觉得种观念自我意识太强,奉献精神不够.固然国家需要的时候,我们还是有民族意识.但讲安全时,就要这样想，如果每个员工都这样想,这样做,每位员工都安全,公司能不安全吗 安全教育要强调自在价值,不要讲安全都是为了公司. 在第四阶段互

40、助团队管理阶段,员工不仅自己注意的安全,还要协助别人遵守安全，留意她人,把知识传授给新加入的同事,实现经验分享. 人们可以评估一下本单位安全文化建立过程处在哪个阶段,目的是要达到哪个阶段，还要多久才干达到目的，通过哪些途径,措施达到目的 ,变化安全文化的核心要素.如何才干建立一流的安全文化 重要的是去做.要员工注意安全,高档管理层一方面要积极去做,承诺和建立起零事故的安全文化,工作上要注重人力，物力,财力,要有战略思想的转变,从思想上切实注重安全.要体既有感领导，要有强有力的个人参与,要有安全管理的超前指标,如果达不到这个指标,意味着要出事故,不要以出事故后的指标为指标.要有强有力的专业安全人

41、员和安全技术保障,要有员工的直接参与，要对员工培训,让每个员工参与安全管理,这样才干实现零事故要变化导向，从以成果为基本转变为以过程为基本，注重事故调查,不要等事故发生后予以注重，过几年又不注重然后又发生事故,又注重,反复震荡,要从管理层驱动转变为员工驱动,从个人行为转变为团队合伙,从断断续续的措施转变为系统的措施,从故障探测转变为实况调查,从事后反映转变到事前反映,从迅速解决到持续改善.要对自己的状况有评估,使管理层有能力管理,对目前评价，懂得哪里要改善,进行持续改善，这就是安全文化发展的过程. 最后要说的是你将达到的安全水平取决于你展示你愿望的行动心之所至，安全等美国杜邦公司的安全管理美国

42、杜邦公司是世界出名公司,在福布斯世界500强公司排行榜上始终位居前列.杜邦公司以化工生产为主,因此特别注重安全管理和各类事故的防备.杜邦公司的安全管理被称为全球工业界的典范，许多航空公司都在引进杜邦公司的管理系统在杜邦公司,所有的安全管理工作目的都是零,这就是零伤害,零职业病和零事故.进入杜邦公司的任何一种工厂,面对这个有着近2历史的跨国公司,无论是员工,还是来访者,客户,谈论最多，感受最深的永远是安全.杜邦公司在中国的一种工厂总经理的年终总结中，0%多的内容是有关安全的;员工的平常交流中，州多与安全有关.在安全面的体现，是她们评价员工业绩最重要的方面.在杜邦公司看来,一切事故都是可以避免的.

43、公司对事故的理解是基于简朴的记录分析：每100个疏忽或失误,会有一种导致事故;每100个事故中，就会有一种是恶性的.因此,要避免导致大事故,不是要从 大处着手,而是要从 .小处着手.固然，光宣传还不行,还要有培训,要有软件和硬件保证,还要有应急措施12月5日，苏州杜邦公司附近有一家工厂因电焊火星引起火灾，苏州杜邦公司消防管理人员是最先赶到现场的人员之一.在对火灾进行观测分析后,杜邦员工对本厂的动火许可程序,消防设施，消防设备检测,人员培训,消防演习,火警预告和自动喷淋系统进行比照分析，结论是在杜邦公司该事故绝不也许发生.若不能肯定某项工作是安全的,就不要做.这不仅是对杜邦公司员工工作的安全指南

44、,它同样合用于杜邦公司对其承包商的规定.杜邦公司觉得从经济方面考虑也是同样的,经验表白，安全的工作是最经济的工作方式.在杜邦公司，有近乎苛刻的安全指南，从修一把锁到换一种灯泡,均有极其严格的程序和控制;在走廊上,没有紧急状况时不容许跑步;上楼梯必须扶扶手等等高层领导的以身作则以及公司严格的训练和规定，使每个人对安全儿乎形成条件反射，这正是公司的目的,由于这是避免事故的有效途径.杜邦公司觉得:安全一旦形成习惯,事故就变得非常遥远.这是杜邦公司2来安全管理经验的归纳与总结，也是杜邦公司的切身体会.用杜邦公司的一位高层人员的话说,就是杜邦公司必须做到的事情,没有后退的余地，不能讨价还价.杜邦公司故此

