组织理论与设计

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1、一、名词解释组织战略：是组织为了实现其使命和组织目的而制定的综合性长期的行动筹划,决定了一种组织区别于其她组织的组织目的,战略和目的共同决定组织的行动。组织战略氛围四种类型：防御型战略、摸索型战略、分析型战略和反映型战略组织构造:是指组织为实现目的，使组织部分可以在组织的活动中有序分工、有机协调，从而拟定有关组织各部分的职能、部门划分、层次、权力、组合方式以及制度设计等的一系列构造体系。组织设计：组织设计是一种动态的工作过程，指组织为了适应环境的需要，进行组织构造的建立与调节,以达到目的。特点有：是一种过程、是随机制宜和因地、因时、因人而异、是一种持续的或至少说是周期性的活动组织职能:组织职能

2、是指按筹划对公司的活动及其生产要素进行的分派和组合。组织职能对于发挥集体力量、合理配备资源、提高劳动生产率具有重要的作用。管理学觉得,组织职能一方面是指为了实行筹划而建立起来的一种构造，该种构造在很大限度上决定着筹划能否得以实现;另一方面，是指为了实现筹划目的所进行的组织过程组织文化：是指组织成员共享的一套稳定的价值观、信念、惯例以及行为规范等的总和,是组织作为一种原则来传承的精神基本。它并不是用明文加以规定的，但实实在在存在于组织当中，是组织重要构成部分。技术：是指用以将组织的投入(原材料、信息、思想）转换为产出（产品和服务)的多种业务流程、技术、机器和措施。技术是组织的生产过程，是组织实现

3、组织目的的重要手段。分为核心技术和非核心技术。部门:部门是承当一定管理职能的组织单位,是由某些具有紧密联系的管理业务和人员所构成的集合，它分布在公司管理组织的各个层次上。 部门设计：就是拟定公司管理部门的设立及其职权配备。实质是进行管理业务组合，分别设立相应的部门来承当，并授予这些部门从事这些管理业务所必需的多种职权。环境依赖性:组织的发展离不开对资源的索取，环境则为组织提供生存必须的资源。是指组织依赖于环境提供的资源,又反过来通过控制环境以减少对资源的依赖限度。职权关系：公司作为一种分工与协作的整体，各部门和主管人员进行业务活动所波及的上下左右的关系。组织横向联系：组织内各部门之间的信息交流

4、和协调合伙就是组织的横向联系。通变化原有组织构造,通过增设某些机构或人员来改善组织运营的方式。组织纵向联系:介于组织高层和基层之间的命令、沟通和信息传递就是组织的纵向联系。用来协调公司上层和下层之间的活动。较低层次的雇员应根据上层目的进行工作,上层管理者应当理解下层工作活动的完毕状况。组织权利：无论何种类型的组织,均有其上下级别构造，组织成员在行为上均有一致性，隐藏在这种级别和一致性背后的本质因素就是权利,为了达到组织目的所拥有的影响、指挥别人行动的能力。二、简答1、组织部门化应遵循的原则与内容（P)内容:部门拟定了特定的工作职责与范畴，部门化就是将部门所承当的工作与院的报告关系结合起来,形成

5、由互相配合协调的不同岗位员工所构成的工作集合。这样就可以通过合理的分工安排和清晰的责权划分来对工作任务进行分派，以高效完毕组织的目的。(1）目的原则。所有部门化都应以实现组织目的为前提,工作所需要的职能都应当波及，并进行具体规范;(2）精细原则。在可以保证组织目的完毕的基本上，部门化注重构造的简约,以尽量少的部门数量完毕工作，减少组织的冗余限度；(）弹性原则。由于组织所面临的环境处在不断变化当中,其部门划分也应当适时调节治变,以更好地服务组织目的。（4)均衡原则。需要考虑到不同部门因职能差别而导致任务分派问题,在保证工作目的完毕的前提下,应注意均衡分派部门间的工作任务，以充足调动员工积极性。（

6、)监督与业务分离原则。监督工作是为了保证组织目的更加有效的达到,为了保持其独立性以更好地发挥作用，需要将监督工作与业务工作进行分离，形成专门的监督部门。2.部门组合方式的内容:(1)职能组合：按照组织的各项重要业务工作和重要管理只能划分和设立组织的横向部门。长处:管理权力集中，便于实行严格控制;避免人力和物质资源的反复配备；有助于强化专业管理，提高工作效率；缺陷：导致员工注重措施和手段轻视目的和成果;横向协调性差；公司领导承当重；不利于培养素质全面的管理人才。（2)事业部组合:按产品和服务的不同来划分和设立公司组织的横向部门。适合多样化经营的大公司。（3）按地区划分部门:将资源组合起来以便为某

