外企集团中国分公司绩效考核制度

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1、 XX集团 有限公司 绩 效 考 核 制 度 目 录 第一章 总则 第一条 考核目的 第二条 考核原则 第三条 考核的适用范围 第二章 考评体系 第四条 考评的组织和部门职责 第五条 考评分类 第六条 绩效管理流程 第三章 考评实施 第七条 考核的内容 第八条 考核的时间 第九条 考核流程 第四章 考评结果 第十条 考评结果的计算 第十一条 考评结果的应用 第五章 附则 第十二条 说明权 第十三条 实施细则 第十四条 修改、废除权 第十五条 实

2、施时间 第六章 附件 附表一 《述职报告表》 附表二 《部门KPI考核表》 附表三 《个人KPI考核表》 附表四 《部门/个人KPI修正表》 附表五 《高层管理人员绩效考核表》 附表六 《绩效考核申诉表》 附表七 《考核成果汇总表》 附表八 《员工实力素养评估表》 第一章 PAR总则 一、考核目的 为全面客观地考核评价公司员工的业绩，帮助员工提高素养实力和工作绩效，全面实行本公司战略以及各项管理制度和工作支配，特制定本制度。 (1)建立科学、有效的评价体系，保证各项考核工作做到公开、公允、公正，有理、有度、有效。 (2)明确公司价值导向，为公司

3、经营管理供应参考依据，不断增加公司的整体核心竞争力； (3)加强人员管理，全面分析和合理利用公司人力资源，为各岗位选、育、用、任、留合适人员供应参考依据； 二、考核原则 (1)实事求是原则：考核要围绕公司发展战略，突出关键指标和重点工作任务，以日常管理中的视察、记录为基础、定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。 (2)区分对待原则：依据人员类别、任职岗位等状况对不同岗位不同阶段进行有针对性的考核管理方法，须要对其任职状况、工作看法和工作绩效做全面的评价； (3)动态考核原则。年度目标按月滚动分解，以月保季、以季保年，确保全面完成全年任务。 (4)留意实效原则：对于不能胜任工作岗位

4、的员工要刚好按规定中止或解除劳动合同，否则，人力资源部与相关部门负责人负连带责任。 第3条 适用范围 本制度适用于富让得（中国）集团有限公司全部正式录用员工，不包括试用期员工、兼职、特约人员以及公司临时岗位的员工。 其次章 考评体系 第四条 考评的组织和部门职责 1、 考核关系 依据被考核者其工作特点和工作性质的不同，分为高层、中层和基层三类员工。高层指副总经理、总监；中层指部门经理和副经理；基层指除高层和中层外的其他员工。 绩效考核实行干脆上级考核制，考核者为被考核者的干脆上级，即由干脆上级对干脆下属进行打分。 考核关系见下表： 被考核者 考核者 副总经理/总

5、监 总经理/董事长 部门经理和副经理 副总经理/总监 主管、员工 部门经理 2、 考核领导小组 公司成立考核领导小组，对公司的绩效管理工作进行全面领导和管理。考核领导小组的成员包括总经理、副总经理。考核领导小组有关绩效管理的主要职责包括： 1)、负责提出绩效考核总体要求； 2）、负责组织召开考核领导小组会议，就绩效管理体系运行中的重大问题进行探讨、确认； 3）、对年度考核结果及其应用进行审议； 4）、指导、监督绩效管理在所分管范围内有效实施； 5）、负责按时完成对干脆下属的绩效考核； 6）、对绩效管理体系提出完善和修改建议； 7）、对考核领导小组会议或扩大会议有关探

