战略性计划与计划实施

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1、 战略性安排与安排实施本章纲要本章共分三节，属于其次篇较重点章节，要求考试精确驾驭本章第一节和第三节。第一节对战略环境分析，行业环境中的五力模型是关键重点；其次节战略性安排选择，内容很好，但是从未在考题中出现，要求考试做到了解理解；第三节介绍了实践中安排的组织实施行之有效的方法主要由目标管理、滚动安排法和网络安排技术，重点驾驭目标管理。战略性安排与安排实施战略环境分析战略性安排选择安排的组织实施外部一般环境行业环境竞争对手企业自身顾客（目标市场）基本战略姿态企业核心实力与成长战略防卫性战略目标管理滚动安排法网络安排技术本章学问脉络结构图重点学问梳理一、 战略性安排的定义()战略是指对事物的总体

2、筹划和谋略，战略性安排是指应用于整体组织，为组织将来较长时期（通常为5年以上）设立总目标和寻求组织在环境中的地位的安排。战略性安排的首要内容是愿景和使命陈述；战略性安排的其次项内容是战略环境分析，即分析外部环境和内部条件；战略性安排的第三项内容是战略选择，选择企业合适的发展途径。二、战略环境分析1. 外部一般环境（PEST）：政治、社会、经济、技术、自然。2. 行业环境：现有企业间的竞争探讨；入侵者探讨；替代品生产商探讨；买方的讨价还价实力探讨；供应商的讨价还价实力探讨。3. 竞争对手一般来说，竞争对手可以从以下的群体中辨识出来：不在本行业但可以克服壁垒进入本行业的企业；进入本行业可以产生明显

3、的协同效应的企业；其战略实施而自然进入本行业的企业；那些通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方。竞争对手分析的目的是相识在行业竞争中可能胜利的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应。以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境改变可能做出的反应。4. 企业自身依据价值链分析法，每个企业都是设计、生产、营销、交货以及对产品起协助作用的各种价值活动的集合。企业的各种价值活动分为两类：基本活动和协助活动。基本活动：输入物流、生产作业、输出物流、市场营销和销售、服务。协助活动：企业基础设施、人力资源管理、技术开发、选购。5. 顾客（目标市场）（1） 总体市场分析。包括市场容量分析、市场交易便利程

4、度分析。（2） 市场细分。包括确定细分变量并细分市场、细分结果描述。（3） 目标市场确定。包括评价各细分市场、选择目标市场。良好的细分市场的特征：可测量性。即市场规模、容量和购买力可以测量；丰富性。即市场规模足够大且有利可图；可接近性。即市场可以有效地接近且能为顾客服务；可实现性。即企业有实力满意该市场的需求。（4） 产品定位。包括为各细分市场确定可能的定位概念、产品定位选择。三、企业进行环境分析和战略选择的实质战略环境分析使得企业相识自己所面临的机遇和威逼，了解自身的实力与不足，以及能为何种顾客进行服务。战略选择的实质是企业选择恰当的战略，从而扬长避短，趋利避害和满意顾客。四、战略类型（1）

5、 基本战略姿态：企业基本战略揭示企业如何为顾客创建价值。一种基本战略姿态可以有很多种实现形式，比如，多元化和一体化战略都可以是成本事先或特色优势战略姿态。（2） 企业核心实力与成长战略：企业成长的基础是核心实力。一种方式是核心实力通过一体化、多角化和加强型战略形式在企业内扩张，另一种方式是核心实力通过出售核心产品、非核心实力的虚拟运作和战略联盟等战略形式在企业间扩张。（3） 防卫性战略：在企业成长的道路上，常常实行一些防卫性战略。以退为进，以迂为直，以使企业更加健康地成长。常采纳的防卫性战略有收缩、剥离和清算等方式。五、一项实力能否成为企业的核心实力必需通过五项检验()（1） 不是单一技术或技