7、一特定地区的顾客提供服务。(4)按顾客设计部门：按顾客划分部门可以使组织更好地满足特定顾客的需求。虽然提供的产品也许一致或非常相似，但它们面向不同的买主,需要采用不同的销售渠道和价格方略。(5）按销售渠道设计部门:按销售渠道设计部门与按顾客设计部门有类似之处:后者侧重于最后顾客（消费者或顾客),前者侧重于将产品分派至最后顾客所要通过的中间商。（6)按项目划分部门:公司根据工程项目或规划项目之类的工作任务来划分部门,各部门一般由各类具有专门技能的专家所构成。(7）多重组合:一种组织同步采用两种构造方式。(8)横向组合：员工环绕直接为顾客提供价值的核心工作流程、首位贯穿的工作、信息和物质流来组织，

8、所有参与核心流程工作的员工都组合在一起。(9）虚拟网络组合:部门之间通过电子化方式联结在一起共享信息、完毕任务的独立组织。3、组织操作性目的涉及哪些内容?(P64)操作性目的是指组织在实际运营过程中所要达到的具体的、可衡量的成果，表白了组织运营的目的。操作性目的一般是较短时期内可达到的，是组织总目的的实际内涵，它重要波及组织所要完毕的重要任务。操作性目的通过对成员及部门行动的方向进行指引,用绩效原则进行考核，为组织各项活动设立具体目的。涉及如下内容:总绩效目的.营利性组织一般用赚钱能力来衡量总绩效，是一种典型的操作性目的。赚钱能力一般可以用净收益或投资回报率表达2.营利性组织用来衡量总绩效以及

9、组织的产出量和成长。组织的成长，即在一种时间段内销售额或净利润的增长幅度。组织的产出量则是组织提供的产品和服务的总量非营利性组织和政府没有赚钱目的，但是可以通过建立具体目的来确认在何种状况预算状况下为公众提供何种服务。一般可以使用成长目的和数量目的来对组织总体绩效加以衡量资源目的组织欲从外部环境中获取的人力、物资与资金资源的质与量就是组织的资源目的成员发展目的涉及组织内部管理者与一般成员在内的培训、升迁、成长以及安全保障都属于成员的发展目的创新与变革目的就是指组织对环境不拟定性做出反映的准备限度以及敏捷度,一般通过新技术、新产品和服务、新的战略和构造以及文化角度来界定生产效率目的组织运用资源进

10、行生产,设定的产出与投入的比值就是生产率目的,一般可以用单位产品成本、劳动生产率、成员平均耗能等指标来衡量4. 有效组织目的的特性:明确性:目的的目的必须明确。从目的性角度出发，组织目的可以分为控制型和突破型两种类型。可度量性:目的是可以度量的，基于度量性，组织目的可以分为定量目的和定性目的。可实现性:组织目的,无论长期还是短期，都必须是符合组织能力,必须是通过努力可以在一定使其在一定期期内可以实现。有关联性:组织中的各类、各级的目的之间是互相关联的,构成了一种网络。时限性：目的可以按照规划时间的长度划分为短期目的和长期目的。层次性：组织目的是分层次分级别的。多样性:不仅可以分为重要目的和次要

11、目的，还可以分为具体清晰的小目的。5、为了适应环境不拟定性，组织构造应如何设计?(5)()职位和部门设立。为理解决组织因对外部环境信息掌握局限性，从而不能精确地对外环境变化做出判断。组织要在构造上进行调节，,以安排环境分析岗位,专门负责对特定环境要素的监测。增长组织中部门和职位的数量来应对外部环境的高度复杂。设立相应的部门和职位来应对环境变化的每一种方面意味着组织成为一种开放系统。()缓冲和边界联系。建立可以吸取环境不拟定性的缓冲部门。缓冲部门包饶这组织的核心部门，负责组织核心与外界环境的资源和信息互换,保障组织核心不是受到外部环境的冲击。当组织外部环境处在高度不拟定性时，为了避免因组织中的人

