购物中心关键指标

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1、购物中心经营期(开业后）考核核心指标-070 20：8:41分类:默认分类 |标签:考核kpi |举报|字号大中小订阅 考核类别考核项目考核原则经济指标销售目的达到率95%以上收入指标达到率以上成本费用控制率10%以内利润指标达到率9%以上招商指标业态构造合理度9以上招商品牌合格率90%以上调节品牌合格率5以上场地出租率9%以上营运指标商家资质验证、商品物价、质量监控合格率95%以上顾客提袋率35%以上顾客满意度、8%以上商家满意度85以上投诉解决及时率95%以上市调筹划准时完毕率各项营运费用收取达到率10%卖场管理失误率1%如下企划指标企划案可执行率10%推广与促销费用控制达到率10%以内广

2、告位经营管理空置率5%如下人流指标规定10%广场出名度6%以上广场美誉度85%以上物管指标清洁、绿化、消杀完毕状况9以上水电费、物管费准时收缴率工程维护及时率8%以上消防安全事故零发生率8%以上治安安全事故零发生率90%以上突发事件有效解决达到率100内控指标各项规章制度的完善性、合理性、科学性5%以上各项工作流程的完善性、合理性、科学性95%以上财务资金安全达到率100税收与资金筹划的满意度重大责任事件调查解决及时完毕率00%员工培训筹划完毕率10%员工积极离职率10%如下员工工作满意度9%以上协作单位及政府主管部门满意度作为拥有丰富的商业地产规划、招商、运营经验的业内人士,侯为民觉得，购物

3、中心的经营管理者,不能从零售的角度去考虑购物中心的管理，而应当从资产管理的角度去看待，才干把项目管好。“商业地产的钞票流问题是人们讨论很长时间的问题了。我们也做过某些研究，发目前全国来讲,商业地产的投入和持有运营有两个比较重要的指标,一种是城乡化率,一种是消费占第三产业的比重，当这两个数字都达到0%的时候,是持有经营商业地产比较好的时机。”在亚洲购物中心协会商业房地产博览会第十届年会上，九洲远景(上海)投资管理有限公司副总裁侯为民接受本报记者采访时表达。 作为拥有丰富的商业地产规划、招商、运营经验的业内人士，侯为民觉得，购物中心的经营管理者，不能从零售的角度去考虑购物中心的管理,而应当从资产管

4、理的角度去看待,才干把项目管好。 记者:目前国内购物中心众多，发展良莠不齐。购物中心发展存在的最重要问题是什么? 侯为民：购物中心存在的问题,具有一定的普遍性。选址问题，一定是第一步也许浮现的问题。这里面,规划也也许是存在的问题。举个例子，我们目前参与一种购物中心的调节,目前反过来去看它本来的规划，一种购物中心里面可出租率或可使用率,比较好的是55%到65,但是这个购物中心在建完后来，可使用率还不到5%，这个就是规划上没有想好怎么去做。 第二个问题，购物中心里面的空间分布。同样是上面那个例子,中庭的设立，店的规划、类型,跟它应当去招的品牌有一定的差别。目前它的规划也许招到某些很大的店,但是对于

5、这个区域的购物中心的消费者来说，选择性就少了,可出租的店的数量有限,也会影响到收益。一开始的定位规划,到空间规划，都直接影响到它后期的经营。相信诸多购物中心都会有这些问题。 记者：商业地产投入资金量多、回报期长,同步国内商业地产上市的条件还不成熟。目前国内的商业地产开发商是如何解决钞票流的问题的? 侯为民:钞票流的问题是人们讨论了很长时间的问题。国外有比较成熟的资金链条体系，从开发阶段、运营阶段到退出阶段,均有金融体系的保障。目前这方面中国是不健全的，或者说有些部分是缺失的。 九洲远景在这方面也做过某些研究。我们发目前全国来讲，商业地产的投入和持有,有两个比较重要的指标，一种是城乡化率,第二个