6、讨事项进行表决。 3、 人力资源部职责 考核领导小组的常务工作机构是人力资源部，人力资源部在公司考核领导小组的领导下组织公司绩效管理工作,开展有关绩效管理工作职责包括： 1)、制定并完善公司员工绩效管理方法； 2)、对各部门管理人员进行有针对性的绩效管理培训； 3)、对各部门员工绩效考核工作进行日常的指导、管理、监督与检查； 4)、绩效考核后，进行考核成果的计算、汇总、分析，并提出考核结果的应用建议； 5)、接受和处理员工有关绩效考核的投诉。 6)、建立员工考核档案。 3、各部门负责人的职责 1)、负责本部门员工的考核工作的组织及实施管理； 2)、负责收集和积累员工的绩效

7、数据，并与人力资源部协商制定本部门员工的考核指标，如有须要，可对考核内容进行调整； 3)、负责同被考核者进行绩效支配面谈，确定被考核者的考核标准和考核方法，并在考核表上签字确认； 4)、负责指导和监督被考核者的绩效实施过程，通过定期的沟通，指导和帮助其完成工作任务； 5)、负责对被考核者进行考核评分，并向被考核者进行考核结果的反馈，指出其优点和不足，并提出改进建议； 6）、负责处理本部门关于考核工作的申诉。 第五条 考评分类 依据员工工作性质、岗位职级和工作特点不同，对公司不同层级员工分别采纳不同的考核方式，具体如下： 层级 适用范围 考核周期 考核内容 考评人 审核

8、人 高层管理人员 总经理、副总经理、各总监 半年度 所分管体系或部门半年度考核平衡计分卡、年度述职 总经理 中层管理人员 各部门经理、专业技术人员、项目经理 月度/季度 部门 KPI 分管副总 总经理 半年度 部门KPI、年度述职、 总经理 基层员工 一般人员 月度/季度 岗位KPI 干脆上级 半年度 岗位KPI、实力素养 干脆上级 第六条 绩效管理流程 绩效管理流程总体遵循绩效支配、绩效实施、绩效评价、绩效改进PDCA循环管理过程。绩效管理流程分为绩效目标的制定、绩效辅导与监控、绩效考核、绩效反馈与沟通、绩效申诉、绩效结果审定等六个环

9、节。 一、绩效目标的制定 1、设置关键绩效考核指标的基本要求： 1）、关注价值——引导工作的方向，关注真正的价值，真正让每个员工担当各自的岗位职责； 2）、重点突出——重点应放在工作重点、弱点和难点上； 3）、简洁——避开收集浩大的数据、或进行困难计算，也不应投入大量人力； 4）、明确——绩效目标应当是具体明确的、可衡量的、要有明确的考核标准； 5）、可达到——目标应经过努力后能够达到，且受时间和资源的限制，不行超越可控范围； 6）、可操作——不好操作或无法取得数据来源的考核内容不列入考核范围； 7）、可量化——考核指标应尽可能量化，将工作内容逐一分解细化； 2、设定绩效目

10、标要考虑以下因素： 1）、部门指标涉及：企业的战略目标和年度支配；部门职能、制度或工作流程；部门/工作团队的重点工作任务；达成部门关键绩效的财务类指标；部门担当的学习与发展类指标。 2）、岗位指标涉及：员工承接的部门一般绩效指标；岗位工作职责、工作内容与岗位规范；管理改进和工作实力；工作看法行为表现和自身综合素养评价；员工将来的职业发展规划。 3、考核期间的考核指标和考核标准经考核者与被考核者双向沟通、达成一样后确定，形成《部门KPI考核表》（见附件2，针对部门经理考核）或《个人KPI考核表》（见附件3，针对员工考核），并由考核双方在相应表上签字，作为考核评价的依据。 4、双方签字确认

11、后标记着绩效目标制定的完成。在以后的绩效执行过程中，要严格依据绩效指标和标准进行考核，不得随意更改。 5、若由于公司经营战略发生重大调整、部门出现合并或工作职能发生重大改变、个人职位发生变动等缘由导致工作内容发生改变，可在报考核领导小组同意后对部门/个人绩效考核指标进行调整。由部门负责人或员工填写《部门/个人KPI修正表》（见附件4），经考核领导小组或人力资源部审批后按修正后的指标或指标考核标准执行。 二、绩效辅导与监控 1、绩效目标实施过程中考核者要时刻关注被考核者的表现和行为，记录可对绩效结果达成造成确定影响的关键事务与行为表现，留意与被考核者之间的沟通与沟通，刚好为其供应支持与辅导