45、十分强调安全,健康,环保的重要性,用安全管理来发明效益与业绩.杜邦公司给了我们较好的启示.安全管理工作是一项基本工作,同步也是一项长期工作,没有什么高招可言.依托一两次突击检查来解决问题是不切实际的.唯有严格制度,贯彻责任,科学管理,常抓不懈,才干真正把安全管理工作做好,从而保证员工的安全与健康9月中下旬，安监总局还将组织某些公司的负责安全生产的领导前去美国参观杜邦工厂，并请杜邦集团对她们进行培训。山东兖矿集团是中国最大的几种煤矿之一，安全生产工作走在全国前列。然而，该集团总工程师黄福昌也表达，杜邦的安全生产管理经验对中国公司来说似乎原则太高。她告诉记者，国外发达国家下井作业的矿工几乎都能达到

46、工程师的水平,她们能自己发现安全隐患,而中国的矿工几乎都是小学、初中文化限度，甚至有的还是文盲,矿工素质的低下对控制危险作业是一种很大的挑战。 我们也想招高素质的矿工，但高中以上文化限度的矿工到哪里去找?黄福昌表达，提高矿工素质是一种长效机制的问题。 面对中国公司的质疑,莫罗杰举了一种例子辩驳,她透露,目前中国有一家大型航空公司，在使用了杜邦的安全管理征询服务后来，2年中,事故发生率下降了4。 山西省社科院研究员李连济表达，矿工素质低只是一种方面,核心是公司的安全观念、基本设备投入和制度建设必须到位。她特别指出，诸多公司不肯转换观念,总觉得安全投入就是在增长成本，事实上,只有安全到位，公司才也

47、许长期获利。安全环保和健康职业道德对人的尊重 杜邦的经营方略是，除了要以负责的态度建立一种成功的公司外,更要发明一种安全健康的工作环境，做到自然环境生态平衡,照顾到后裔的需要;因此,杜邦设定了一种零的目的,在下一种世纪务求实现工伤、职业病及环保事故为零的纪录。 注重环保倡导工业安全实现零的目的 为求在工业安全、环保上获得佳绩,杜邦中国坚守下列原则: 1.遵守操作工序和保持最高的环保意识，同步把安全、健康及环保的理念纳入杜邦的公司活动之中。 2.达到零工伤意外。从每一单位的设计、建造、施工、投产到维修，以至运送各环节，全体人员均力求避免工伤意外的发生，以期达到零的纪录。.达到零污染。从引致污染的

48、本源着手，务求废物和放射物排放都达到零的纪录。4.善用能源和天然资源，美化生态环境；同步,更要不断改良设计,以期达到物料循环再用的目的。 5.不断改善操作程序,大力提高产品质量。6公开讨论，达到共识，共同推动政府部门、立法机构及工商公司建立有利环境及工业安全的公共政策。7.杜邦全体员工同心同德，不惜动用一切人力资源,负起对安全、健康和环保的责任，并严格遵循上述守则。通过严格的监察制度、积极进取的目的和管理层对安全守则的坚持，杜邦在工业安全的体现上不断改善，在业内处在领先的地位。杜邦的安全记录优于其她工业公司3倍，事实上，杜邦的员工在工作时要比她们在家里还要安全10倍。达到这个抱负成绩，全赖杜邦

49、严守的十大安全信念:一.凡工业意外均可避免二管理层须对意外的发生负责 三.要尽一切所能控制容易引起危险的工序 四.维持安全的工作环境，杜邦员工人人有责 五.员工必须接受严格的工业安全训练六.管理层必须时常审核安全设施及系统 七.如有任何错漏，必须立即纠正 八.杜邦员工无论在上班时还是在下班后都要注意安全九.安全操作是一项精明的生意方略十安全系统以人为主 杜邦：从注重安全到经营安全 中国经营报 0月日 19：4 汕头的一场大火,让人们再一次绷紧头脑中“安全”的神经。然而,就在当今中国各行各业视“安全事故”为洪水猛兽之时，有着0近年危险品生产历史的杜邦,却不折不扣地做起“安全”的买卖。 一朝被蛇咬

50、，十年怕井绳 同中国许多公司同样，杜邦对安全生产的注重，及其对特有的安全理念的塑造，也经历了从无到有、从被动到积极的漫长过程。 8,杜邦公司建立于美国特拉华州威明顿市白兰地河畔。如今，这里优美的自然风光，已使诸多人忘掉了公司最初依托制造火药白手起家的历史。而其创始人E.I.杜邦却明白，公司一开始，便吃上了高危行业这碗饭。 事实上，从18到1880年,杜邦的主营业务始终没能脱离黑火药的生产。火药时刻会爆炸，尽管E.I.杜邦在厂房选址及车间设计上,充足考虑了将也许的爆炸导致的损失减少到最小,但接二连三的重大伤亡事故仍然发生，以至于E.I杜邦的几位亲人也没能逃脱厄运。其中,最大的事故发生在8,100