6、是消费占三产的比重。70是两个比较重要的指标，也就是说这两个数字都达到7的时候,我们觉得是持有经营商业地产比较好的时机,就是说持有会有比较好的运营回报,同步资产会有比较好的资我市场的反映。在此之前，它往往是处在投入的时期。 如果一种资金实力相对比较差的开发商,通过短期的销售回笼的资金去解决它的钞票流的问题,这种解决措施,切忌以破坏整个购物中心的整体性作为牺牲条件。诸多项目我们看到恰恰是过度追求短期的回报,忽视了将来经营需要的整体性，导致了后来存在诸多问题。可以运用租售合理分派的杠杆来解决短期的钞票流，但是要注重在里面分派的方式;第二个,就是这种生意，如果资金实力局限性的话,不要完全自己去做，而

7、要跟实力比较好的资金的资源、运营的资源去合伙,才可以规避风险。在这个过程中,做一种大的项目开发,考虑它的收益的时候,一定要特别注重它的风险，由于这种风险,瞬间就可以让一种开发商牺牲在这个博弈的市场里面。 记者：衡量购物中心的运营状况,有哪些指标?如何做好购物中心的运营管理? 侯为民:衡量一种购物中心的运营,其实从预开业阶段就开始了,预开业阶段有无管好,这是第一步；开业后来，在它的持续运营里面,从租户管理、消费者管理、物业管理,到营销推广管理一系列,都是要有固定的指标去分析。最核心的，我觉得是要以资产管理的眼光去看待一种购物中心的运营管理。由于一种购物中心在管理的时候，我们不是在管常规零售和商品

8、，例如说到店的客流可以有多少,这个也许跟整个消费者管理、会员制度、营销推广有直接关系。来了这样多人，你的商家挣不挣钱，能不能带来较好的回报,这是租户管理的问题，租户管理好了,合约谈好了，她们可以有较好的生意,也可以给业主带来较好的回报。 光管好了这些,但是整个物业的管理水品和服务水平没有提高,也也许导致损失,由于你管理的是一种资产,这个资产得到持续的良好的维护,减少不必要的再投资，对资产的价格都是至关重要的。因此说，购物中心的经营管理人,不仅仅是一种经营者，而是要站在资产管理的角度去运营管理它,才干把项目管好。这是一种跟目前常规的管理有比较大的不同的思考角度。不能从零售的角度去考虑购物中心的管

9、理，而是要从资产管理的角度去看待。 记者：某些运营浮现问题的购物中心,后期应当如何进行调节？ 侯为民:购物中心的调节有一种特性,它不像老式的零售业,零售业是直接管到商品、管到经营，它的调节可以在每天发生,或者是在一种较短的调节周期发生，但是一种购物中心的调节，要看合约,基本的调节时间3年、年、9年，怎么说呢，第一期的合约以2年、3年为主,因此调节期就是这个时候，一开始做错了,当你想去做品牌组合的调节的时候，就要到第一期合约的到约期，因此这个调节是阶段性的。在这样的状况下，一种项目也是同样,它正好这两年合约会到期,可以有重新的品牌组合,或者对合约的条款进行调节。此外,尚有某些项目,在整个的空间运

10、用率上，能不能去改造、提高它的产出的效应。这是几种影响比较大的调节方向。任东亮:我个人觉得有几种维度。第一，从财务投资者角度层面去看,对回报率、回报年限,BTDA,EBTD arin等跟财务有关的核心指标的状况,这是投资者最核心要看的,由于做商业地产自身要看它的保值和增值。 第二，从消费者层面来看,很重要的是一种好的口碑，好的口碑可以长期的让消费者乐意来这里消费,喜欢把它作为生活的一部分。成功的购物中心，一方面能偶满足其目的消费者在不同的时期要不同的购物需求，例如在目前中国做购物中心人们都偏重于年轻、潮流的客群,是由于25到5岁的客群是人口构造中将来消费的主力,因此导致了购物中心的整个品牌趋向

11、于年轻，在不同的时段，要能满足并迎合她平常的购物需求及购物习惯，是成功购物中心的核心。另一方面，购物中心的氛围、气质、服务要和目的消费者的情感需求相匹配。目前由于人们对社交、休闲消费的增大,购物中心作为消费者空间的延展，可以成为她无论是生活也好，家庭约会也好,还是商务谈判的场合,好的购物中心空间可以成为她工作、生活、休息的最舒服的空间。此外,购物中心提供的服务一定和消费者的情感需求匹配。奢侈品购物中心提供的服务一定是尊贵的、专属的,定制化的，而面向家庭的购物中心的氛围一定是亲切而温馨的，提供的服务以自助式的为主更受到消费者的欢迎。这些方面共同构成了消费者的口碑,成功的购物中心在消费者中一定有好