6、能，而是一簇相关的技术和技能的整合。（2） 不是物理性资产。（3） 用户价值。核心实力必需能够使企业创建顾客可以识别的和看重的，而且在顾客价值创建中处于关键地位的价值。（4） 独特性。与竞争对手相比，核心实力必需是企业所独具的，假如不是独具的，其必需是比任何竞争对手胜出一筹的实力。（5） 延展性。核心实力必需是企业向新市场延展的基础，企业可以通过核心实力的延展而创建出风格富多彩的产品。六、企业可供选择的各种战略类型基本战略：成本事先、特色优势、目标集聚成长战略I：一体化战略（前向、后向一体化）；多元化战略（同心多元化、横向多元化、混合多元化）；加强型战略：（市场渗透、市场开发、产品开发）成长战

7、略II：战略联盟、虚拟运作、出售核心产品战略联盟：收缩战略、剥离战略、清算战略。七、 滚动安排法基本思想：这种方法依据安排的执行状况和环境改变状况定期修订将来的安排，并逐期向前推移，使短期安排、中期安排有机地结合起来。详细做法：运用近细远粗的方法制定安排。在安排期的第一阶段结束时，要依据该阶段安排的实际执行状况和外部与内部有关因素的改变状况，对原安排进行修订，并依据同样的原则逐期滚动。每次修订都使整个安排向前滚动一个阶段。评价：滚动安排方法虽然使得安排编制和实施工作的任务量加大，但在计算机普遍应用的今日，其优点非常明显。第一，安排更加切合实际，并且是战略性安排的实施也更加切合实际。滚动安排相对

8、来说缩短了安排时期，加大了安排的精确和可操作性，是战略性安排实施的有效方法。其次，滚动安排方法使长期、中期与短期安排相互连接。保证了即使由于环境改变出现某些不平衡时也能刚好地进行调整，使各期安排基本保持一样。第三，加强了安排的弹性，对环境猛烈改变的时代尤为重要，可以提高组织的应变实力。八、网络安排技术、网络图网络安排技术的原理，是把一项工作或项目分成各种作业，然后依据作业依次进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和限制，以便运用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作。优点：（1）该技术能清楚地表明整个工程的各个项目的时间依次和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路途。（2

9、）可对工程的时间进度与资源利用实施优化。（3）可事先评价达到目标的可能性。（4）便于组织与限制。（5）易于操作，并具有广泛的应用范围，适用于各行各业以及各种任务。网络图及内容网络图是网络安排技术的基础。任何一项任务都可分解成很多步骤的工作，依据这些工作在时间上的连接关系，用箭线表示它们的先后依次，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网络图。网络图包括工序、事项和路途。重点难点解析一、五力模型（）五力分析模型是迈克尔波特(Michael Porter)于80年头初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是

10、： 供应商的讨价还价实力、购买者的讨价还价实力、潜在竞争者进入的实力、替代品的替代实力、行业内竞争者现在的竞争实力。五种力气模型将大量不同的因素汇合在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力气模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价实力，潜在进入者的威逼，替代品的威逼，以及最终一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应当包括确认并评价这五种力气，不同力气的特性和重要性因行业和公司的不同而改变。（1） 现有企业间的竞争探讨，包括影响竞争状态的因素：现有竞争者的力气和数量；产业增长速度；固定或库存成本；产品特色或转移购买成本；生产实力增加状况；

11、竞争对手类型；战略利益相关性；退出成本。（2）入侵者探讨，包括影响行业进入障碍的因素：规模经济；产品差别化；转移购买成本；资本需求；在位优势；政府政策。（3）替代品生产商探讨，包括推断哪些产品是替代品，推断哪些替代品那可能对本企业经营构成威逼。（4）买方的讨价还价实力探讨，其影响因素有：买方是否大批量或集中购买；买方这一业务在其购买额中的份额大小；产品或服务是否具有价格合理的替代品；买方面临的购买转移成本的大小；本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入；买方是否有“后向一体化”的策略；买方行业获利状况；买方对产品是否具有充分信息。（5）供应商的讨价还价实力探讨，其影响因素有：