12、，确保员工工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素养。 2、部门或员工在执行绩效支配过程中，若遇到困难、需寻求确定资源帮助或指导时，可干脆与考核者或人力资源部进行沟通。考核者有帮助其解决与工作有关的疑问及供应相关合理资源的义务，人力资源部有解答与绩效技术层面有关疑问的义务。 3、在绩效监控阶段，管理者主要担当两项任务：一是通过持续不断地沟通对员工的工作赐予支持，并修正工作任务与目标之间的偏差；二是记录工作过程中的关键事务或绩效数据，为绩效评价供应信息。 三、绩效考核 1、部门考核评价 部门考核先由部门负责人自评，再由考评领导小组对于被考核部门进行绩效评定，

13、所评定分值为部门最终绩效的得分。 2、员工考核评价 针对员工考核，首先被考核者 在《个人KPI考核表》上进行自我评估。部门负责人在参照被考评人自评基础上，依据被考评人考核期内工作绩效表现对被考核人进行考评，经分管领导审核后，报人力资源部备案。 四、绩效反馈与沟通 1、考核期结束，考核者应刚好与被考核者进行绩效面谈与沟通，绩效沟通主要由干脆主管或部门负责人组织进行。 沟通的主要内容应包括但不限于：总结绩效指标达成状况，确定前期工作成果，指出工作或实力的明显不足或缺失，明确下一阶段工作目标、重点努力方向和改进方法。 2、考核者与被考核者需当面沟通，沟通方式不限，经双方签字确认后，存入绩

14、效考核档案备案。 五、绩效申诉制度 1、考核结束后，被考核者如对考核结果存有异议，可在考核申诉期（绩效结果反馈后一周内）进行绩效申诉，申诉时申诉人需填写《绩效考核申诉表》，说明绩效申诉事项及缘由，并举证相关的绩效数据。 2、被考核者进行申诉，应首先向干脆上级反馈并通过沟通方式解决；无法达成一样的，部门或员工有权向上一级领导或分管领导申诉；假如被考核者对上一级领导或分管领导考核结果仍有异议，应在接到考核结果的3个工作日内向人力资源部提出书面申诉，并附相关说明材料。人力资源部将申诉材料汇总后进行调查、协调和跟踪，并将调查结果和处理看法上报考核领导小组批复。人力资源部在7个工作日内，向提起申诉

15、的部门或员工个人答复最终结果。最终结果一经确定，不再更改。 六、绩效结果审定 1、经考核领导小组形成的绩效考核结果和部门负责人以上中高级管理人员的考核成果，经审批后报公司总经理最终批复，总经理有权依据企业实际经营状况和将来发展须要进行适当调整或修定。 2、部门负责人以下（不含）人员的考核成果经分管领导审批后报人力资源部汇总存档。 第三章 考评的实施 第七条 考核的内容 1、 高层管理者考核内容 1）、对高层管理者的考核事实上就是对各系统经营与管理状况进行的全面系统的审核，因此，对于高层管理者的考评实行平衡计分卡与述职报告相结合的形式。 2）、经营目标完成的考核重点集中在基于

16、策略重点落实而制定财务指标、内部运营指标、客户指标和学习发展类指标的完成状况。 3）、述职报告主要包括：半年度部门绩效目标达成状况、下一考核周期工作支配和管理改进等。管理改进主要包括流程建设、人才培育和团队建设、个人素养实力提升等内容，由考评委负责评估， 2、 中层管理者考核内容 部门目标的达成作为中层管理者的主要考核点，其主要考核形式是员工述职报告（形式同高层管理人员述职报告）协作以KPI（关键业绩指标）为核心的绩效考核。 关键业绩指标（Key Performance Index，简称KPI）来自公司年度目标的层层分解，能够反映公司关键重点经营活动状况，用来定期衡量中层及以上完成重要