12、的口碑。 第三，从购物中心的定位、规划层面看，环绕清晰的市场定位、明确的消费者细分,根据市场的消费人群及特点，以及她们购物的品牌和消费习惯,做出商业规划,并在招商的过程中成功落地,可以和你定位的消费者匹配起来,以及在将来经营过程中，对实际的消费者进行反馈之后,并进行及时的业态、品牌调节、跟进。第四，从租户的层面看，一方面,在开业初期,可以和租户共同度过哺育期，租户可以逐渐达到业绩目的,实现赚钱,并在经营的过程中实现品牌价值的提高;另一方面,购物中心可以和租户建立起彼此信任的良好合伙关系，在平常营运中充足沟通,共同维护经营秩序并发明良好的经营氛围，定期在推广活动及促销方面进行互动合伙，根据行业的

13、发展和消费者需求去营造并引领她们的生活方式，成为市场的领先者和竞争对手尊敬的购物中心。如果能把这几种层面做好,让消费者满意，让租户满意,让投资者满意,将是不错的购物中心任东亮：刚刚人们提到的商场的零售哺育的问题,例如诸多商场人流很旺，但是诸多消费者只逛不买的确存在。我们对商场营运考核指标里有这一条,就是提袋率。在购物中心的各个业态中，真正给购物中心造血的是零售,如果她们活不下去,或者商场不能跟零售租户共同成长起来,那购物中心就完了。一方面，商场中像电影院、超市这些人流奉献型的业态,租期长,将每平米建筑成本的投入摊到去看，按照目前市场上这些人流型业态的租金水平测算回报是算但是来帐的。另一方面，商

14、场中的餐饮业态,像北京、上海这样的一线都市，你吃一顿饭五六十块钱的客单价是家庭餐原则,商务餐的客单价是一两百元，但是像在沈阳这样的二线都市,人均七八十就是诸多商务餐的原则了,客单价高,毛利率相应的就高些,承租能力就强些，因此在一线都市商场中做餐饮业态，能算的过来账，而在二线都市,就得具体分析了。因此,购物中心中真正的造血功能还是零售业态,购物中心的营运必须关注零售业态的销售额、提带率、增长率、坪效、租售比等指标。目前，购物中心零售品牌商开的都是正价店，价格高，折扣是品牌统一安排,或者是没有折扣,对价格敏感的消费者来说购买的频次会低些,间接导致了提袋率低,只逛不买的现象。如果给商场造血的零售业态

15、长期这样的话,对购物中心的确很不利。第一部分 总部经营分析一.收益力分析1总资产周转率²公式：总资产周转率 = 总收入 总资产⊃阐明：比率越高,表达资产经营效率越高；比率越低,表达资产经营效率越低。总收入涉及营业收入和非营业收入。2资本周转率s2;公式:资本周转率 总收入 资本&su2；阐明：比率越高，表达资本经营效率越高;比率越低,表达资本经营效率越低。3存货周转率&su;公式:存货周转率 = 销售净额 (期初库存 + 期末库存）/ （以零售价计算）&sp2;阐明:比率越高,表达经营效率越高或存货管理越好;存货越低,表达经营效率越低或存货管理越差。存货周转期间²；公

16、式：存货周转期间 =平均库存 日均销售净额（以零售价计算存货)&su2；阐明:日期越长，表达经营效率越低或存货管理越差;日期越短,表达经营效率越高或存货管理越好。5销售毛利率²公式:销售毛利率 = 毛利额销售净额²阐明:比率越高,表达获利空间越大；比率越低,表达获利空间越小。6销售净利率&su2；公式：销售净利率 = 净利额 销售净额up2;阐明:比率越高，表达净利率越高；比率越低，表达净利率越低。.人事费用率²公式：人事费用率 = 人事费用销售净额p2;阐明：比率越高,表达人员发明的营业额越低或人事费用越高;比率越低,表达人员发明的销售额越高,或人事费用越低。8