12、要素供应方行业的集中化程度；要素替代品德业的发展状况；本行业是否是供方集团的主要客户；要素是否为该企业的主要投入资源；要素是否存在差别化或其转移成本是否低；要素供应者是否实行“前向一体化”的威逼。缺陷：事实上，关于五力分析模型的实践运用始终存在很多争辩。目前较为一样的看法是：该模型更多是一种理论思索工具，而非可以实际操作的战略工具。该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的：第一，制定战略者可以了解整个行业的信息，明显现实中是难于做到的；其次，同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不肯定是誓不两立的竞争关系；第三，行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份

13、额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获得更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。因此，要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作，以上在现实中并不存在的三项假设就会使操作者要么手足无措，要么头绪万千。波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力气的抗争中蕴含着三类胜利的战略思想，那就是大家熟知的：总成本事先战略、差异化战略、专一化战略。二、目标管理（1）定义（）定义一：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。定义二：目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制，是指在企业个体职工的

14、主动参加下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“为我限制”，自上而下保证目标实现的一种管理方法。（2） 基本思想企业的任务必需转化为目标，企业管理人员必需通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。目标管理是一种程序，是一个组织中的上下各级管理人员会同到一起来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此向责任来作为指导业务和衡量各自贡献的准则。每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。管理人员和工人是靠目标来管理，以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我限制，而不是由他的上级来指挥和限制。企业管理人员对下级进行考核

15、和奖惩也是依据这些分目标。（3） 过程：制定目标；明确组织的作用；执行目标；评价成果；实行奖惩；制定新目标并起先新的目标管理循环。（4） 目标的性质层次性；网路性；多样性；可考核性；可接受性；富有挑战性；伴随信息反馈性。（5） 优缺点目标管理在全世界产生很大影响，但实施中也出现很多问题。因此必需客观分析其优劣势，才能扬长避短，收到实效。目标管理的优点目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术不行分的团队工作则难以实施目标管理。目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任

16、力图划归一个职位或部门，简洁发觉授权不足与职责不清等缺陷。目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、主动性、创建性。由于强调自我限制，自我调整，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。目标管理促进了看法沟通和相互了解，改善了人际关系。目标管理的缺点在实际操作中，目标管理也存在很多明显的缺点，主要表现在：目标难以制定。组织内的很多目标难以定量化、详细化；很多团队工作在技术上不行解；组织环境的可变因素越来越多，改变越来越快，组织的内部活动日益困难，使组织活动的不确性越来越大。这些都使得组织的很多活动制订数量化目标是很困难的。目标管理的哲学假设不肯定都存在。Y理论对于人类的动机作了过分乐观的

17、假设，实际中的人是有“机会主义本性”的，尤其在监督不力的状况下。因此很多状况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。目标商定可能增加管理成本。目标商定要上下沟通、统一思想是很费时间的；每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽视了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。有时奖惩不肯定都能和目标成果相协作，也很难保证公正性，从而减弱了目标管理的效果。 山西财经高校相关真题参考一、名词说明1.价值链（2007年）2.目标管理（2010年）二、 简答题1. 目标管理的基本思想是什么？（2009年）2. 一个行业内部的竞争状态取决于哪几种基本竞争力？（2008年）本

18、章习题1. 简述价值链分析的基本内容。2. 何谓目标管理？其特点是什么？如何利用目标管理组织安排的？并举例说明。参考答案1. 参考答案依据价值链分析法，每个企业都是设计、生产、营销、交货以及对产品起协助作用的各种价值活动的集合。企业的各种价值活动分为两类：基本活动和协助活动。基本活动：输入物流、生产作业、输出物流、市场营销和销售、服务。协助活动：企业基础设施、人力资源管理、技术开发、选购。2. 参考答案定义：目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制，是指在企业个体职工的主动参加下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“为我限制”，自上而下保证目标实现的一种管理方法。特点：层次性；网路性；多样性；