51、多名员工中,有40多人伤亡，公司一度濒临破产。 所幸的是,美国当时的西部开发,为杜邦黑火药提供了巨大的市场,杜邦公司存活下来。 但刻骨铭心的事故让.I.杜邦体会到,设备和厂房的安全并不能完全杜绝安全事故,真正的安全，必须有制度和意识的保证。事故发生后不久，E.杜邦做出了今天看来可堪称影响杜邦历史的三个决策：一方面，建立管理层对安全的责任制度，而不专设安全生产部门。即：从总经理到厂长、部门经理、组长等，所有管理者均是安全生产的直接负责人。另一方面，建立公积金制度,即:从员工工资、公司利润中定期提取公积金，为万一发生的事故提供经济补偿。第三,建立“以人为本”的安全管理理念。即:通过多种形式的宣教,

52、让员工真正结识到，安全生产并不是对她们生产行为的约束与纠正,而是对她们人身的真正关怀与体贴。 来，杜邦不折不扣地执行着上述三条决策。以至于今天，安全观念已成为杜邦独特公司文化的一部分:每次公司召开会议，主持人一方面要做“安全提示”，提示与会者安全通道出口的位置,及如遇紧急状况时应采用的措施；在公司办公室中,坐椅者绝不可使座椅两腿着地;公司更是规定杜邦员工及其家属在乘任何机动车辆时，应随时系好安全带。 总之,近两个世纪前的惨痛事故令杜邦人视安全为生命，而这种持久的对安全的专注,来，不仅庇护了不知多少杜邦人的健康与幸福,也为杜邦带来新的商业机会。 经营“安全”杜邦安全理念的可持续发展动力 然而，值

53、得注意的是,杜邦安全文化最典型的部分,并非公司内部安全制度的建立及公司员工安全意识的培养。在今日杜邦，“安全与防护”已成为其五大业务平台之一,，该平台的销售额达4亿美元。杜邦真正吃起了“安全”这碗饭。 “今天,杜邦已将安全投入不再视为成本，而看做是一种回报丰厚的投资。”杜邦安全管理征询部门主管曹鸿添对记者说。曹的观点几乎击中了国内大多数公司觉得安全生产“投入多、见效慢”的软肋。 作为安全征询的专家，曹鸿添觉得,安全投入的回报至少可以从两方面加以考察。一方面，由安全投入所减少的直接和间接安全事故损失，即是最大的投资回报。,中国发生的安全生产事故，仅导致的直接经济损失就高达200亿元人民币，几乎占

54、当年GP的2。而一般状况下,事故的间接经济损失是直接损失的至倍。这样算下来，中国当年的GP不仅没有增长,反而浮现下降。 此外,对于杜邦这样从事危险行业的公司,保险费用投入非常大。而大多数保险公司规定公司的保费支付与公司当年发生的事故比率成正比。因此,实现安全生产自身,就是在为公司减少成本支出。需要指出的是,杜邦安全投入的投资回报理念还不仅仅局限于减少事故损失和减少保费支出这样的老式结识。事实上,杜邦对于“安全与防护”平台自身业务的设计,就集中体现了杜邦经营“安全”的思路。 “在该平台上，六个不同的业务部门有机结合，互相提供商业机会，形成了一种合力，共同推动了杜邦安全事业的发展。”曹鸿添说。 杜

55、邦在当时建设这一平台时,就故意将“个人防护”(生产个人防腐、防化等劳保用品)、“无纺布”（用于生产一次性防护用品)、“先进纤维系统”(防火、防爆、防弹用品)、“实体面材”(抗菌、抗污染材料)和“安全管理征询”等与安全管理及安全用品生产有关的业务集中，从而使杜邦长期坚持的安全生产理念,走向了可持续发展的利润增长阶段。 “我们的安全征询部门在全球有000多名专业的安全顾问。她们在为我们的多家分布于航空、石油石化、钢铁、煤矿等行业的客户进行安全征询时,不仅为她们提供了先进的安全制度设计理念,还协助客户结识了杜邦安全防护产品的技术先进性和不可替代性。从而，整个安全与防护平台的业务，逐渐形成了良性循环。”曹鸿添最后说。