17、广告费用率⊃公式：广告费用率=广告费用 销售净额s2；阐明：比率越高,表达广告所发明的营业额越低;比率越低，表达广告所发明的营业额越高。9租金费用率&su2;公式：租金费用率 = 租金 销售净额;阐明:比率越高,表达地点选择越不佳;比率越低,表达地点选择越佳。租金和销售净额之间的关系是相对的，一般将租金限制在一定的百分例如下。1营业费用率&su2;公式：营业费用率 = 营业费用 营业收入p2;阐明:比率越高，表达营业费用支出的效率越低;比率越低，表达营业费用支出的效率越高。11损益平衡点与销货额比²公式:损益平衡点与销货额比 = 损益平衡点销售净额²阐明：如果比率不

18、不小于,表达有盈余,比例越小，盈余越多;如果比率不小于1,表达有亏损,比例越大,亏损越多。2应付帐款周转期间&u2;公式:应付帐款周转期间 = (应付帐款 + 应付票据) 日均进货净额&up2;阐明:期间越长,表达免费使用厂商信用的时间越长;期间越短,表达免费使用厂商信用的时间越短。尽量提高应付帐款周转期间。13经营安全力²公式:经营安全力= 1 (损益平衡点 营业额)²阐明:点数越高,表达营业额超越损益平衡点越多；点数越低，表达营业额超越损益平衡点越少。尽量提高经营安全力。1.总费用率p2；公式：总费用率 总费用 总收入&u2；阐明:比率越高，表达费用越高;费用越低，表达

19、费用越低。1.投资报酬率&sp2;公式：投资报酬率 = 净利 资本&s；阐明:比率越高，表达资本产生的净利越高;比率越低,表达资本产生的净利越低。16大分类构成比&p2;公式:大分类构成比 大分类销售净额 总销售净额²阐明：分析各大分类商品占总销售额的比率。二.资本力及安全性分析1流动比率²公式：流动比率 流动资产 流动负债&up2;阐明:比率越高，表达短期偿付能力越强;比率越低,表达短期偿付能力越低。比率太高，则产生闲置资金,影响资金使用效率。2速动比率&su2;公式:速动比率= (流动资产 存货） 流动负债²阐明：比率越高，表达立即偿付能力越强;比率越低,表达

20、立即偿付能力越差。根据公司财务政策，应当维持合适的速动比率(1左右）。3.负债比率up；公式：负债比率 总负债 总资产²；阐明:比率越高,表达负债越高,风险越高；比率越低，表达负债越低，风险越低,但使用财务杠杆获利的比率越低。根据财务政策，应当维持合适的负债比率（50%左右)。4.资本比率&up2；公式:资本比率=资本 总资产&su;阐明：比率越高,表达自有资本越高,风险越低；比率越低,表达自有资本越少，风险月高。根据财务政策,维持合适比率（5%左右)。.长期资金力&su2;公式：长期资金力 =固定资产 (自有资本+长期负债）&su2;阐明:比率不小于，表达固定资产（长期投资）由长期资

21、金和部分短期资金融资,有隐藏性风险;比率不不小于1，表达长期投资由长期资金融资，风险较小,但成本较高，故比率不适宜太高。维持在1左右是合理的。人员流动率&sup；公式：人员流动率 = 期间人员离职人数 平均在职人数u2;阐明：比率越高,表达人事越不稳定；比率越低，表达人事越稳定。三生产力分析1单位面积营业收入²公式:单位面积营业收入 =营业收入 全场面积&up2;阐明:比率越高，表达面积绩效越高;比率越低，表达面积绩效越低。2.员工生产力&sp2;公式：员工生产力 营业毛利 员工人数&p2;阐明：比率越高，表达员工生产力越高；比率越低，表达员工生产力越低。3.人员守备率²公

22、式:人员守备率= 卖场面积 平均工作人数&sp;阐明：比率越高，表达每人负责单位面积越大；比率越低，表达每人负责单位面积越小。4.劳动分派率&2；公式：劳动分派率 =人事费用 营业毛利&up2;阐明:比率越高，表达员工发明的毛利越低；比率越低，表达员工发明的毛利越高。四.达到率及成长率分析1营业收入达到率&sup；公式：营业收入达到率 =实际营业收入 目的营业收入²阐明：比率越高,表达经营绩效越高;比率越低，表达经营绩效越低。2开店达到率&p2;公式：开店达到率 = 实际开店数 目的开店数sup2；阐明:比率越高,表达开店绩效越佳;比率越低，表达开店绩效越差。3.毛利达到率&su2；