19、可考核性；可接受性；富有挑战性；伴随信息反馈性。过程：制定目标；明确组织的作用；执行目标；评价成果；实行奖惩；制定新目标并起先新的目标管理循环。案例：海尔集团创建的日清日高管理法日清日高管理法，即OEC管理法，是海尔集团冰箱公司在管理实践中，不断创新、逐步提炼、总结形成的一种有效的企业内部经营管理体系。所谓OEC事实上是“OverallEveryControlandClear”的英文缩写，其含义是，全方位地对每人、每天所作的每件事进行限制和清理，以做到“日清日毕，日清日高”。它有三个限制体系构成，即目标体系、日清体系和激励机制。（一）日清目标体系。这是企业各项工作的指南和日常管理的重要依据，是

20、管理体系中提纲挈领的部分。目标体系由集团公司（决策层）、部门、分厂（执行层）、车间（作业层）三个层次组成。第一步，集团公司制定总目标，每年12月份集团公司依据市场改变状况和本年度目标完成状况，制定下一年度的总目标，包括产量、质量、经济效益、生产率、管理、产品开发、企业发展等内容。确定每项内容的详细目标值、工作进度、完成期和担当的部门，据此制定年度方针目标绽开实施对策表；其次步，将总目标逐项分解到各部们（分厂）。由各部门（分厂）在分解为月度目标和安排，列入OEC限制总台帐，对其中重点项目在台帐中细化单列，形成总目标的子系统；第三步，各部门（分厂）将子目标分解为各车间限制的项目，由各车间再分解为每

21、个岗位、每个员工每天的工作项目和责任，列入工作限制台帐。这样，就使得看似很大无从下手的大目标细化到每人每天的详细工作，变成了简洁、清楚、易操作的小目标，构成一个层次分明，内容完整，责任明确的目标安排体系。（二）日清限制体系。分为纵向（生产作业现场）限制和横向（职能管理）限制。依据问题、发生地点、发生时间、责任者、缘由、问题多少、损失大小、解决措施、平安事项等9个因素进行限制。生产作业现场日清的主要对象是质量、工艺、设备、物耗、生产安排、文明生产、劳动纪律等7个项目。由管理人员进行巡回检查，每两个小时将检查结果记录在相应的7张日清表中，同时将各项结果综合评价后，填写日清栏考评看法，一起公布于各车

22、间日清管理栏内。每个员工比照7个方面的标准和要求将自检结果填入“三E”（即每人、每天、每件事三个英文单词的第一个字母E），日清工作记录卡交班长考核确认。各职能管理部门依据阅读目标和安排实施限制，每天将实际完成值分别与目标值、上期完成值相比较，记录在日清限制表上，同时找出薄弱的环节和存在的问题列入重点限制项目，并分析缘由，刚好向有关单位发出纠偏单。对纠偏状况进行跟踪检查，每天记录在现场日清记录表上，对临时性的工作填写工作活页，随时进行限制，纳入例行管理。日清所要解决的问题：使月度目标和工作项目处于受控状态，对出现的问题刚好进行分析，提出整改措施，确定责任，严格进行考核。（三）激励机制。对管理人员每天按日清实际完成值与目标值、上期完成值对比，或超过、或持平、或下降，分别赐予A、B、C三个等级的评价。每天日清考核中，对发觉问题者当场赐予红卷并予以嘉奖，对责任者发给黄卷予以惩罚，并记入“三E”卡，月终发工资时兑现。除此之外，还多方面建立激励机制。一是完善用人机制，通过公司聘请、竞争上岗，充分挖掘人才；二是实行“三工并存，动态转换”的用工制度，即设置优秀员工、合格员工、试用员工三个等级，依据考核标准有升有降；三是为管理人员设置海尔金、银、铜奖，为工人设置海尔希望奖、合理化建议奖以及信得过班组、自主管理班组奖。