17、工作和关键工作的成果。 3、基层工作人员绩效考核内容 对基层工作人员的考核主要是考核本职工作完成程度等关键绩效指标的KPI考核以及在工作完成过程中表现的工作行为等实力素养考核。 第八条 考核的时间 1、基层员工工作任务按月度、年度考核。月度考核的考核时间为次月10日前进行； 2、中层员工按季度、年度考核。季度考核时间为每季度结束后的10日内进行，取每月度绩效考核成果的平均值，月度只计分不考核。 3、高层员工工作任务按年度考核，每半年度考核的考核时间为每半年度结束后的半个月内组织实施进行。 注：上述考核时间如遇节假日，实际开展时间可依据公司具体支配和节假日状况予以敏捷调整，由人

18、力资源部临时下发通知规定。 第九条 考核流程 1、 部门考核流程 序号 步骤 留意事项 1 制定部门KPI （1）考核期初，由公司考核领导小组与人力资源部组织各部门依据公司年度经营目标和支配，制定各部门关键绩效考核指标，同时指定数据供应部门和数据审核部门，并形成《部门KPI考核表》，经考核领导小组审批后生效。 （2）考核指标一经确定考核期内将不得更改。如需修正经分管领导审定，填写《部门/个人KPI修正表》，考核领导小组同意后进行修正。 （3）如在考核过程当中，有新单位或部门建立并须要考核的，需在其成立后的一个月内上报当年的支配和考核指标，否则该单位或部门考核分取全部参与考

19、核部门的最低分；特别状况经考核领导小组同意，可免除当年考核。 2 考核实施 (1)人力资源部门组织相关职能部门和业务部门收集整理考核数据并保证数据真实有效。每次考核起先后，数据供应部门应在规定时间内将考核数据提交人力资源部，由人力资源部汇总后转交数据审核部门予以核对。 (2)考核领导小组召开考评会议，对各考核单位的考核结果进行审议，同时接受被考核部门的说明与说明，对考核中出现的问题予以决策。 (3)人力资源部依据部门绩效考核指标及其计算方法计算部门绩效考核结果并上报考核领导小组审批。如有疑问，考核领导小组依据须要向被考核部门、数据供应部门或数据审核部门提出质询，被质询部门应在3个工

20、作日内赐予合理性说明。 (4)部门绩效考核结果必需以考评会议的方式通过，并向各部门负责人转发本部门具体考核结果（含各项指标得分）。申诉期限过后，考核汇总结果以考核领导小组名义在公司范围内公布，作为后续奖惩管理的依据。 3 考评结果 部门经理做《部门KPI考核表》，其考评由分管领导负责，考核领导小组审核，形成《考核成果汇总表》，经考核领导小组经批准后，将考核结果反馈给相关考核人及被考核人，同时报人力资源部与财务部备案。 4 免考说明 （1）考核时成立部到3个月的新建部门，可以不参与考核。 （2）因部门性质特别、部门工作在考核期内发生重大改变、部门考核条件不成熟的部门，经考核领导小

21、组批准后，可以不参与考核。 （3）免考部门考核成果，取全部参考部门的平均值。 2、员工绩效考核流程 序号 步骤 留意事项 1 制定岗位KPI 由人力资源部及部门经理依据工作进度、工作支配及工作内容制定员工KIP考核数据，并形成《岗位KPI考核表》，经考核领导小组审批后生效。 2 考核实施 人力资源部依据岗位绩效考核指标及其计算方法计算部门绩效考核结果。 3 考评结果 员工做《岗位KPI考核表》。其考评由被考核员工的干脆上级负责，上级领导审核，形成《考核成果汇总表》后，将考核结果反馈给相关考核人及被考核人，同时报人力资源部与财务部备案。 第四章 考评结果 第