23、公式：毛利达到率 = 实际毛利 目的毛利&su2；阐明:比率越高,表达经营绩效越好;比率越低,表达经营绩效越差。4.净利达到率&up2;公式：净利达到率= 实际净利 目的净利²阐明：比率越高,表达经营绩效越高；比率越低,表达经营绩效越差。5.营业成长率⊃公式：营业成长率 = 本期营业收入 上期营业收入 100%&up;阐明：比率越高,表达到长性越好;比率越低，表达到长性越差。6毛利成长率sup；公式:毛利成长率 = 本期营业毛利 上期营业毛利 0%su;阐明：比率越高,表达毛利成长性越好；比率越低,表达毛利成长性越差。7.净利成长率s2;公式：净利成长率 =本期营业净利 上期

24、营业净利 1%²；阐明：比率越高，表达净利成长性越好;比率越低,表达净利成长性越差。8.总资产成长率sup2;公式:总资产成长率 本年度总资产 上年度总资产 00%sp2；阐明：比率越高，表达公司成长越快;比率越低,表达公司成长越慢。第二部分 单店经营分析一.收益力分析1.总资产周转率sp2;公式:总资产周转率 总收入 总资产s;阐明：比率越高,表达资产经营效率越高;比率越低,表达资产经营效率越低。总收入涉及营业收入和非营业收入。 2存货周转率u2；公式：存货周转率 销售净额 （期初库存 期末库存) 2(以零售价计算)²阐明：比率越高,表达经营效率越高或存货管理越好;存货越低

25、，表达经营效率越低或存货管理越差。3存货周转期间&sp2;公式:存货周转期间 平均库存 日均销售净额（以零售价计算存货）su;阐明：日期越长，表达经营效率越低或存货管理越差；日期越短,表达经营效率越高或存货管理越好。销售毛利率&p2;公式：销售毛利率 毛利额 销售净额²；阐明:比率越高,表达获利空间越大；比率越低，表达获利空间越小。5DC退货率&su2;公式：DC退货率 = 自DC退货金额 自DC进货金额²阐明：比率越高,表达存货管理控制越好；比率越低,表达存货管理控制越差。6.销售净利率⊃公式：销售净利率 净利额 销售净额²阐明：比率越高,表达净利率越高;

26、比率越低，表达净利率越低。7.应付帐款周转期间²公式:应付帐款周转期间 （应付帐款 + 应付票据 日均进货净额sup2;阐明:比率越高,表达免费使用厂商信用的时间越长;比率越低,表达免费使用厂商信用的时间越短。8人事费用率&sp；公式:人事费用率= 人事费用 销售净额&u；阐明：比率越高，表达人员发明的营业额越低或人事费用越高;比率越低,表达人员发明的销售额越高,或人事费用越低。.广告费用率&up2；公式:广告费用率 =广告费用 销售净额su2;阐明：比率越高,表达广告所发明的营业额越低;比率越低，表达广告所发明的营业额越高。10.租金费用率²公式:租金费用率 租金 销售净

27、额sup2;阐明:比率越高,表达地点选择越不佳；比率越低，表达地点选择越佳。租金和销售净额之间的关系是相对的,一般将租金限制在一定的百分例如下。11营业费用率sup2;公式:营业费用率 = 营业费用 营业收入&sup；阐明：比率越高,表达营业费用支出的效率越低；比率越低，表达营业费用支出的效率越高。1损益平衡点sup;公式:损益平衡点 = 门店总费用 毛利率&sp2;阐明：损益平衡点越低，表达获利时点越快；损益平衡点越高,表达获利时点越慢。13.损益平衡点与销货额比²公式：损益平衡点与销货额比 = 损益平衡点 销售净额&sp2;阐明:如果比率不不小于1，表达有盈余，比例越小，盈余越多