12、员或部门要应对外部的不拟定性而带来的对组织核心活动效率和质量的干扰,组织必须要有某些部来承当缓冲角色。（)分化整合。为了提高组织绩效们可以一专业化的思想将工作分派给不同的部门来完毕。当组织的外部环境复杂时，组织能通过实现部门高度专业化以及实现部门之间的充足沟通交流来应对外部环境的不拟定的性。(4）管理过程的变化。通过变化正规机构的数量和对组织成员的 控制限度来应对不拟定性。这个管理过程重要分机械式和机式两种。机械的管理过程有着大量的规则、程序和职权序列。有机的管理过程内部组织较松散，可以自由流动,具有适应性。()筹划和预测。筹划一般需要以精确的预测为前提，这需要全面而精确的信息为基本。组织可以

13、通过合理的筹划流程,系统的收集和分析信息，并对组织外部环境也许的发展趋势进行推测,进而制定有针对性的事先目的的方略和方案。6管理幅度设计的变量测定法的内容：含义：把影响管理幅度的多种因素作为变量,采用定性分析与定量分析相结合的措施来拟定管理幅度的一种措施。变量测定法的重要环节拟定影响管理幅度的重要变量:需要根据公司的具体状况从众多因素中选择对特定公司影响较大的重要变量。职能的相似性、地区的相似性、职能的复杂性、指引与控制的工作量协调工作量、筹划工作量拟定各变量对上级领导人员工作负荷的影响限度：需按每个变量自身的差别限度将其划分为若干个级别,如洛克希勒公司把每个变量提成5个级别,不同级别赋予不同

14、权数，权数越大，表达这个级别上的变量对管理幅度的影响越大。拟定各变量对管理幅度总的影响限度：根据公司的实际状况,运用权数表，拟定各变量应取的权数,加总后根据主管人员的具体状况进行修正。总权数越大，意味着领导者的工作负荷重，管理幅度就应越小。 拟定具体的管理幅度：将总权数同原则值相比较，可以拟定相应的管理幅度。管理幅度的原则值是以那些被公觉得组织与管理得当，并具有较大幅度的公司为实例，通过记录分析而得出变量测定法全面考虑了影响特定公司管理幅度的重要因素，并进行了定量分析,更科学、合理。但在变量的选择、拟定各变量的影响限度时，设计人员的主观评价仍起了一定的作用。、信息技术对组织构造的影响（P101

15、）(1)组织构造的整合：信息是维持组织活动的重要因素，也是组织重要的资源,为组织发展提供了新型的管理措施管理信息系统，组织在运营在这个系统下整合集成。重要有三个阶段。物理整合:子系统信息集中，存在数据互换，但是联系不强；管理整合阶段，子系统见信息交流更加频繁，小规模集成系统;信息综合整合阶段,实现组织内部所有信息总成。()组织的构造扁平化、分权化：信息技术使组织可以减少管理层级并促使决策权下放。信息技术的发展可以扩大管理幅度,增进组织构造扁平化,消除组织间的层级,使信息在组织中得到迅速传递，组织管理者与员工的合伙与协调得到改善。信息技术带来的信息迅速传递与决策的分权化提高了组织对环境做出反映的

16、速度，此外信息技术还加强了组织中各部门和个人的沟通与协作,增进组织的横向协调。(3）组织规模小型化:组织内部高度分权,有助于挣脱组织规模对组织的束缚。凭借便利的信息渠道，一种规模庞大的金字塔构造的公司可以分解为若干规模小、可独立运营的部门，形成独立的网络构造。信息技术的应用使得组织得以小型化，提高了组织的效率和适应能力。（4)影响组织成员与组织行为:信息技术涌入组织,对组织成员的老式观念、思维方式、行为等有一定影响。组织复杂的信息技术系统的应用是组织中需要专业的人才,全面参与组织的决策与发展。信息技术带来了工作方式的变化;组织成员的角色也转变。(5)强化组织间关系：改善组织与其她组织或个人的关

17、系，在组织间来建立信息网络,可以虽然传递精确、真是信息，加强了组织的一体化，模糊了组织的边界，增进了组织间的战略共享。也是网络化组织构造更加有效，组织间的协作变得更快密。8、管理层次设计的流程:1、根据公司纵向职能分工，拟定基本管理层次 、按照有效管理幅度推算具体的管理层次 3、按照提高组织的规定拟定具体的管理层次 4、按照组织不同部分的特点，对管理层次做局部调节 9、部门设计的原则(） 维护统一原则指在组织构造设计中要保证对生产经营的指挥集中统一,不要导致多头领导,难点在于对参谋职权和职能职权的设计；（2)维护统一指挥原则，这样做的目的就是将职能职权尽量集中在关系最为接近的机构,以保证直线指