22、十条 考评结果的计算 层级 考核周期 考核内容 绩效得分计算公式 高层管理人员 半年度 所分管体系或部门半年度考核平衡计分卡、年度述职 所分管体系或部门半年度考核成果加权平均值×70％+年度述职×30％ 中层管理人员 月度/季度 部门 KPI 部门KPI考核成果 半年度 部门KPI、年度述职、 半年内部门月度KPI考核成果平均值×80％+年度述职×20％ 年度 部门KPI、年度述职、 （∑季度考核得分/4）×80%+年度述职×20％ 基层员工 月度/季度 岗位KPI 岗位KPI考核成果 半年度 岗位KPI、实力素养 半年内岗位月度考核成果平均

23、值×70％+实力素养考评×30％（业务） 半年内岗位月度考核成果平均值×60％+实力素养考评×40％（非业务） 年度 岗位KPI、实力素养 （∑季度考核得分/4）×70％+实力素养考评×30％（业务） （∑季度考核得分/4）×60％+实力素养考评×40％（非业务） 第十一条 考评结果的应用 1、 月度考核得分对应的绩效等级及绩效系数 每月15号之前行政人事部负责统计绩效考核结果，依据以下成果兑现月度绩效考核 考核结果评价 优秀 中等 需改进 考察 人员考核得分 95分（含）以上 75（含）～95分 60（含）～75分 60分以下 所属等级 A B C

24、 D 月度结合绩效工资系数 绩效工资×120% 绩效工资×100% 绩效工资×90% 绩效工资×80% 2、年度考核得分对应的绩效等级及绩效系数 年度末汇总被考核人员各月得分，除以12个月后的得分作为被考核人员年度绩效考核得分后，依据以下成果兑现年度绩效考核。 被考核人员得分 95分（含）以上 75（含）～95分 60（含）～75分 60分以下 所属等级 A B C D 年终绩效指标值 奖金+ （奖金）×100% （奖金）×90% （奖金）×60% 注：上表中所提的奖金属于职员的年度奖金总额，月度及季度奖金不纳入年终考核。 3、奖罚形式

25、与标准 3.1嘉奖 序号 嘉奖种类 形式 适用层级 标准 1 通报表扬 公司通过书面形式对员工的优秀实际进行通报表扬 —— —— 2 荣誉嘉奖 授予“优秀员工”等荣誉称号 —— —— 3 物质嘉奖 公司视实际状况，发放奖金或奖品 基层 （1）连续三个月月度考核等级为【 A 】者嘉奖300元； （2）连续六个月月度考核等级为【 B 】者嘉奖200元； 中层 连续两个季度以上月度考核等级为【 A 】者或全年四季度考核等级都是【 B 】者嘉奖1000元。 高层 全年考核等级都是【 B 】者嘉奖2000元。 4 晋升/提薪嘉奖 依据员工个人表现

26、和个人实力状况进行职位或工资的晋级 基层 连续半年累计六个月以上月度考核等级为【 A 】者或全年等级都是【 B 】，经公司考核赐予提薪嘉奖，晋升一级工资（如有岗位空缺可考虑晋升） 中层 全年四季度考核等级都是【 A 】，经公司考核赐予提薪嘉奖，晋升一级工资（如有岗位空缺可考虑晋升） 注：以上嘉奖均以考核完毕的次月起先执行。 3.2惩处 序号 惩罚措施 层级 标准 1 降职 中层 连续两个季度以上月度考核等级为【 D 】者或全年四季度考核等级都是【 C 】者，经公司考核赐予留岗查看运用，如考察期间无提升，赐予降职一级（或降薪一级）处理。 高层 全年考核等级都是【