28、；如果比率不小于，表达有亏损,比例越大，亏损越多。4经营安全力sup2；公式:经营安全力 = 1(损益平衡点 营业额)sp2;阐明：点数越高，表达营业额超越损益平衡点越多；点数越低,表达营业额超越损益平衡点越少。尽量提高经营安全力。15.投资报酬率&su2;公式：投资报酬率 = 净利 资本²阐明:比率越高,表达资本产生的净利越高；比率越低,表达资本产生的净利越低。6品效分析&su2；公式:品效分析 = 营业收入 品项数目&u;阐明：品效越高,表达商品开发及裁减管理越好；品效越低，表达商品开发及裁减管理越差。17.面积效率分析sup2；公式:面积效率分析 = 营业收入 卖场面积&su2

29、;阐明：面积效率越高，表达卖场面积所发明的营业额越高；面积效率越低，表达卖场面积所发明的营业额越低。18.人时生产率up2；公式:人时生产率=营业收入 人员总工作时数&su2；阐明：人时生产率越高,表达人员工作效率越好；人时生产率越低,表达人员工作效率越差。19.来客数&sp;公式:来客数= 通行人数 入店率 交易率（根据发票数目记录)&up2;阐明:来客数越高,表达客源越广；来客数越低，表达客源越窄。0客单价分析sup;公式：客单价分析 =营业额 来客数²阐明:客单价越高,表达一次平均消费额越高;客单价越低，表达一次平均消费额越低。2交叉比率²；公式：交叉比率 毛利率 x

30、存货周转率²阐明：交叉比率越高，表达越是利润所在；交叉比率低,表达不是利润所在。2.大分类构成比²公式:大分类构成比 =大分类销售净额总销售净额&u2;阐明：分析各大分类商品占总销售额的比率。二安定力分析1.人员流动率²公式：人员流动率 = 期间内离职人数 平均在职人数&su2;阐明:比率越高,表达人事越不稳定；比率越低，表达人事越稳定。三.生产力分析1人均营业收入²公式:人均营业收入 营业额 门店员工人数&up2；阐明:比率越高,表达员工绩效越高；比率越低，表达员工绩效越低。员工生产力²公式:员工生产力 = 营业毛利门店员工人数&up2；阐明

31、：比率越高，表达员工生产力越高;比率越低，表达员工生产力越低。.卖场使用率²；公式:卖场使用率 = 卖场面积 全场面积²阐明：比率越高,表达使用率越高；比率越低,表达使用率越低。4.人员守备率&up；公式：人员守备率 = 卖场面积 平均工作人数sp2;阐明:比率越高,表达每人负责单位面积越大；比率越低,表达每人负责单位面积越小。5劳动分派率²公式:劳动分派率 = 人事费用 营业毛利&su;阐明：比率越高,表达员工发明的毛利越低；比率越低,表达员工发明的毛利越高。四.达到率及成长率分析营业收入达到率&su;公式:营业收入达到率= 实际营业收入 目的营业收入&up;阐明

32、：比率越高,表达经营绩效越高;比率越低,表达经营绩效越低。2.毛利达到率&up2;公式:毛利达到率= 实际毛利 目的毛利&up2;阐明:比率越高，表达经营绩效越好；比率越低,表达经营绩效越差。3.净利达到率&up2；公式：净利达到率 = 实际净利 目的净利&up2;阐明：比率越高,表达经营绩效越高；比率越低,表达经营绩效越差。4.营业成长率&sp2；公式：营业成长率 =本期营业收入 上期营业收入 100%²阐明：比率越高,表达到长性越好；比率越低,表达到长性越差。5.毛利成长率&up2;公式:毛利成长率 =本期营业毛利 上期营业毛利 100%²阐明:比率越高,表达毛利成长性越好;比率越低,表达毛利成长性越差。6.净利成长率²公式：净利成长率 =本期营业净利 上期营业净利 10%&su；阐明:比率越高，表达净利成长性越好;比率越低，表达净利成长性越差。第三部分 补充阐明连锁公司的经营者在进行营运分析时，重要根据资产负债表、损益表、费用明细表等财务报表,进行各项比率的分析。分析指标重要有如下几项:su2;以收益力分析获利能力；sup2;以安全性分析财务状态与否良好及偿债能力的强弱;&su2;以生产力分析资本及人力的效率；&p2;以成长力分析公司的发展性。