18、挥系统的统一。(3)保证权责一致原则,由于权力是履行责任的必要条件,因此职权设计必须贯彻权责一致的原则,保证各级主管人员的职责和权力相相应，有多大责任就有多大权力。（4)让参谋机构切实发挥作用的原则，参谋人员提出的建议,直线指挥人员虽然有权决定取舍，但无权回绝听取;直线人员在制定重要的决策和筹划之前,必须征询参谋机构的意见,无权省略这一程序。（5）对职权做出明确规定原则。对各部门及主管人员的职责进行全面、具体的阐明;组织设计中必须用科学、确切的语言进行直观的描述，尽量避免产生歧义；以书面形式明文规定（6)职能部门的综合化,专业分工与协作原则是组织设计应遵循的基本原则之一,但分工过细,也会带来一

19、系列缺陷。分工超过一定限度，反而会使管理效率下降0、机械式与有机式组织构造的重要特点：单件、小批量生产技术的组织合用于有机式构造，横向和纵向差别化限度比较低，正式化限度也较低。大批量生产技术的组织适合采用机械式构造，纵向化差别限度中档,横向差别化限度高，正式化限度高。11、服务技术与制造技术的特点服务技术与制造业技术的差别服务业技术制造业技术无形的产品有形消费与生产同步进行产品可以储存后再消费劳动与知识密集型资金密集型与顾客有很强的互动很少有直接互动人的因素至关重要人的因素可以不太重要质量可以被感知,但不适宜度量质量可以用原则度量迅速响应可以存在较长的反映时间机构地点选择非常重要地点选择的重要

20、限度适中、组织变革的类型与内容：类型：技术变革:涉及工艺程序变革,操作流程的变革、设备更新、信息系统更新等。构造变革:对组织的整个构造货部分构造进行调节战略变革:组织战略要跟随组织的不断发展和竞争地位的变化而变化文化变革:增强组织凝聚力,增进组织认同,提高组织成员积极性人员变革:组织成员的工作状态和人员配备关系到组织发展的活力,直接影响组织的效率。13、组织变革的十大挑战（）无暇顾及：变革者没有充足的时间对变革产生的重大问题进行死牢并进行反复实践。(2）缺少协助：变革没有得到上级与有关方面必要的支持与协助，也缺少必要的培训、辅导与协助。（3)毫不相干:组织成员看不到变革筹划对公司、部门和个人带

21、来好处。（)言行不一:变革者所倡导的新价值观、新工作行为、新领导风格与她们的行动格格不入。（）焦急恐惊：变革者紧张提出的变革措施由于也许触及方方面面的利益，而影响其前程及她人的关系。(6)此路不通:由于公司没能采用恰当的措施与程序测量变革所获得的进步，甚至对变革的成果做出负面评价,导致组织成员得出“变革不通”的结论。（7）傲慢孤立：组织的成员对变革者心存抵触情绪,甚至回绝配合，使变革者陷入孤立无援的境地。（8)无人负责：变革者规定更多的自主权,但是上级紧张权利失控而不肯分担，成果导致变革者不肯承当责任。(9)原地踏步：组织没能及时沟通变革的信息，导致变革的经验无法推广，组织还是仍然故我。(1）

22、走向何方：组织向何处发展，有哪些新目的不明确?由于公司的将来有许多不拟定性,组织成员布满焦急和不安。14、文化对组织的影响:组织文化实质上是一种软管理,是组织自我建构的一套体系。组织价值观是组织文化的核心部分：每个组织都在自己的组织价值观中把自己认定最值得追求的目的设定为组织的最高宗旨。人本文化是组织文化的中心软管理是组织文化的本质增强凝聚力是组织文化的任务。功能:内部调节功能：组织文化为组织树立价值观，引导组织成员如何工作,如何沟通，建立组织中的权力格局。（1)自我凝聚功能。组织文化通过培养成员的归属感与认同感,建立起组织与成员的互相依存关系，将个人与组织有机统一，凝聚成一种整体(2)自我调节能力:通过组织成员共同承认的价值观，以一种软管理的方式使之与组织保持一致，对组织成员行为具有修正作用。（3）自我完善与延续功能：组织的发展推动组织文化的发展，积极的组织文化进一步推动组织的发展,在组织中具有持久的历史延续性。.外部适应功能:组织文化协助组织成员建立一种行为规范及理念模式，对组织要达到什么目的,如何大袋，在达到目的的过程中如何堆到外部事物都具有指引意义。