27、C 】者, 经公司考核赐予降职一级（或降薪一级）处理。 2 降薪 基层 连续三个月月度考核等级为【 C 】者或连续六个月月度考核等级为【 D 】者，经公司考核赐予降薪一级处理。 3 解除 基层 连续六个月月度考核等级为【 D 】者，经公司考核赐予留岗查看运用，如考察期间无提升，即可淘汰（终止合同）。 注：以上惩处均以考核完毕的次月起先执行。 第五章 附 则 第十二条 说明权 本制度的说明说明权归公司人力资源部。 第十三条 实施细则 本制度与公司《薪酬管理制度》配套运用，其他未尽事宜及相关实施细则由人力资源部刚好补充。 第十四条 修改、废除权 本制度由人力

28、资源部修改、废除，经考核领导小组审批确认后生效。 第十五条 实施时间 本制度的实施时间由考核领导小组审议通过后方可生效，凡与本制度相抵触的，以本制度为准。 第六章 附件 附表一 《述职报告表》 附表二 《部门KPI考核表》 附表三 《个人KPI考核表》 附表四 《部门/个人KPI修正表》 附表五 《高层管理人员绩效考核表》 附表六 《绩效考核申诉表》 附表七 《考核成果汇总表》 附表八 《员工实力素养评估表》 富让得（中国）集团有限公司

29、 二零一二年十二月 附表一： 述职报告表 姓名 职位 考核周期 半年述职报告（50分） 本期主要工作回顾（业绩） 阅历与不足 调整或改进支配 特别说明 管理改进（50分） 序号 项目 权重 相关项目及完成状况 考核人评分 1 部门流程及系统建设 10 2 人才培育和团队建设 10 3 部门沟通协调和合作 20 4 个人素养和实力提升 10 半年度述职成果 述职报告评分 管

30、理改进评分 综合得分 考核人评语： 考核人签名： 日期： 自评： □优秀 □良好 □合格 □尚待改进 被考核人签名： 日期： 附表二： 部门KPI考核表 部门： 考核周期：□月度 □季度 考核期间： 年 月 至 月

31、 序号 考核指标 考核指标标准 分值 实际达成状况 数据来源 审核部门 考核得分 1 2 3 4 5 6 7 8 合计分值 100分 合计得分 部门负责人签字及日期：________________ 分管领导复核及日期： _______________ 人力资源部审批及日期：_____________

32、_____ 附件三： （月度/季度）岗位KPI考核表 被考核人： 所在部门： 岗位： 考核周期： □月度 □季度 考核期间： 至 考核指标 权重 评分标准 考核评定 考核人 考核得分 考核系数 KPI 指标

33、 被考核人确认： 分管领导审核人 ： 分管副总审批： 合计得分： 附件四： 部门/岗位KPI修正表 类别：□ 部门考核 □岗位考核 部门： 部门负责人： 考核周期：□月度 □季度 序号 原KPI指标 修正KPI指标 修改缘由与理由 名称 考核标准 数据

34、来源 权重 名称 考核标准 数据来源 权重 1 2 3 部门负责人看法： 分管领导看法： 人力资源部审批看法： 最终修订结果： 附表五 高层管理人员绩效考核表（模板） 姓 名 职 务 考核时间 指标维度 KPI指标 权重 绩效目标值 得分 财务类 内部运营类 客户类 学习发展类

35、 本次考核总得分 考核指标说明 被考核人 考核人 复核人 签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期： 附表六： 绩效考核申诉表 申诉人姓名 部门 职位 考核时间 序号 申诉事项 申诉理由 事实依据 1 2 3 部门负责人及分管领导看法： 人力资源部看法： 考核领导小组审批看法： 最终处理结果： 附表七： 考核成果汇总表 部门： 考

36、核期间： 序号 姓名 岗位 考评成果 评定等级 考评系数 备注 注：评定等级分为优秀、中等、需改进、考察四个等级，其对应系数分别为1.2

37、、1.0、0.9、0.8。 制表人刚好间： 审核刚好间： 考核领导小组审批刚好间： 附表八： 员工实力素养评估表 姓名 部门 岗位 日期 类别 考评项目 权重 项目描述 差（D） 一般（C） 良好（B） 优秀（A） 自评得分 上级评分 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 岗位技能 执行力 10% 能否贯彻执行公司各项规章制度和确定 不能有效贯彻执行公司各项规章制度和确定 基本能够贯彻执行公司各项规章制度和确定 一贯能够贯彻执行公司

38、各项规章制度和确定 一贯能够较好贯彻执行公司各项规章制度和确定，并能不断找出不足，进而提升团队业绩 推断实力 8% 对事物、现象的甄别与断定的实力 各方面推断力都很一般 只能推断一些简洁事物、现象 具备综合分析、推断的实力，对工作有所帮助 推断快速、精确且富有远见卓识 专业学问 10% 岗位必需专业学问的驾驭程度 岗位必需及相关的专业学问驾驭甚少 对岗位相关专业学问基本驾驭 驾驭岗位相关学问，并能敏捷运用 专业学问丰富，能融会贯穿 工作方法 10% 解决问题的形式、途径 单一、呆板，方式不合时宜 能正确开展工作，但效果一般

39、方法得当，富有成效 产生志向效果 工作阅历 10% 由工作实践积累的学问或技能 基本无阅历可谈 具备一些简洁阅历 擅长积累 阅历丰富 学习实力 6% 接受新学问的速度、方法、主动性 很少主动学习 能学习工作所需的学问技能 主动学习，实力有提高 学以致用，改善业绩 创新实力 6% 不断接受新事物、新观念，擅长创新进取 因循守旧 间或有创新思想或独到见解 能够主动考虑深层次问题，乐于发表创新思想与见解 一贯创新，并能敏捷运用到工作中 岗位素养 忠诚度 6% 能否融入企业文化，并主动维护企业利益 不认同企业文化，没

40、有主子翁责任感 对公司企业文化有一般了解，不大重视公司利益 了解企业文化，自觉维护企业利益 能够融入企业文化，有剧烈归属感，自觉维护企业一切利益 奉献性 6% 无私奉献，不计个人得失 斤斤计较，为了个人的私利不惜损害企业利益 能够依据公司须要加班加点，但常常会要求公司赐予各类补偿 为了公司利益，能够牺牲个人利益，听从吩咐，有奉献意识 把企业利益放在首位，无私奉献，从不计个人得失 敬业精神 7% 高度负责的精神和锲而不舍的精神 应付工作且常常推卸责任，工作常常半途而废 责任心一般，不能主动担当责任，无特别缘由可以完成工作 了解自己的职责且有责任心，

41、想方设法完成本职工作 竭尽所能并勇于担当责任，很有耐性和毅力，工作持之以恒 团队精神 8% 善待他人，敬重每一个人，擅长协调、沟通、协商 个人主义严峻，不愿与他人合作，工作中始终处于被动局面 应他人要求或必要时才与其合作，虽不影响工作，但沟通不够主动 常争取他人合作或帮助别人开展工作，协调、沟通方法得当 与他人协调无间，顺当完成工作，擅长协调与沟通且卓有成效 纪律性 5% 自我约束力及是否违反公司规章制度 自我约束差、时常出现违纪现象 提示、要求下能够遵守公司规章制度 能自觉遵守公司各项规章制度 遵章守纪，并教化、影响他人 主动性 8

42、% 无详尽指示、无人监督下的工作实力 只能照章行事，需不断督促 日常工作无需指示，但新任务需督促 主动开展工作 始终主动工作且工作有支配 小计：∑考评项目 评价等级：（请在相应位置上划∨） A（90-100） B（89-80） C（79-70） D（69-60） E（60分以下） 评语 干脆上级签字： 备注：1、指标的总分值为100分，总分值=∑项目分值 2、工作看法和工作实力各项指标考核得分==分值×百分比； 3．最终得分=岗位技能得分+岗位素养得分